企业全面预算管理与绩效考核研究

郭婷

（芯火微测（成都）科技有限公司，四川 成都 611730）

我国经济正由规模速度型粗放式增长转为质量效益型高质量增长，企业间竞争日趋激烈，对企业管理能力提出了更高的要求和挑战。当前，各企业为了提高整体管理能力，都在实行全面预算管理，并加强绩效考核。然而，实践中，企业在全面预算管理和绩效考核管理中还存在一些普遍性问题，导致并没有收到其应有的效果，为此，本文就如何完善企业全面预算管理和绩效考核展开了研究，以帮助企业形成核心竞争力，最终实现企业战略目标。

一、全面预算管理与绩效考核的概念

（一）企业全面预算管理的概念、内容及原则

首先，企业全面预算管理并非简单地编制预算报表，是指以企业战略目标为导向，全面筹划企业在未来一定期间内的经营活动，预测相应的财务成果，科学、合理分配各项财务和非财务资源，完成预算编制；其次，对预算执行过程进行监督和分析，以控制实际经营活动偏离预算；最后，对预算执行结果进行全面评价和反馈，指导企业经营活动的改善与调整，推动企业战略目标顺利实现的管理活动。

全面预算管理的主要内容包括经营预算、专门决策预算和财务预算。经营预算即业务预算，涵盖了销售、生产、采购、费用、人力资源等与企业日常业务相关的预算；专门预算又称项目预算，主要指企业偶发性业务活动，如投融资，重大项目等；财务预算是指与企业经营成果，资金收支及财务状况相关的预算，为企业预算的最终表现形式，即各项财务报表。

全面预算管理的显著特点在于“全面”二字，即预算管理需要全员参与，全业务、全流程覆盖。企业实施全面预算管理一般需遵循以下原则：第一，战略导向原则。即围绕企业战略目标制定预算目标和经营计划，各责任中心在预算管理的全过程都要专注和贯彻战略。第二，过程原则。即企业需对预算管理实施全过程监督和分析，实时把控预算目标的实现进度。第三，融合性原则。即要以业务为先导，财务为协同，将预算管理嵌入到企业管理的各个领域。第四，平衡性原则。即预算管理要平衡长期目标与短期目标、收入与支出、结果和动因等关系。第五，权变原则。即既要强调预算管理的刚性约束，又要根据企业内外部环境的重大变化调整预算。

（二）绩效考核的内涵及与全面预算的关系

1．绩效考核与预算绩效考核的内涵及关系

值得注意的是，本部分涉及两个关键概念，即绩效考核和预算绩效考核。

绩效考核是通过制定绩效考核体系，对企业所有业务活动和经营业绩进行评价，根据评价结果对各部门及员工实施奖励或处罚，以调动全体部门及员工的工作积极性，推动企业战略目标的实现。按照业务活动划分，绩效考核包括对企业预算管理、战略管理、资产管理、投融资活动、研发创新等业务活动和经营成果的考核。

预算绩效考核也须以企业既定战略目标为导向，通过制定绩效考核体系，对各级责任中心的预算执行情况进行全面、客观、公正的评价，并将评价结果应用于对各责任中心和员工的奖励与处罚，调动各责任中心和员工的预算管理积极性，推动企业全面预算管理的顺利开展。

预算绩效考核以全面预算管理为基础，是为了推动企业全面预算管理顺利进行而开展的考核工作，是绩效考核中的一部分，而且是最重要的部分。

2．绩效考核与全面预算的关系

绩效考核的考核核心必须以全面预算指标的完成情况为主，进而据以评价各预算责任中心的工作业绩。通过预算目标设定各考核指标的标准值，同时设定一定的增减幅度，与相应的激励制度挂钩，促进企业内部各责任中心、部门及员工与整体预算目标相一致。绩效考核贯穿于全面预算管理的全过程，要求在预算编制环节突出绩效导向，预算执行环节加强绩效监控，预算完成后开展全面的绩效评价与奖罚。

另外，绩效考核还需设置一定的非预算指标，如客户指标，内部流程创新指标，学习与发展指标等。该指标的设置主要对预算指标进行补充，预算指标多以财务数据反映，具有一定的局限性，未考虑企业机会成本，未关注团队软实力培养。通过设定一定的非预算指标，促使企业加强研发创新，市场开拓，团队建设，增强企业核心竞争力。

