数智背景下基于“成本—效益”视角的会展行业可持续发展研究

裴立飞 殷晨旭 李美芳

(台州学院 浙江台州 318000)

受新冠疫情影响，线下办展全面停摆，促使线上办展技术迅速发展，一定程度上缓解了行业压力，但技术发展初期存在的体验感差、线上交易信任不足及参展教育成本高等原因，导致行业在疫情期间整体发展较为困难。疫情3年间，AR、VR、云计算及AI智能等技术井喷式发展为会展数智化发展提供了基础，同时经过3年的探索，线上办展，参展业务模式已较为成熟，2023年初疫情影响降低后行业快速回温，线下稳定流量结合线上获客渠道的拓展大幅提高了办展企业的经营效益，同时也为客户提供了更加便捷的信息和服务获取渠道。

中国经济从高速发展进入高质量发展阶段之后，企业之间的竞争也从传统的粗放型市场竞争转变为企业精细化管理竞争，而企业家往往注重追求最大的经济效益，项目投资通常要进行成本效益测算，满足既定效益目标的项目才值得投资。经营模式的变革，对办展企业内部成本管理及效益评估模式提出了新的要求，办展前组织预算、办展过程中预算执行、办展后效益评估等环节均涉及财务管理理念。新办展模式下成本费用支出类别的增减变动与经营效益的匹配情况是衡量增加线上办展所带来经济效益的重要指标，如何通过科学合理的方式去评判，是新经济形势下亟待研究的课题，基于此，本文以成本—效益为主要评估突破口，探究我国会展企业数智化过程中的经营效益水平与可持续发展路径。

1 数智背景下会展行业发展现状分析

数字经济高速发展重构着传统会展产业的业态模式近年来，国内以抖音、快手为代表的短视频平台所带来的流量红利值得所有传统产业在流量平台对自身业务模式进行重塑，会展企业天然对流量的依赖属性决定着其走在改革的前沿，通过互联网技术将线下业务数据接入线上平台，在线下稳定获客的同时能够获得线上流量额外的红利，实现数据互通互动；对客户而言，线上平台有助于更便捷地获取信息，提高决策效率，降低决策成本。经过新冠疫情三年对行业的“重整”，会展企业对线上业务已从2019年“企业未来利润增长点”变成了现阶段企业获益不可或缺的部分。

办展企业在“会展+”体系中的创新点层出不穷，以汉诺威米兰展览、海名云展览等为代表的会展企业均通过企业官网推出了线上参展窗口，通过展前内容预告、展中线上共享直播、展后留存“云相册”等方式拓展传播渠道，提高企业，经营效益，客户获取信息更便捷。通过挖掘数字经济潜在价值，主办企业引导参展商转变理念，聚焦产业本质，不断加快数字技术和产业的深度融合。除大型展览创新外，线上论坛、企业高管在线访谈、大咖线上面对面访谈等经济活动模式也在疫情期间得以完善，成为经济活动重要的交流形式，线上沟通渠道的搭建，大大降低了交流成本。经济活动双方通过第一轮先上架交流判断是否进行下一步交流，提高了决策效率、降低了决策成本。

2 数智背景下会展行业成本管理存在的问题

2.1 业务成本核算不真实

会展企业主要成本类别主要为展馆成本、运营成本、宣传推广及机票地接等大类，其中展馆成本作为固定成本支出管控较为容易，但会展运营成本、宣传推广及机票地接几大类成本支出因各地办展环境、各类办展主题等因素浮动较大，精细化管理难以实现。同时，企业对业务部门绩效的考核主要以毛利率为主要财务指标，但企业在日常会计核算中将业务成本支出进行费用化处理，转入销售费用与管理费用科目，一方面导致企业毛利虚高；另一方面不利于企业进行绩效管理。

