“彼得原理”和层级权力

陈彩虹

一

在现代社会各种大中型组织中，如果说存在大量值得深入探究的运行奥秘，那么，二十世纪六十年代出现的“彼得原理”就是挖掘这些奥秘的“药引子”。通常情况下，我们很难依靠“药引子”去治愈什么，但没有它，就无法启动“主药”的功能。这就是人们持续地讨论和研究“彼得原理”的原因。通过它，可以拨开现代社会组织的层层迷雾，看到许多奇观异景，得到一些令人惊奇的结论。

“彼得原理”是美国管理学家劳伦斯·彼得从大量层级组织运行中总结出来的经验规律。它描述了组织中人员层级晋升的原因和后果，从一个特殊的视角揭示出现代社会组织内存在的秘密，驱动人们深入组织的层级之中去发现和诊断存在的问题，对症解决运行中的矛盾，保证组织未来可持续的发展。

现代社会的绝大部分组织都是层级式的，大中型组织则无一例外，如政府机构、军队、公司、大学等，这些组织一般有三到五个层级。彼得发现，社会组织中的人员晋升，基本遵循“胜任与否”的规则——低层级的胜任者将晋升到上一层级；不胜任者会停留在某个层级。例如，在一家有股、科、处、部和总裁五个层级的大公司里，科级胜任者会晋升到处级，处级胜任者再向上晋升等；科级的不胜任者一般不会得到晋升，停留在这个层级上。鉴于这种“胜任晋升规则”在现代层级组织中极为普遍，彼得就将其命名为“原理”了。

“胜任晋升规则”看起来平淡无奇，实际蕴含极为深刻的道理。它契合争强好胜的人性，包含奖勤罚懒的底层逻辑，能够有效地激励人的能量得到最佳发挥，从而保证层级组织的顺畅、有序和有效运行。留意一下现实社会生活中的层级组织就会看到，这种规则已经成了一种基本的组织晋升制度安排，几乎没有哪个层级组织不是按照这个规则进行人员提拔晋升的。

然而，“胜任晋升规则”却未能带给各种社会组织大体一致的积极结果，“胜任晋升”并不总是组织良好运行的充分条件。各种社会组织的故事，天天都在上演，表明它们的生存、发展和衰亡，要么与“胜任晋升规则”没有多么紧密的关系，要么是这一规则未能得到名实相符的贯彻执行。就“彼得原理”面世后大量的社会组织演进历史来看，后者占有相当大的比重。不论社会组织运行得正常，还是面临重大挑战，又或者可能走向终结，只要涉及的基本原因是人，无一例外与“胜任晋升规则”的实践好坏密切相关。这个问题的实质在于，一个由足够多真正胜任者构成的社会层级组织，通常是没有什么力量可以阻止它成功生存和发展繁荣的，除非出现外部毁灭性的情况，如巨大的自然灾害、市场崩盘和意外突发事件等。

谈及“胜任晋升规则”的实践，很显然，我们首先需要明白社会组织的层级特征和胜任的基本含义。一个社会组织的不同层级，是不同权力、责任和资源的综合存在，这种存在有着从低层级到高层级顺序依次上升的特点，一级高于一级，故被称为“等级”或是“级别”；越是高层级，权力、责任和资源的等级就越高，反之则反是。由此，下级和上级划分得清清楚楚；上下级之间的关系，自然就是下级依从或服从上级。

所谓胜任，通常是指个人能力的充分展现。这种能力表现为轻松无碍地完成确定的任务，不仅“看得见”从而可计量，同时还显示出较大的潜在扩展发挥空间。一般而言，这种胜任能力由个人的知识、技能、经验和智慧等构成。在层级组织的运行中，通过一件件任务的有效完成，或单项显露，或多面展示，或综合表现，日积月累或明或隐地将每个人的能力归类分级，最后转化为晋升与否的依据。应当说，在一个正常运行的社会组织里，这种依据会逻辑使然地成为实践的基础，胜任者总是能够得到应有的晋升。