总体而言，绩效考核应以全面预算考核为主，辅以其他指标共同考核的方式，促使企业可持续发展，促使员工价值得到体现，促使企业最终战略目标的实现。

二、企业全面预算管理与绩效考核存在的问题

全面预算管理是绩效考核的核心，二者作为影响公司发展的关键因素，相辅相成，但在实践中仍然存在各种问题。

（一）预算编制及模型构建欠合理

预算编制模型是预算管理有效落地的保障，合理的预算编制模型，能够在很大程度上提高预算编制效率、明确各部门的职责划分，并为企业的经营分析、决策提供必要的数据支持。目前，一些企业普遍存在预算编制模型设置不科学合理，造成预算脱离实际，偏差较大，工作量大，流程过于烦琐等问题，未能充分体现全面预算管理的价值。

例如，某企业在设立预算模型时，简单地以三大财务报表入手，并辅以部分费用明细表，这种模型设置过于简单，缺乏必要的业务支撑，各报表数据之间缺乏关联性，从而影响预算的可执行性。

此外，全面预算管理重在全流程全业务管理，讲究细化，但预算并非核算，需同时考虑重要性原则，而目前一些企业预算模型过于精细，导致预算编制停滞不前。如，某生产制造企业尽管产品已增加至近千余种，涉及近万余种物料，但在设置预算模型时，仍要求精确到所有产品清单，全流程复盘研产销过程，预算编制过程中需要维护大量的内容，工作量陡增，员工怨声载道，从而导致预算编制的效率低下，偏差较大。

（二）绩效考核关键指标欠明确、科学

绩效考核与公司各部门、各业务环节紧密相连，明确科学的绩效考核关键指标能够有效地激发员工的工作激情及技能提升，进而促使企业整体考核目标的完成。但实际工作中，部分企业绩效考核关键指标设置欠明确、科学，难以达到期望效果。

例如，企业设定的绩效考核关键指标侧重于考核员工诸如工作主动性、团队合作性、工作创新性等内容，采取由考核对象自评后上级领导考评或直接由上级领导考评的方式，该系列指标设置无法量化，评分过程容易受到考评人的主观影响，无法体现公平公正。

另外，绩效考核指标设置未充分结合全面预算考核，考核指标设置根据历史数据加行业或同期增长率确定，未考虑企业发展阶段、市场变化情况等，使得考核指标的设置与实际经营过程差异较大，造成绩效指标成为空中楼阁，无法发挥其真正作用。

（三）预算执行力度及效果欠佳

预算管理并非预算编制完成就结束了，预算编制完成之后的预算执行才是预算管理的重点。预算经过调研、编报、审核、定稿之后，便进入了执行阶段。但实际经营期间，企业未能执行有效的审核及控制，而仅仅在年末复盘全年预算执行情况，导致无法修正实际过程中出现的问题，失去了预算管理的关键作用。

另外，预算执行率是评价预算执行效果的一项指标，但一些企业凭借单纯的预算执行率来论断预算执行的效果，导致对经营情况的过程控制较为片面。如，有些企业对差旅费、会议费等金额实行总额控制，在事先申请阶段，一旦超过预算总额即无法通过；或对费用预算采取分时间段控制，如按月、按季，超预算一律退回，又或在费用没有超支的情况下年末集中统一支出，而未考虑超支原因及列支的必要性。

上述情况都会造成预算管理最终流于形式，预算执行效果较差，无法对企业经营管理达成有效的过程控制。

三、企业加强预算管理和绩效考核的对策

（一）贯彻“三全”理念，搭建科学的预算模型

企业在建立预算模型时，要充分体现全员、全业务、全流程理念，以业务为导向，做到业务预算与财务预算的紧密融合。

首先，全体员工尤其是业务部门员工在思维上要改变预算是财务部门的工作这种狭隘的思想，改变对预算参与度不高、不重视，未对业务活动进行细致调研与分析，编制较为随意的问题。企业在启动全面预算管理工作时，应以发布正式公文通知、召开预算启动会议等形式统筹安排预算工作，明确各部门职责分工，形成全员参与的工作机制。