2.2 财务成本管理无法支撑业务经营分析

近年来，会展企业不断拓展新的业务形态，线上会展、新媒体运营已成为会展企业较为重要的业务板块，但企业成本核算还是采用较为传统的模式，重核算轻分析，成本费用核算无法精确匹配到具体业务，对每次业务的盈利情况分析存在数据基础不足、再次统计成本较高等问题，企业财务信息化水平与财务人员数据分析能力均有所欠缺，企业管理者无法获取有效财务数据以辅助决策，在经济向好的情况下较为粗放的财务管理方式导致问题并不会凸显，但新冠疫情期间剧烈的经济冲击让企业管理者认识到优秀的财务管理在应对危机时所能发挥的作用。

2.3 会展项目预算执行不到位，成本管理不规范

预算管理的理念已被众多企业管理者所接受，但部分会展企业预算编制无法获取有效的历史财务数据，预算的制定无法根据实际业务数据展开，前期制定的预算方案由于可落地性不够，在执行过程中往往被旁落。同时，对于部分新开展业务，企业缺乏历史成本数据及实际经营经验，导致经营管理较为粗放，业务执行过程中存在库存产品积压、项目采购超过实际需求等行为，造成成本浪费，给企业带来较大的经济损失。企业内部预算管理人员专业化水平难以支撑复杂环境下全面预算管理，加之相关人员无法获取相关方面知识技能培训，进而导致其能力无法满足经济环境快速变革环境下企业对其能力的需求，预算编制无法全面结合企业战略方向指导业务经营。

2.4 供应商管理困难，采购环节成本管理不可控

采购部门往往是企业的“重灾区”。会展企业采购价格最高的项目种类为展馆租赁，由于展馆主要由各地方政府运营管理，同时企业对展馆依赖度较高，导致其缺少相应的议价能力，同时为了业务能够稳定开展，需要与部分展馆建立长期合作，与政府的接触过程中较低的议价能力及长期合作的属性导致采购成本无法根据市场经济情况及时对采购价格进行调整，从而产生较高的经营成本。对于小单价、多批次的日常经营用品，会展企业经营采购产品品类多、各类质量层次不清晰、采购人员与供应商私下可议价范围较广，数字新媒体服务采购无规范的行业标准等问题是管理者时刻关注的风险控制点。同时，由于企业内部管理不到位，采购无计划，临时性采购、随机性采购等行为均导致无法进行有效管理。

3 数智背景下基于成本—效益视角下会展行业可持续发展的研究

3.1 成本—效益原则对会展行业可持续发展的意义

财务管理优秀的企业，财务部门能够为业务部门决策所需数据快速做出响应，但现阶段国内诸多会展企业财务管理手段还较为传统，由于成本费用核算不准确，无法精确判断项目成本支出与效益之间的关系，在业务部门提出数据需求后财务部门需通过较为烦琐的方式进行数据二次统计，过程中存在前期数据基础不统一、数据源之间无法协同处理等问题，无法满足经营决策需求，响应时间慢，导致财务部门职能在企业家眼中仅仅只有基础会计核算能力，对业务支持弱，往往不被重视。企业具备一定规模之后，需要进行债务融资、权益融资，再进一步到企业上市，在这些经济活动中，由于债权人、投资人及上市发行审核部门等相关方要求，倒逼企业对自身财务进行规范，接受外部第三方审计、投资人与上市中介辅导等都帮助企业在扩大规模的同时为其提供了很好的财务管理规范指导，大多数企业在这个过程中实现了财务信息化管理，大大提高了其财务分析能力，这也为企业进一步发展奠定了财务基础。

企业的可持续发展离不开以成本效益为核心的管理理念，会展企业财务工作要从传统财务核算转向财务分析，随时能够支撑业务决策，从单个会展项目的盈利水平预测、办展过程中成本费用支出控制到企业主体的整体发展规划，营收预测、成本控制及利润测算，从事后核算的角色转向事前控制，通过精细化管理为企业带来增量利润。

