平台型领导对员工创新行为的影响机制研究

辛 杰,张 欣

(山东大学 管理学院,山东 济南 250100)

一、 引 言

全球化竞争时代,创新被喻为企业残酷竞争的最后一道防线,它是获得低成本、高绩效和新产品或服务的保障[1]。随着科技发展与管理理念的不断更新,在实践领域中,企业家们愈加关注不同领导行为与员工创新行为之间的关联。企业希望员工能够提出创造性的想法和观点,进行创新行为,进而促进企业获得竞争优势[2]。因此,探讨如何提升员工创新行为,不仅关系到企业运行的效率与效果,而且对助力企业在激烈的竞争中生存并实现可持续发展具有重要的理论和实践意义。

已有不少学者探究了员工创新行为的影响因素,如个体因素、领导因素[3]和工作特征[4]。组织中的领导与员工之间交互频繁,组织情境中的领导行为也是影响员工创新绩效的主要因素之一[2]。在互联网平台经济以及知识型员工崛起的背景下,企业内外的创新环境都有了新的变化,企业员工的创新意识和创新能力也将依赖于与时代相匹配的领导的影响行为。传统的领导方式注重通过权威和权力对下属施加影响[5],一定程度上限制了员工的创新行为。组织平台化背景下出现的新型领导模式——平台型领导,重视自己和下属的共同事业,通过事业范围的扩展和事业质量、层次的提高,激发自己和下属的潜能,调动自己和下属的积极性和创造性[7]。平台型领导具有利他分享、交互协作、创客孵化、度己化人、赋能平等的内涵,能够很好地满足员工的心理需要[7]。现实中,平台型领导正在发挥其赋能、利他、孵化等属性而带来员工及整个企业的创新能力提升。比如,韩都衣舍的老板赵迎光在公司推行产品小组制,典型的“大平台+小前端”迎合了“企业平台化、用户个性化、员工创业化”的趋势,释放了众多小老板型员工的自主性和创造力,同时更好地满足了用户释放出来的个性化需求;阿里巴巴的马云将25个事业部分拆;腾讯的马化腾将6大事业群调整;海尔的张瑞敏将8万多人分为2000个自主经营体;小米的雷军在公司中推行“去中心化”“去KPI”等,这些举措都有效推动了组织平台化,使得员工成为真正的“创业者”,也有可能激发员工的创新性。

那么,平台型领导这种新兴的领导模式在企业中是否会影响员工的创新行为?其影响机制又是怎样的呢?这有待学术研究进一步揭示。一方面,在领导行为对创造力的影响机制中,授权是其中一个重要的中介因素[8],当员工能够感知到自己“被授权”时,其态度与行为会得到相应的改变[9],因此领导者可以通过增强个体所感知的对工作的控制状态来影响其工作态度和行为[10]。心理授权理论的研究者普遍认为,心理授权可激发员工的内在动机[11],心理授权高的员工在工作中会更加积极主动,也更有活力,进而更有可能产生创新行为。另一方面,组织承诺是一个相对稳定的概念,其形成需要一个过程,需要员工对组织有更深入的了解,一旦其形成之后,也会维持一定的时间[12]。组织承诺的高低代表员工对组织的投入、满意度以及认同感的程度,它对员工的行为产生重要的影响[13]。综上,本文从社会交换理论和内在动机理论出发,引入团队心理授权作为中介变量,组织承诺作为调节变量,通过实证研究探索平台型领导对员工创新行为的作用机制,为企业在管理实践中从培育平台型领导、提高团队心理授权、提高组织承诺方面促进员工创新行为的实践提供理论支撑和实证依据。

二、 理论与假设

(一) 平台型领导的内涵释义

平台型领导最早由郝旭光[6]提出,他指出平台型领导与传统领导模式的本质区别主要体现为三点。一是强调领导与下属互相成全;二是强调领导、下属借助平台不断自我成长;三是平台大小没有止境。郝旭光指出,组织的“去中心化”和“去领导化”已经成为重要趋势。此外,知识型员工的崛起促使领导者必须真正重视与下属间的平等与共享关系,因此将平台型领导明确定义为领导者重视自己和下属的共同事业,通过事业范围的扩展和事业质量、层次的提高,激发自己和下属的潜能,调动自己和下属的积极性,通过这种方式影响自己和下属的一种领导类型。在此基础上,郝旭光还首次提出了平台型领导的四个维度,即关注领导者和下属的成长、打造并不断扩大事业平台、塑造相互成全的互动关系、互动过程的动态优化。在此基础上,辛杰等[7]进一步明确了平台型领导的内涵,开发了平台型领导的量表,提出平台型领导共有五个维度,分别是利他分享、交互协作、创客孵化、度己化人、赋能平等。

