集团公司资金集中管理模式探究

张 晶

［山西汾西矿业（集团）有限责任公司财务部，晋中 032000］

引 言

在集团公司资金筹集管理工作开展的阶段中，如果相关的管理模式不够科学，就会导致资金管理效果下降，不利于集团企业的长远发展。因此，必须要做好相关的资金集中管理控制，探寻出更为科学有效的管理模式，从而将资金的利用率发挥，给集团公司的发展奠定基础。

一、集团公司运用资金集中管理模式的重要性

第一，金融机构在评估公司的综合授信额度时，会对公司的经营规模和还款实力及信用情况进行全方位的了解。金融机构比较倾向于信用情况良好的大规模且受到政策扶持的企业进行融资；如果企业规模不大、盈利能力也不强或所在行业受到各种限制的话，则很难吸引金融机构的融资兴趣，则受有相关限制的企业会由于无法取得外部资金支持，在战略性发展上会受到一定的阻力。资金集中管理模式的优势可以使企业的资金规模经济效益得到充分发挥，通过企业内部的资金结构优化，大力支持经营活动中的资金需求，让企业的发展更加均衡稳定。同步通过资金集中管理模式的优化，可以帮助集团创造更多的资金优势，确保集团的信用优良环境，使集团在引进金融机构的融资时获得更高的融资条件及评分标准，有效降低集团的融资成本。

第二，采用资金分散式管理的集团公司难以对内部成员单位进行资金的统筹管理，各成员单位会根据自身的经营需要来安排资金的优先级，不利于集团企业管控资金风险及整体发展。而实行资金集中管理模式可以有效加强集团的资金掌控，对集团的整体规划与发展提供有效保障，实现集团对公司财务信息的集中管理，对成员单位的经营现状与资金流转做到有效监管，有利于集团对各成员单位的统筹规划，也有利于集团对各成员单位存在的资金管理漏洞与潜藏风险进行技术指导与规避。

二、集团公司资金集中管理模式分析

（一）拨付备用金模式

备用金是指集团公司根据成员单位的经营内容与经营情况所拨付的足以维持日常运营开销的款项。拨付备用金模式有利于集团企业对成员单位的收支进行统一管理，是通过资金的统收统支管理发展出来的新型资金管理模式，该模式有助于资金预算管理工作在集团企业的发展，但是根据不同成员单位的特殊性与差异性，实行起来限制比较多，比如在核定成员单位的备用金金额过多时，会造成集团公司的资金过度消耗，减弱了集团公司对资金的整合程度。集团公司在通过备用金模式管理成员单位时，可以对成员单位的重要资金支出的决策权进行监管，并准确掌握其收入情况，通过对收支两端的有效监管，达到控制集团公司收支平衡的目的，如在特殊阶段或特殊情况，集团公司也可允许成员单位在规定额度范围内合理的自行使用备用金，省略申请流程以提高成员单位的工作效率及执行力。

（二）内部银行模式

通过内部建立一个类似银行性质的机构来对集团的资金进行集中管理就是集团的内部银行模式。通过内部银行模式可以有效规划及管理集团与成员单位的资金运转，从而实现集团公司的资金集中管理。集团公司实行内部银行模式还可以促进集团对外的筹资的统一管理，使集团的资金管理效益及管理水平得到提高。另外，内部银行模式也存在融资途径单一、管理方式缺乏法律依据、应用局限性大的缺点，存在较大的政策风险及隐患。

（三）结算中心模式

结算中心模式的特点是通过集团公司建立的专属结算机构来实现集团公司与成员单位间的资金结算，有利于集团公司对集团内部的资金流动进行统一管控。成员单位对专属的内部账户仅拥有使用权，但是账户的管理所有权属于集团公司集中管理。结算中心模式的优势在于集团公司对成员单位的流动资金具有较强的掌控与监督能力，通过全面掌握成员单位的资金需求和动向来保障集团公司的资金流转环境及集团的资金安全。

（四）财务公司模式

财务公司是集团企业发展到一定阶段才会建立的，主要负责集团公司和各成员单位的财务管理，是一种非银行性质的内部金融机构，可以让集团公司的资金运作通过财务公司的统筹管理来充分配合集团的战略发展。财务公司在集团中的应用更有助于集团资金的整体调控，使资金管理的风险得到有效把控。但是财务公司具有较为苛刻的成立条件，集团公司和银保监会会对财务公司的业务范围和运作的规范性进行双重的管理与监督。财务公司的成立承包了集团公司及成员单位的投资咨询、资产抵押、资金规划等金融业务，加强了集团公司的投融资管理渠道，为集团公司加强资金集中管理与提高利用率提供了重要帮助。