当我们将组织层级特征和个人胜任能力结合起来观察时，一个无法漠视的现象骤然出现——不同的组织层级，不只是承担不同的责任，同时还拥有不同的权力，能够支配不同的资源。当某人从低层级晋升到高层级后，他既可以最佳地贡献个人能力，圆满甚至超圆满地完成任务，也可以平庸地使用个人能力，较多地依靠增加的权力和资源，在一定的时间内，并不落后甚至较好地完成任务。也就是说，较高层级的权力与更多的资源和个人胜任的能力之间，存在某种潜在的替代性关系。这种关系并非一目了然，但也不是不可捉摸，只是不深入层级组织之中，不足以清晰把握和理解而已。正是这种替代性关系的揭示，显露出一个社会层级组织生存发展的大问题。

在社会组织的运行中，某个层级任务的有效完成，究竟主要是胜任者的个人能力导致的，还是因为个人拥有的层级权力足够大，大到可以去支配足够多的资源获得的，其内在的寓意，不可不加以深思。对于层级组织的生存和可持续发展而言，它们所预示的后果走向更是大相径庭——或繁荣向上，或不进不退，或日趋衰落。在这里，“彼得原理”引领着我们打开了社会层级组织运行的一扇神秘的大门。

二

社会组织的层级安排，不论是三、五层还是更多层次，基本可以简化为高层、中层和基层三个大的层级。一般的分工是，高层负责决策，中层承担治理或管理，基层具体操作執行。所谓层级任务，大体由决策性事项、管理类工作和操作执行事务三大块组成。由于不同层级有不同的任务要求和目标，因而配置有不同的权力和相应的资源，并配套有权力和资源运作的机制，其中“执行服从管理，管理服务决策”是必须遵循的最基本规则，它决定着整个层级组织的运行是否权威、有序和有效。从这个视角来看，组织层级的第一特征是属于权力和资源的，高层、中层和基层之说，实际上就是不同层级的权力之分。我们称之为“层级权力配置”。

社会组织的层级运行，总是由具体的个人实现的。基于不同的任务，各层级需要拥有不同知识、技能、经验和智慧的个人，即高层能决策、中层会管理和基层懂操作的人。从这个视角来看，不同层级对个人能力的要求各不同。虽然说，决策、管理和操作三种人的能力，并不存在绝对的大小升降序列关系，即不是说决策能力一定高于管理能力，管理能力一定高于操作能力，但从全面、整体、长期和复杂性考虑，也从决策、管理和操作带来的后果大小衡量，社会的基本共识是决策能力要求最高，管理能力要求次之，操作能力处于最低位置。这样的能力需求结构，显示出组织层级的第二大特征，我们称之为“层级能力要求”。

社会组织的层级由下往上，一方面是由低到高的权力配置，另一方面是由小到大的个人能力要求，权力和能力配对问题因此突显出来。理论上讲，基层配能力较弱者，中层配能力较强者，高层配最强者，必将构成层级组织权力和个人能力的最优配对。这也就是现实社会生活中层级组织能力配位的理想状态，大有“好马配好鞍”的意味。“胜任晋升规则”及实践在某种意义上讲，正是着眼于将有能力的人从低层级晋升到高层级，通过激励个人的知识、技能、经验和智慧得到最佳发挥，动态地保证不同层级的能力配位。由此可见，“彼得原理”发现的这种“胜任晋升规则”，就是权力和个人能力达到最优配对的基础性制度安排，无论如何强调它在社会组织中的重要性，都是不为过的。