(二) 平台型领导对员工创新行为的影响

员工创新行为由问题确立及构想方案产生、寻求解决方案支持和执行构想三个阶段构成,是一个包含创意产生、创意提升和创意执行的进程,个体可随时参与其创新过程[14]。此外,员工创新行为是一种角色外行为,有利于提高工作绩效和组织效能,与员工的创新自我效能感、内在动机及领导者的支持和信任密切相关[15]。平台型领导的理论基础是马斯洛引领的“以人为本、人本主义”,强调从根本上考虑下属素质的提高。平台型领导能够激发下属的潜能,调动下属的积极性,增加下属获取新知识和相关技能的机会。平台型领导可以通过赢得下属信任、调动下属积极性和分享已有资源等手段,从而在更高层次上引导和培养下属[6]。这种员工对领导的信任以及员工借由平台得到的关键资源支持,能够降低员工在创新过程中可能面临的挑战与风险,使员工敢于尝试新的不确定想法。社会交换理论指出,互惠规范是人际交往的基本原则,互动双方基于对方的付出而进行相应的回馈是人际关系得以维持和进一步深化的根本[16]。平台型领导重视与下属的平等和共享关系,帮助下属提高素质,满足下属的自我实现需求,帮助下属成长,为他们的发展提供机会,这些都将促使下属予以回报,有利于下属表现出符合组织期许的工作态度和创新行为,因此,本文提出以下假设:

H1:平台型领导对员工创新行为具有显著的正向影响。

(三) 团队心理授权的中介作用

1.平台型领导与团队心理授权。Spreitzer[10]提出,心理授权是指为提升以内在任务为导向的自我激励,其表现为个体以其任务为导向对四个因素的认知程度。这四个因素分别是:自我效能、工作影响力、工作意义和工作自主性。自我效能是个人认为自己能完成任务的信念[17];工作影响力是个人对组织的战略、管理或工作结果的影响程度[18];工作意义是个人感觉一项工作的重要程度[19];工作自主性是个人对工作决策的自主性感觉[20]。平台型领导在关注员工的长远发展方面与变革型领导类似,两者都尤其重视员工的成长和成就需要。变革型领导对团队心理授权的影响结果已经得到证实,其倾向于将自己的角色定义为教练和咨询师,帮助下属应对各种挑战,提高员工的自我效能和对工作影响力的感知[21],对团队心理授权有积极作用。此外,基于平台型领导的行为特性,其对团队心理授权也会产生积极的作用。一方面,平台型领导注重员工的事业发展,通过打造共同的事业平台为员工提供可以充分施展、自我提高的舞台,不断扩展下属的事业范围、提高事业质量[22],使下属获得更高的工作意义感和工作影响力;另一方面,平台型领导把下属视为具有自我实现需要的个体,并强调和下属共同成长、相互成全,注重下属能力提升,有利于调动下属的工作自主性,不断提高下属的自我效能。因此,本文提出以下假设:

H2:平台型领导对团队心理授权具有显著的正向影响。

2．团队心理授权与员工创新行为。心理授权能促进个体产生积极行为。已有研究表明,心理授权的提升可以提高员工的组织承诺[23],提高员工的自我效能感从而提高工作效率[24],提高员工的工作投入[25]等。心理授权对员工参与创造性过程的意愿也起着重要的作用[19]。

员工感知到心理授权,即意味着员工的内在激励发生了变化,其工作主动性增强,同时也意味着他们有更多的机会和能力展示他们的创新意识,将创新付诸实施[2]。心理授权比较高的员工有更高的自我效能,有更高的志向和抱负,愿意提出创新性想法并付诸实践;有更高的工作自主性,能够更加积极面对挑战性工作,主动利用创新性手段应对挑战;有更高的工作意义和工作影响力,即便身处逆境往往也能适应动态性的环境变化,采取更多创新行为解决问题[26]。因此,本文提出以下假设:

H3:团队心理授权对员工创新行为具有显著的正向影响。

3．团队心理授权的中介作用。当领导类型能够有效满足员工的心理需要时,意味着员工会有更高的内驱力去进行辩证性思考,更倾向于冒险且更为自信,这也就意味着他们会有更强的动机进行创造性、创新性的活动[22]。平台型领导的某些特征能通过心理授权来影响下属的创新行为。例如,平台型领导关注下属职业发展,注重下属的成长和提高,并为下属提供不断扩大的事业平台,不断提高其工作意义、自我效能、工作自主性和工作影响力。而自我效能越高的员工,越可能承担风险并敢于尝试挑战性任务[27];当员工感知到工作意义时,便倾向于花费更多的时间和付出更多的努力,透彻研究一个问题,并尝试各种可能的方法来解决这个问题[28]。同时,当员工具备一定的工作自主性,并能按照自己的意愿和方法行动,员工就能够更专注地完善并坚持完成一个创造性的构想[29]。总体上,有较高心理授权感的员工会认为自己有能力,能以有意义的方式影响工作和组织,更倾向于为组织付出额外的努力,获得超出组织预期的劳动成果,从而更愿意表现出创新行为。因此,本文提出以下假设:

H4:团队心理授权在平台型领导与员工创新行为之间发挥中介作用。

(四) 组织承诺的调节作用

组织承诺是指个人对特定组织的认同和参与的相对程度[30]。陈永霞等[31]根据这一定义,总结出组织承诺的三个基本组成成分:对组织目标和价值的信念和接受(认同)、愿意为组织的利益付出相当的甚至是额外的努力(参与)、对继续留在此组织的强烈愿望(忠诚)[32]。Meyer和Allen[33]将组织承诺划分为三种维度:情感性承诺、交易承诺和规范性承诺。强烈的情感性承诺使员工想要留在组织;强烈的交易承诺使得员工认为自己需要留在组织;强烈的规范性承诺使员工认为自己应该留在组织。已有研究证实,组织承诺与工作满意度、激励、绩效等工作结果正向相关[34]。

Risser等[35]经过实证研究验证了内在动机是促进个人创新的重要因素,可以同时对创新的想法和行为均产生正向作用。内在动机理论认为,个体的内在动机是动态变化的,因此,内在动机的激励效应也会相应地发生变化。在实际工作中,工作的内在激励不应仅仅局限于以兴趣为主的内在动机的激发,而应该重视包括认同和整合在内的自主动机[36]。

高水平承诺的员工比其他员工有更多的工作倾向,他们从工作中获得更多的满足,并且他们把工作看作实现个人需求的过程,他们对组织更加认同和忠诚,也更愿意为组织利益付出更多甚至是额外的努力,因此他们更容易获得内在激励,提升自信心和自我效能,有更高的自主性,更能体会到工作意义和工作影响力,进而促使他们进行创新行为。而对于组织承诺比较低的员工,他们对组织有相对较低的认同感和忠诚度,因此他们需要更强的内在激励,才能使他们获得与高组织承诺员工相当的心理授权,来促使他们产生创新行为。因此,本文提出以下假设:

H5:组织承诺调节团队心理授权与员工创新行为之间的关系,即相对于低组织承诺的员工,团队心理授权对高组织承诺的员工创新行为影响更大。

综上所述,本文的研究模型框架如图1所示。

图1 模型框架图

三、 研究对象与量表

(一) 样本选取

本文通过在问卷星软件上发放线上调查问卷的方式收集研究数据。为解决同源误差问题,本文团队于2022年2—4月对山东、河南、云南的7个企业组织86个团队928名员工进行了调查。在调查前,本团队从人力资源部门获得了所有团队的名单,并据此对所有线上问卷进行了编码。为避免共同方法偏差,本团队在两个时间点上收集了数据。第一次调查时,请员工评价了平台型领导,请领导评价团队心理授权、组织承诺,并报告他们的人口统计信息。间隔1个月后,再请领导评价所有团队员工的创新行为。剔除回答不合格的问卷(如团队成员少于3人、人口统计变量缺失等)和两次调查不匹配的问卷后,最终回收了77个有效团队样本和653份有效个体问卷。通过问卷所得的样本基本情况如表1所示。

表1 样本描述

(二) 研究量表

1．平台型领导。采用辛杰等[7]开发的平台型领导测量问卷,共有五个维度,22个题项,五个维度分别是利他分享、交互协作、创客孵化、度己化人、赋能平等。该量表所有题项的因子负荷值都不低于0.5,其他题项的因子负荷均小于0.45,累计方差解释率大于0.7,总体的α系数为0.938,每个潜变量的α系数在0.825—0.891之间,说明该量表具有较高的信度。

2．团队心理授权。采用Spreitzer[10]以Thomas等[37]提出的授权模型为基础所开发出的“心理授权量表”。该量表共有四个维度,22个题项,四个维度分别是意义、自我效能感、自我决定、影响。该量表各维度的α系数介于0.79—0.85之间,验证性因素分析的各项指标也都达到了先定标准。我国学者李超平等[25]采用企业员工样本对该量表在中国文化背景下的适用性进行了检验,结果表明该量表的α系数在0.72—0.86之间,说明该量表可适用于国内的相关研究。