（五）司库模式

司库模式是财务公司在集团建立后兴起的新型资金管理模式。司库是资金资源管理的专业化象征，除了集团企业的资金管理业务和相关部门的公关工作，还担负着市场的各种风险评估和管理职能，是集团公司进行资金管理和金融业务开展的重要保障。司库模式对于集团公司的价值创造和金融创新具有积极意义，可以优化配置集团公司的资金及资源，使集团公司运营的整体效率得到显著提高。

三、集团公司资金集中管理中存在的问题

（一）集团公司资金不集中，使用效率低

很多集团公司在资金管理工作中还没有重视起资金集中管理的重要性，导致成员单位的资金使用不均衡，出现成员单位资金闲置或负债运营的情况，不能利用集团公司的资源优势对成员单位进行宏观调控，以有效调整集团内部的资金融通互补盈余，从而达到降低银行资金需求，通过减少利息支付而优化成员单位运营成本的目的。

（二）集团公司资金管理未与集团战略充分结合

在我国经济迅速发展的新形势下，集团公司只有主动创新并寻求突破，才能得到发展与壮大。为了实现集团的持续发展，必须在适应新形势的基础上，创新符合经济环境的发展方式使集团增效得到充分发挥。集团企业所面临来的挑战除了来自内部的管理改革，还有外部的市场及设备、技术的竞争。为了实现企业的发展实名和目标，必须从全局出发，建立战略管理，使企业的战略谋划更符合企业发展的前瞻性与全面性。战略管理可以优化企业内部的资源配置，使得各单位公司及部门协同发展。很多集团公司的商业发展与整体运营及合作环境都没有得到资金管理的全面支持。另外，很多集团公司的资金集中管理得不到实施是由于资金集中管理的优势没有引起集团公司的重视或资金集中管理的具体管理措施在集团公司无法落实造成的。

（三）集团公司资金集中管理缺乏科学完善的预算管理体系

预算管理体系的建立在很多集团公司中由于资金管理方法传统、财务管理水平有限、预算观念薄弱而得不到有效落实，使集团公司不能通过预算管理体系对集团的资金进行统筹规划。严格的资金预算监控与考核体系是建立科学完善的预算管理体系的基础，可以给资金预算的过程与结果提供执行依据与规范，有效提高员工在开展预算工作中的约束力，使员工的工作积极性得到提升。资金预算的信息反馈系统可以进一步完善科学预算管理体系的建立，预算信息反馈渠道不畅通是预算工作中的普遍性问题。集团公司的预算松弛、资金的超支或使用不合理都有可能是上述任何一方面的管理工作没有做好造成的，导致预算工作变成走形式，无法在集团公司的资金管理工作中起到应有的管控作用，使集团公司无法突出资金集中管理的优势，阻碍资金集中管理在集团公司的推动与发展。

（四）集团公司资金集中管理风险管控不足

集团公司在进行资金集中管理的过程中可能会出现一些风险，造成集团公司及其成员单位受到一定的影响。首先，集团的内部的资金稳定会受到外部商业银行借贷汇集的风险影响，成员单位在进行资金集中管理后，各家的资金以及银行借贷都会集中到集团公司进行统一管理，成员单位的借贷行为也将由外部银行接待转移到了内部资金的借贷，成员单位的运营亏损，甚至是破产风险也会转移到集团内部。其次，分散风险集中后增加了集团的风险评估系数。统借统还的资金集中管理模式虽然在融资方面具有加强企业信贷资质的优势，使集团获得更高的融资额度，但是融资风险也会随着风险集中而变大。成员单位在资金集中管理前由于经营不善导致信用风险或借贷风险不会对集团公司或其他成员单位造成影响，但是进行集中管理后这些风险就会集中转移到集团公司进行累加，从而在整体上影响到集团公司及其他成员单位。

四、优化集团公司资金集中管理模式的策略

（一）科学编制资金集中管理方案

科学有效的资金集中管理方案是集团公司开展资金集中管理工作的基础。成员单位的业务内容与发展方向要得到集团公司的充分了解，并通过引进专业人才着重培养，为实现集团对金融规划与资金统筹管理提供有效保障，在做好管理成本优化和资金管理效益提高的同时，为预算管理的全面实施做好准备。成员单位的经营信息要及时汇总到集团公司进行统一的协调规划，注重资金集中管理过程中企业股权利益的维护，通过及时有效的协调与沟通使各个利益群体的合法权益达到最大的保障，全面促进资金集中管理模式在集团公司及其成员单位的实施与开展。