不无遗憾的是，社会组织的“层级能力要求”和“胜任晋升规则”之间存在一个天然的错位。当胜任者从低层级晋升到高层级时，他的胜任能力其实是属于原有低层级的，并不代表他在晋升后的高层级还能确定无疑地胜任，毕竟高层级有着大为不同的能力要求。例如，一位能干的科员晋升为科长，并不意味他一定会是能干的科长；能力超群的科长晋升为处长，也不表明他在新的层级上还能够力压群芳。所谓错位，就是低层级胜任者晋升后与高层级能力要求之间的差距，具体表现为新层级上的任务能否有效完成。

毫无疑问，任何低层级胜任者晋升之后，首先面临的重大课题，就是如何消解这个错位。不同的消解方式，自然会衍生出不同的故事来。这些故事，不只是关联胜任者本人职业生涯的未来走向，更是关联社会组织的生存和可持续发展问题。

一般而言，消解错位的方式主要有三种：一是重塑基本能力。胜任者晋升到高层级后，努力学习新的知识，注重掌握新的技能，用心积累新的经验，创造性地工作，尽快地将自己的能力提升到新层级所要求的高度上来，达到能力配位的状态。二是惯性倚权行事。胜任者依托晋升前层级上的胜任能力，特别是其中的成功经验，依葫芦画瓢地顺势而为，旧瓶装新酒，主要倚重于新层级上较大的权力和较多的资源来完成新层级上的不同任务。三是偏好权力而为。胜任者不重视新的知识、技能和经验等的能力提升，主要利用和把玩新层级上的“位高”与“权重”来采取行动，或多耗资源，或寅吃卯粮，或巧搭便车，甚至抢功推责，以实现新层级上任务的完成。在社会层级组织的实际运行之中，这样三种不同的方式都有鲜活生动的表现。

不同的错位消解方式，必定会带来大为不同的后果，显现出它们优劣对比的巨大差异。以能力配位为基础，以层级任务的有效完成为标准来看这三种方式，“重塑基本能力”显然是最佳的。它可以强有力地保证个人能力和层级任务完成的高度匹配，手段和目标的一致性达到最高境界，水到渠成地增加层级的边际贡献，增加层级任务完成的现实总量和潜在总量，增加整个社会组织层级运行的可持续性。

“惯性倚权行事”次之。在这种消解方式下，个人能力的错位并没有得到实质性的改变，原有层级上的胜任能力勉为其难地在新的层级起着作用，小马拉大车，基本谈不上创造和创新。新层级任务的有效完成，相当大部分只能是拜晋升后的权力所赐，更多资源的消耗在所难免，并有日趋严重的倾向。

“偏好权力而为”是最差的方式。在这种方式下，个人能力不仅没有得到与新层级相匹配的提升，原有层级上的能力也消退或转化为对新层级权力的把玩技巧，错位实际上拉得更大——不仅既存资源运行的效率不高或无效消耗很多，组织中各种潜在的创造能力也被压制，叠加起来的负面效应，就是会产生更多更大的“偏好权力而为”，层级任务的完成需要越来越多的资源耗费，更需要越来越大的权力支撑，最后将总资源的消耗和内部冲突演化到极致，销蚀并摧毁社会组织层级运行的资源基础和权力配置基础。

在社会组织的运行中，某个层级的运行是整个组织运行的基础，而所有层级的相互关联运行，就是整个组织运转的全部。从“重塑能力”到“惯性行事”，再到“偏好权力”的层级运行优劣顺序，也是整個组织运转生死存亡的命运排列。当且仅当整个组织的全部层级都处于“重塑能力”的运行之中时，这个组织的生存和可持续发展才是有确实保障的；如果部分层级的运行偏离“重塑能力”而向“惯性行事”或“偏好权力”靠近，这个组织的未来发展就令人担忧；如果部分或全部层级远离“重塑能力”，“惯性行事”和“偏好权力”成为层级运行的主流，这个组织离分崩离析也就为期不远了。