3．员工创新行为。采用Scott和Bruce[14]的创新行为量表,该量表共有6个题项,如“我总是寻求应用新的流程、技术与方法”等。该量表的α系数为0.787。

4．组织承诺。采用凌文辁[38]的组织承诺量表,该量表共五个维度,25个题项。该量表整体的α系数为0.67。

四、 数据分析与结果

(一) 共同方法偏差分析

为避免共同方法偏差对研究结果产生影响,本文采用Hurman单因子检验法,根据Spss25.0运行结果来看,未旋转时析出的第一个因子的方差解释率为37.805%,未达到50%,可知样本没有较为严重的共同方法偏差。

(二) 描述性统计

表2列出了各变量的均值、标准差和相关系数。

表2 各变量均值、标准差和相关系数

从表2可以看出,平台型领导与员工创新行为的相关系数为0.327,平台型领导与团队心理授权的相关系数为0.644,团队心理授权与员工创新行为的相关系数为0.428,上述相关系数均在0.01的水平上显著,以上结果初步支持了假设1、假设2和假设3。

(三) 模型拟合优度检验

为验证本文所构建模型的各个构念之间的区分效度,本文运用Mplus7对平台型领导、团队心理授权、组织承诺、员工创新行为进行验证性因子分析(CFA),结果如表3所示。根据表3可知,四因子模型的各项指标均符合标准(χ2/Df=4.647,RMSEA=0.075,CFI=0.956,TLI=0.948,SRMR=0.038),并且明显优于其他类型的因子构建。

表3 验证性因子分析

(四) 假设检验

本文采用层级回归对假设进行进一步检验,回归结果如表4所示。回归结果表明,平台型领导对团队心理授权(M2,β=0.534,p<0.01)和员工创新行为(M4,β=0.326,p<0.01)的影响均在0.01的水平上显著正相关,因此假设1和假设2通过验证。团队心理授权对员工创新行为(M5,β=0.501,p<0.01)有显著的正向影响,因此假设3通过验证。为检验团队心理授权的中介作用,本文将控制变量、自变量(平台型领导)、中介变量(团队心理授权)先后放入模型中,加入团队心理授权之后,平台型领导对员工创新行为的回归系数从0.326下降至0.103,但回归系数仍然显著,因此团队心理授权在平台型领导与员工创新行为之间起到部分中介作用,从而假设4通过验证。为提高分析的准确性,本文采用bootstrap方法对中介效应进一步检验,样本量为5000,95%的置信区间CI为[0.2094,0.4719],置信区间内不包含0,说明中介效应存在且显著,中介效应为0.3465。此外,在控制了中介变量后,平台型领导对员工创新行为的影响为:95%的置信区间CI为[-0.0756,0.1166]。因此,团队心理授权在平台型领导与员工创新行为之间具有中介效应。

表4 层次回归结果

为检验组织承诺的调节作用,本文首先在将平台型领导、团队心理授权、员工创新行为进行数据标准化的基础上,构建团队心理授权与组织承诺的乘积项。回归结果表明,团队心理授权与组织承诺的交互项在0.01的水平上显著(M8,β=0.129,P<0.01),表明组织承诺调节了团队心理授权和员工创新行为之间的关系。

为进一步说明组织承诺的调节作用,本文分别检验了在高组织承诺(M+1SD)和低组织承诺(M-1SD)的情况下,团队心理授权对员工创新行为的作用。由图2可知,相对于低组织承诺的员工而言,团队心理授权对高组织承诺员工创新行为的影响更大,假设5通过验证。

图2

五、 研究结论与讨论

(一) 研究结论

互联网平台经济时代,企业面临着更大的不确定性生存和发展压力,领导者面临工业革命时代以来的一场历史性思维变革,企业组织架构向平台化转型,领导风格向平台型领导转变,与此同时,企业愈加重视和支持创新,积极调动员工的主动性和创造性并激励员工创新。本文引入平台型领导这一前因变量,基于平台型领导视角实证研究其对员工创新行为的影响机制,主要得到以下结论:

第一,平台型领导对员工创新行为有显著的正向影响,具备良好的利他分享、交互协作、创客孵化、度己化人、赋能平等平台型思维的领导者能够有效激发员工的创新行为。平台型领导淡化了权威、控制、自我、利己等传统科层制领导的特点,强调利他、成全、赋能、孵化等平台经济背景下的新诉求,使得员工在平台型领导的带领下能较大程度地绽放自己的人性和创造性,从而驱动员工源源不断地产生创新思维和创新行为。