（二）合理选择资金集中管理模式

集团公司的每个发展阶段及业务内容与经济环境对资金的管理需求都不同，资金集中管理模式要根据实际情况进行设计与制定，并在实施过程中不断的改革与完善，确保资金集中管理模式能够适用于集团公司的不同发展阶段，协助集团公司顺利达成各阶段的战略目标。比如，符合企业经营发展的资金集中管理模式可以对资金进行统一管理，从而实现资金整体统筹规划的同时为融资管理提供便利，使资金去向符合企业的发展决策，最终达到维护集团公司资金安全与合法性的目的。结算中心模式与内部银行模式都是集团公司的常规管理模式，双方发展的最终结果都是提高集团的资金管理效益与提高集团资源的配置优化。

（三）完善集团公司资金集中管理体系

集团确立适合现状的资金集中管理模式后的下一步工作就是快速构建完善的管理体系，根据集团资金集中管理模式在实施中遇到的实际问题，不断优化完善管理流程并引进信息化管理技术进行融合，使资金集中管理模式的精细化和智能化管理水平得到快速提升。例如：根据成员单位的经营特点和行业性质选择匹配度较高的合作金融机构，建立标准的成员单位账户体系，优化成员单位的账户布局，有效提高成员单位的结算效率和资金安全；通过银行账户的实时监控，了解各成员单位的余额情况，为企业进行发展规划提供参考依据，使集团公司的资金集中管理质量得到不断进步。同时，在组织架构与组建管理团队时必须将资金集中管理制度的理念进行贯彻与落实，从源头上明确各岗位对于资金集中管理的具体分工与岗位职责，通过建立奖惩机制与岗位责任制来规范与约束各部门及员工对于资金集中管理工作的配合与协作，从而达到加强集团公司对自身及成员单位集体资金的掌控力，实现资金集中管理的规范化与规模化，提高集团公司集体资金的管理效益，帮助集团公司在新经济环境下持续发展壮大。

（四）加强资金预算管理工作

成员单位的资金预算编制和执行效果应得到集团公司的加强监督和管理，要求成员单位根据自身的经营状况做出整体性及阶段性的资金预算计划，以周、月、季、年为时间跨度，全面审核及考核成员单位的资金预算与实施情况，提高成员单位的资金预算水平。集团公司通过资金预算为标尺，严格监督成员单位的经济活动与资金流动，确保年度资金预算按计划实施。为了确保成员单位的预算收益，所有资金预算的编制与执行都必须由集团公司进行审批与考核，保证成员单位的经营活动按照预算计划开展。优良的资金审批体系有助于集团公司对预算及支出的合理管理，提高公司企业的资金业务效率，保障资金拨付的规范性与安全性，使集团的战略规划与资金使用得到协调一致。

（五）建立风险预警机制

资金集中管理为集团公司带来资金管理效益提升的同时也会带来相应的风险，所以集团公司必须要建立完善的风险预警机制，从而内部加强对风险的掌控，提高企业的风险应对能力。鉴于集团企业的规模性与复杂性，风险内控制度要根据工作岗位进行考虑，通过流程与制度来降低人为因素造成的风险隐患，再利用监督机制来全面提高员工的抗风险意识与预警意识，从根本上加强企业对风险的整体防范能力与应对能力。

（六）构建资金管理决策支持体系

在集团公司资金集中管理工作开展的阶段中，想要全面地将资金集中管理的作用发挥出来，就必须构建出完善的资金管理决策支持体系，同时这也是实现资金管理网络化的基础保障。因此，在该项工作开展时要建立一套包含多维度的分析模型，并且按照集团公司的业务模式的指标要求，通过多角度、全方位的方式给管理层及决策层提供必要的信息，让决策信息具备预警性、前瞻性及系统性，同时集团公司的管理层还可以从总体上对自身的投资融资、投资能力及资金运作能力进行全面分析，要将针对性的决策支持体系落实到工作实践当中，这样才能够给集团公司扩大规模，调整产业结构及相关决策等依据奠定基础。

结 语

总而言之，在集团公司的建立与发展中，资金集中管理一直充当着重要角色，所以集团公司必须根据自身的资产结构特点与管理需求选择符合自身的资金集中管理模式，实现资金管理与预算管理的统筹规划，为集团的规划发展与决策提供重要依据，通过改革优化完善风险管控的有效机制，保障集团资金管理与发展规划目标的协同进步。