3.2 数智背景下基于成本—效益视角下会展行业可持续发展的建议

3.2.1 规范成本费用核算管理

会展企业财务成本费用核算水平应精确到生产经营各个关节，能够准确反映每次会展活动举办的效益水平，为未来活动立项做预算管理提供有效的数据支撑。实际工作中主要通过作业成本法，将各项成本费用追溯分配至具体业务，划分作业中心，明确企业内部前、中、后台，前台是业务一线部门，如招商、销售、市场部等；中台是支撑业务开展的部门，如采购、财务、人力等部门；后台是决策体系，主要为公司董事会或股东会。通过划分公司业务体系，明确每项成本费用支出动因，并以此为基础进行决策分析，便于管理者分析业务各层级部门经济效益与成本费用支出之间的匹配关系，同时有利于防范成本费用支出异常的环节。

3.2.2 从财务核算转向财务分析

现代化财务管理理念主要是将会计工作从事后的会计核算转向事前的财务分析预测，从企业历史收入、毛利率及净利率的企业经营思路入手，为企业制定战略方向、经营方针、营销方案及人力资源管理等经营活动提供关键的数据支撑。以往来款项为例，通过对往来款项的精准统计分析，有利于管理者及时了解自身企业在客户及供应商之间的实际议价能力，下游客户回款压力是否能使企业保持良好的现金流，上游供应商付款是否满足自身效益最大化。同时，通过财务精细化管理，能够对会展每个子项目是否盈利、盈利水平是否达到预期进行及时监控，摒除以往“一笔糊涂账”的财务管理模式。

为支撑财务精细化管理，企业需要加大财务系统信息化建设进程，打造信息化共享平台，财务部门要将业务部门所需经营数据及时通过平台进行共享，改变以往财务数据只在财务部门内部流转的模式，对业务人员有计划地进行财务知识培训，提高其在业务管理过程中利用财务数据辅助其决策的水平。

3.2.3 加强会展企业预算管理能力，实现精细化管理

随着中国会展行业从增量市场竞争转变为存量市场竞争，会展企业之间内卷现象较为严重，不仅存在同行业企业之间的内卷，也存在跨行企业之间的内卷现象，不断有新产品出现进行消费习惯替代，以新媒体、AI的大力发展为主要方向。已有企业除了要做好外部竞争工作也要修炼内功，而预算管理能力作为企业实现现代化水平象征性的能力之一，预算方案制定能否实际指导业务开展是衡量企业预算管理能力的重要体现。在规范财务核算的基础上，会展企业要通过全面预算、重大项目单独预算的形式，灵活运用零基预算与滚动预算的方法，探索适合企业自身的管理模式。

会展企业要结合自身优秀的项目策划能力，对同类会展各个环节的成本费用进行精细化管理，在不影响企业经营效益的情况下，业务部门工作要根据既定预算方案执行，制定严格的预算管理流程，改变过分随性不可控的业务流程与模式，借助信息化手段，在每个工作环节留痕，便于追溯。方案执行过程中要对不合理之处及时进行调整，在便于在经营管理和影响决策效率之间找到平衡。

3.2.4 规范企业采购管理

对于单个产品价值较低，但以大批量形式采购的经营用品，会展企业可通过制度要求业务部门对需求进行提前申报，进而通过招标采购的形式进行管理，精减供应商，采购端所节省的成本可直接转化为纯利。对于有长期合作价值的供应商，在经采购部门推荐、财务部门与业务部门联合审查走访之后签订长期合作协议，日常采购行为要设置较为全面的台账备查簿，通过数字化平台对采购各环节进行管理，监督采购计划申报规范性、采购方式选择合理性、供应商评审经济合法性及采购文件编制合规性等，从管人向管流程转变，实现风险早发现、早制止，宣扬廉洁采购精神。

4 结语

综上所述，国内会展企业在面临行业内部市场竞争加剧、行业外企业需求替代等背景下，通过聚焦成本—效益管理理念，优化企业内部管理形式，实现精细化管理是会展业企业在业务模式变更、探索国际市场等做大做强过程中必不可少的条件，通过建设扎实的财务管理基础，培养财务部门财务分析能力，为企业发展赋能，精准把控经营各环节成本支出与效益匹配水平，为管理层决策提供数据支撑，进而提高企业决策科学性，提升企业经营效益。