其次，预算模型的建立应顺应企业业务活动的起点到终点，以物流及服务流入手，通过一系列的业务活动形成价值流，进而形成最终的现金流。业务活动的起点包括销售，生产，采购等业务活动，中端测算成本费用，终点形成相关的预算结果和财务成果。以生产制造企业为例，核心架构为货物流，根据以销定产的原则，预算模型需从销售预算开始，根据市场调研及前期历史销售情况制定销售明细，从销售明细入手由生产部门编制生产预算，再依次推至生产耗用量及物料采购量。

最后，预算模型的建立需同步关注重要性原则，预算编制的精细度需量力而行，从三方面设立预算的精细度：首先从管理上考量需要细化的维度，其次考虑数据分析是否需要这个维度，最后考虑预算编制时是否能够细化到此维度，工作量是否可以接受。

从全员，全业务，全流程的角度，把握预算模型的精细程度，搭建科学合理的预算模型，有效提高预算工作效率，保障预算管理工作的顺利实施。

（二）以预算考核为核心，科学设置绩效关键指标

绩效考核的关键指标必须以全面预算管理为主，绩效考核和全面预算的目标均为达成企业战略目标，二者相互依存，不能脱离。

第一，全面预算管理涵盖了企业经营活动的全方面，绩效考核指标的设置需以预算目标为基准，如考核集团下属独立核算预算单位，销售规模、净利润、现金流量均应直接量化作为关键指标；如销售部门，根据核定的预算报表重点考核销售规模、销售费用率，生产部门重点考核单品成本等。

第二，集团下属企业及业务部门关键考核指标的设定尽量可量化，减少主观因素影响，如上面提到的预算数据，均可通过实际完成情况进行考评打分。但后勤职能部门关键指标通常无法直接量化，此时可考虑实行减分制对评分标准尽量进行量化。如人事部门设置人员编制指标对人工成本进行总量控制，超编根据实际超编人数扣分；设置培训指标，根据培训未达标次数扣分；审计部门设置内控合规指标，对出现的不合规项进行扣分；财务部对报表编制的时间及质量进行考核，以延迟报送时间和发现错误次数进行扣分等。

第三，各级部门的考核指标需跟企业整体目标进行关联，如所有部门对企业目标规模和利润的完成情况均设定一定的权重比例，避免出现职能部门过于关注内部管理而忽略对业务部门的辅助作用，同时促使各部门各员工时刻关注企业整体利益，最终促成企业整体目标实现。

第四，企业应建立完善的绩效考核机制及激励措施。在设置关键考核指标时，设定底线目标及否决指标，对未达到底线目标及对企业造成重大影响的事项采取无激励或处罚的政策，同时设定超额指标，对超预算完成任务的一定要给予超额奖励，最大程度激发员工潜能，有效引导全体员工共同向企业战略目标奋进。

（三）强化过程控制，辅以信息化手段提升管控水平

过程控制是预算执行控制的要点，全面预算管理的过程控制分为：事前控制，事中跟踪，事后分析三个步骤。对绝大多数费用性质款项、风险等级较高的款项、资本性支出、物料采购等须进行严格的事前审核，不止审核金额是否超支，还需审核费用支出发生的必要性、合理性等。同时，费用类预算还需对费用性质进行分类，分为固定性费用及变动性费用，固定费用主要审核数量及金额，变动性费用除审核数量金额外，还需对比例进行分析比对，如业务费用、差旅费用、会务费用等，需同时结合收入完成情况，进行对比分析控制。

在预算执行中需对未完结事项进行跟踪管理，跟踪费用发生的情况、事项的进展情况等。同时，财务部应按月汇总、反馈公司各预算单位的预算执行情况，对异常数据进行警示，企业应根据预算执行情况定期或不定期组织召开预算分析会议，及时了解和掌握各预算单位执行进程，纠正预算执行偏差，协调、处理预算执行过程中存在的重大问题，对因为行业政策，市场情况，经营目标等编制依据发生重大变化的情况下，需对预算进行有针对性的调整。

四、结束语

全面预算管理及绩效考核均为企业经营管理的重要组成部分，二者目标一致，方向相同，相互补充。本文在深入研究目前企业全面预算管理和绩效考核存在的问题的基础上，提出了应对对策。未来，企业在推行全面预算管理及绩效考核的过程中，须贯彻全员、全业务、全流程理念，以业务为导向，强化预算过程管控，定期对执行情况进行分析总结，透过执行情况发现问题，解决问题。同时通过推行全面预算管理设置科学合理的绩效考核指标，以调动全体部门及员工的工作积极性，共同推动企业战略目标的实现。