三

在社会组织层级的运行中，“重塑能力”也好，“惯性行事”或是“偏好权力”也罢，它们都是“胜任晋升规则”下个人的主观选择。现在的问题是，为什么人们会做出这样或是那样的选择？是什么力量驱使人们做出各种不同的选择？有没有某种足够大的力量，激励个人只是积极地“重塑能力”，而不是依靠“惯性行事”，更不去“偏好权力”，以实现社会组织的正常运行和可持续发展？

“彼得原理”揭示的内在驱动力是很明确的，低层级的胜任者将获得向高层级的晋升，其中胜任的评价标准，是层级任务能得到有效完成。这种以结果论高低的评价标准，隐含了正面或负面的多种可能的实现手段——因为结果为王，何种手段都可以各显神通。也就是说，在“胜任晋升规则”下，个人为完成层级任务，既可能选择“重塑能力”，也可能选择“惯性行事”或“偏好权力”。要知道，结果驱动下的手段选择多元，是人类社会由古到今普遍存在的现象，它源于人性中固有的经济理性或说自利本质。这就是说，“彼得原理”中的“胜任晋升规则”并不包含个人运用手段的明确规定，人们做出这样或那样大不相同的选择，都是不意外的。

社会组织是否可以转向以手段而非结果来评价，将胜任定位在手段的合理运用之上，“重塑能力”为优，“偏好权力”为劣，“惯性行事”为中间状况，激励个人理性选择重能力提升，而非钟情权力之用呢？回答是否定的。且不说这种评价的技术程序难度，还有可能造成超常成本负担，仅仅将这些多元的手段进行清晰地界定划分就是一个难以做到的事情，当然更谈不上对它们进行评价了。迄今为止，我们也没有看到过哪个社会组织会以手段为标准来确定个人是否胜任。手段无法代替结果作为评价胜任的标准，这是社会组织运行中的刚性规定。

将手段和结果结合起来进行评价，从理论上讲，倒是具有一定的可能性。在层级任务有效完成结果明确的格局下，溯源而上进行反向追踪，总是可以通过因果关系链发现某种手段使用的相对确定性，因而有可能辨识出层级任务的完成所依靠的是能力还是权力。显而易见，这样的评价是最理想的。但是，还是基于各种手段的清晰界定划分难以实现，回溯性的追踪最多也只能是大致推测，甚至有可能掉入猜测的陷阱之中，引发更为复杂的局势。这种完美的评价，也只能是纸上谈兵，现实中很难实施。

在“胜任晋升规则”之下，社会组织实际只有“华山一条道”可走，即以层级任务的完成结果来评价个人是否胜任。相应地，社会组织面临的挑战，就是在客观评价标准唯一的前提下，激励个人对于“重塑能力”的主观选择。鉴于个人经济理性的本质，这里的挑战可以归结为这样的问题：社会组织如何让“重塑能力”而不是“偏好权力”有更强大的激励性，以至于人们“理性地”倾向于提升能力，而不是热衷于权力。

能力是属于个人内在的资源，权力则是外部赋予的能量。以层级任务的有效完成为标准，极端地设想一下，如果层级权力足够大，大到几乎不需要多少个人的能力运用就可以实现任务目标，指望个人会努力去“重塑能力”，那是不现实的；相反，如果层级权力极端小，小到个人就是全凭能力也难以达到任务目标，指望个人超乎寻常地“重塑能力”，同样是不现实的。这告诉我们，社会组织若要激励个人“重塑能力”，首先要做到的就是避免层级权力的过大或过小的极端性配置，让权力与层级任务目标均衡匹配，这构成了社会层级组织激励的第一原则：权力和职责对等。

从某种意义上讲，社会组织的层级一经设定，基本的权力和职责对等就随之形成，层级组织激励的第一原则是有“与生俱来”的基础保障的。一个社会组织的高层、中层和基层，之所以相应地配置决策权、管理权和执行权，就是根据不同层级职责任务来进行的——决策权对应的是组织生存和发展的战略性事项，围绕组织的核心效率（或效益），决定全部资源的整体安排和重点；管理权对应的是协调各种资源的运行，最小化内在摩擦，实现最优的运行效率（或效益）；执行权对应的则是既定事项的执行或操作，简单来说就是“做事”。这种源自组织层级规定而来的“权责对等”，界定了不同层级权力的性质，也划分了不同层级权力的边界，形成了一个组织初始的“分权”。