第二,团队心理授权在平台型领导对员工创新行为的影响过程中发挥较大程度的中介作用。平台型领导要产生对员工创新行为的积极影响则需要通过频繁的交互分享、沟通协作等团队心理授权来实现,将其意义、自我效能感等方面从领导个体层面扩充到员工群体层面。这对平台型领导也提出了新的要求,即要与员工“美人之美、美美与共”,以同理心来实现团队心理授权并提升员工创新水平。

第三,组织承诺作为调节变量,能够正向调节团队心理授权与员工创新行为之间的关系,即组织承诺越高,团队心理授权对员工创新行为的影响越大。平台型领导对员工创新行为的影响在组织较高承诺的情境下更容易实现,尤其是在组织环境动态化以及知识型员工崛起的背景下,员工的个体意志和绽放个性的需求进一步彰显,平台型企业不仅要发挥自上而下的领导方式,更要鼓励自下而上的激发员工潜能与创造性的组织承诺。

(二) 理论贡献与相关启示

第一,提出了平台型领导是激发员工创新行为的重要前因,拓展了领导行为对员工创新行为的影响机制研究。既往的相关研究大多关注的是传统类型的领导风格或领导行为对员工创新行为的影响,如变革型领导对员工创新行为有显著的正向作用[29],目前尚未有研究者探究与互联网背景和平台经济语境相匹配的平台型领导对员工创新行为的影响机制。在“大众创业、万众创新”的社会背景下,平台型领导所具有的利他分享、交互协作、创客孵化、度己化人、赋能平等等特征,能够很好地契合互联网背景与平台经济语境下员工职业生涯发展中的心理需求,符合企业创新发展的主流趋势。平台企业与平台型领导的目标应该是要将每个员工变成创客,变成自主创业者,为那些有创业创新精神的员工去掉曾经套在他们头上的“金箍”,让他们重新焕发创新的激情与活力。

第二,揭示了平台型领导对员工创新行为的影响机制,证实了团队心理授权的中介效应以及组织承诺的调节作用。首先,本文基于内在动机理论,从心理授权角度证实了团队心理授权在平台型领导与员工创新行为之间发挥着较强的中介作用。在此基础上,进一步探究并证明了团队心理授权程度高的员工具有更高的主动性和创造性,更易产生创新行为。其次,企业平台化趋势日益显著,员工对组织与领导有着更为明确和深切的期待,本文基于社会交换理论证实了组织承诺能够调节团队心理授权与员工创新行为之间的关系,区别于以往大多关注于员工个人层面影响因素的研究,引入团队层面的组织承诺作为调节变量并通过检验,有助于探究影响员工创新行为在组织和团队层面的因素,便于构建更为完整的理论模型,为后续相关的实证研究提供了新思路。

第三,在组织架构日趋扁平化的今天,企业越来越注重领导对员工的赋能和释放其内在能量,平台型领导未来将大行其道,本文有助于引导领导者和管理者向平台型领导过渡,为企业从平台型领导的角度提升员工创新行为、激发员工工作主动性和积极性、实现企业可持续经营提供新的视角和思路。平台领导者需要颠覆传统的领导思维,改变传统的竞争逻辑,从基于价值链的竞争转型为商业生态系统的竞争。辛杰等[7]构建了平台型领导的五个维度——利他分享、交互协作、创客孵化、度己化人、赋能平等,企业可从这五个维度着重培育平台型的领导特征。同时,要高度关注团队心理授权以及组织承诺的作用,培育自下而上的领导作风和组织文化,提高团队心理授权水平和员工对组织承诺的感知水平,从而更好地发挥平台型领导对员工创新行为的影响能力。

六、 研究不足与展望

第一,在样本收集方面,本研究受到新型冠状病毒所造成的疫情影响,采用线上问卷软件——问卷星发放调查问卷,未能亲临企业现场收集问卷,虽然本文所收集到的样本数据通过了同源性检验,但研究结果是否具有普适性有待进一步验证。在未来的研究中,可以在不同的时间段收集数据,并面向不同的调研对象,选取跨行业、跨地域的领导、员工分别进行跨层次调查研究。

第二,在变量选取方面,平台型领导作为新兴研究领域,相关内涵释义与概念界定有待进一步厘清,本文探究性地选取平台型领导作为自变量,未来可对平台型领导的影响机制进行更为深入的研究。

第三,本文主要从团队层面对平台型领导与员工创新行为的关系展开研究,但是领导与员工进行互动的过程往往会受到个体层面不同因素的影响,因此未来可以从员工赋能等角度展开更为深入的研究。