组织层级权力的初始配置是一回事，运行是另外一回事。当某种运行中的层级权力超过既定的边界时，“权责对等”的基础就会受到冲击甚至破坏。事实上，组织层级权力具有双重性，一方面是初始配置的“分权”，另一方面则是权力“等级”运行中衍生出来的大小之分，即决策权大于管理权，管理权大于执行权。从后者来看，不同的权力一旦可以比较大小，初始的“分权”就很容易被实际运行所打破：大权可以取代小权，小权也可能蚕食大权。本来，层级组织由下往上的权力“等级”，不是上层权力对于下层权力的覆盖，也不是下层权力对于上层权力的掏空，但组织层级的实际运行却时常会出现这样的结果。在现实社会生活中，我们讲，某个组织的权力运行“过于集中”或“过于分散”，说的就是这样极端性的情况。

如何在层级权力的运行中确实保障层级“分权”的格局不被冲击或破坏，或者说，确保层级权力不跨层行使，构成了社会层级组织激励的第二原则。理解这一原则的关键在于，“分权”一旦不复存在，层级的“权责对等”就是一句空话，层级权力就会出现事实上的极端性分配，引发个人“重塑能力”来完成层级任务的动能完全消失，最后的结果就是组织生存和发展的前途堪忧。

任何社会组织都具有一定的专门性，即便是综合性很强的组织也不例外。这就决定了在任何一个社会組织内部，专门知识是不可或缺的。这些专门知识大多会归属于相应的层级，落实在不同的个人之上，大致可用专门决策、专项管理和特殊执行知识来划分。例如一家化工集团，不同层级总是对应不同的化工决策、管理和操作等专门知识的要求，因而有这样或那样的“化工专家”。社会组织的权力配置，除了受层级“权责对等”规定制约之外，具体到每个层级，还和层级的专门知识紧密相关，和专业人员或专家相关。一般而言，凡是权力配置能够促进层级专门知识的保有、增长和运用的组织，生存和发展的优势是强大的。这背后的原因就是各层级权力向拥有专门知识的个人集聚，使得社会组织在层级专门知识的充盈之下生机勃勃。很显然，如此的权力和专门知识关系，在“胜任晋升规则”之下，有一种持续性的对于个人“重塑能力”的激励，组织中的人们大多会积极地学习和提升专门知识，转化为层级任务完成的个人能量，高效率（效益）地和配给的权力结合。社会层级组织激励的第三原则由此诞生：层级权力必须向层级专门知识集聚。

综合层级组织激励的三大原则来看，它们都是从权力的角度引出来的，涉及权力配置、权力运行和权力与知识的关系等方面。这表明，在社会组织中，权力始终是个人“重塑能力”激励的核心所在——只要权力没有得到合适妥当的安排、管束和掣肘，受“胜任晋升规则”下的个人理性驱使，组织中人们更容易倾向于“偏好权力”，或者是平庸无为地“惯性行事”。换言之，社会层级组织唯有把握和把控好权力，个人的“重塑能力”才有更多的可能性。

必须指出的是，鉴于权力把握和把控的客观难度，社会组织自身并不存在某种自在的力量能够持续地、强大地激励个人只是积极地“重塑能力”。就此而论，一方面，在社会层级组织中，个人“重塑权力”“惯性行事”和“偏好权力”的各种故事，仍然会现实多元地出现，尽管已深刻认识到权力对于个人能力的重大激励；另一方面，社会层级组织不可缺少来自外部的监督力量，这种力量可以在某种程度上约束组织内部权力。后者是社会层级组织运行的另一道大题，需要专门深入的研究。