X 物业集团资金预算执行管理的强化分析

蔡 斌 北京万科物业服务有限公司济南分公司

引言

由于我国企业的集团化发展时间比较短，发展比较迅速，所以在管理经验、组织结构、流程设计等方面都跟不上集团的发展，导致在经营管理中会出现一些问题，最终影响到集团的生存和发展，而在集团的经营管理中，财务管控是经营的一个重要环节，如何合理地进行财务管控，是集团当前面临的一个重要课题。因此，要想在未来的发展中保持良好的发展，就必须寻找一种行之有效的财务管控方法，并建立起一套科学、合理的财务管控系统，并运用相应的财务手段与措施，强化集团对下属公司的管理与控制。在此背景下，本文论述了集团财务管控存在的问题分析及解决方法。

一、集团财务管控模式分析

(一)垂直型

垂直型管理控制模型强调了集团对子公司的一切工作都有决定权，因此，子公司基本没有权力。一般来说，子公司的财务人员都是由集团下派的工作团队，在财务制度、日常工作决策和资金分配等方面，都要听从总部财务部门的命令。在这种控制之下，集团总部能够实时监测各个子公司的实际财务情况，从而在一定程度上减少了集团内部不必要的财务风险。另外，集团还可以统筹资金，使集团的经济效益得到较好的保障。而执行这样的控制方式也是一个很大的问题，尽管集团拥有对子公司的决策权，却不知道各个集团的运作状况，而且在日常工作中，各种工作的效率都没有得到保证，从而大大降低了集团的工作效率。

(二)分散型

在分散型管控模式下，集团仅负责制定财务体系，并对子公司重大的财务事务作出决策。此模式下，集团总部财务部门对子公司的财务事务仅有一定的决策权，除此之外，一切都是由子公司自行决策，集团只需定期进行内审，审核和评估各子公司的财务状况，并定期监督各子公司的运作[1]。这种管理方式，可以极大地调动各子公司的积极性和主动性，缓解集团的工作压力，从而推动集团的发展。但其弊端也很明显，那就是子公司拥有更多的权力，而集团对其控制十分有限，使得子公司在经营过程中存在“小团体”的观念，这无疑会给集团带来更大的财务和税收风险。

(三)混合型

混合型财务管控模型是将上述两种模型结合起来，并在两者之间发展。在具体工作中，集团总部仅对子公司的重要事务作出决定，而大部分的业务则由其独立决定。同时，根据各子公司的经营状况，设立相应的审批权限，包括核销、支付额度、签订合同等。在一定程度上，可以避免集团内部的财务风险和税收风险，从而提高集团员工的工作热情。

二、集团财务管控存在的问题分析

(一)财务管控模式选择不恰当

部分集团采用了高度集权的垂直财务管控方式。从控制权上来看，集团内部的财务管控是分权的，主要的经济事务都是由集团的总部来控制，而财务上的大部分都是由部门来管理，而总部则是由各个部门来控制。而集团实行的是集权型的财务管控，财务的控制权都在集团的总部，这两个完全不同的组织结构和人员管理都存在着一些问题，这也会对集团的财务管控产生很大的影响，从而影响集团的控制目标。

(二)不良的资金管理

资金是集团的命脉，但目前集团总资金还很有限，资产负债率偏高。首先，融资方案没有得到应有的重视。在日常资金的运用上，虽然集团总部有一些资金计划的管理方法，希望能全面地控制资金的使用，但集团的资金规划和经营仍达不到预期水平。造成这种现象的原因如下：一是集团规定各部门每月按年度预算规定的月经费开支，不得超出每月的预算，但并无专门人员对此进行审查。二是集团子公司的经费超过了预算，不需要经过太多的审核，只需要说明理由，就能通过，久而久之，子公司就会胡乱填预算表，而不是按照资金计划表“以收定支”。三是尽管子公司有财务计划，但实际运作中，集团总部往往会根据集团的业务紧迫性来决定其资金的使用顺序。这就导致一些子公司资金周转不开，急需用钱时又没有足够的资金支撑，所以在短期内通过高利贷向外界借贷，导致整体的资金周转速度较慢，融资成本较高[2]。四是人工进行资金的归集与划拨。集团财务实行收支双线管理，而集团则是安排出纳在网上进行转账，这样会对资金的及时归集造成一定的影响，增加了因人工服务不及时而造成的业务风险，同时也增加了人力成本。

(三)预算管理不善

目前，大部分集团虽已实施了财务预算，且已在全面预算控制下，基本实现各项营运指标，但财务管理制度仍较为简单。具体来说，造成这种情况的原因有以下几点：一是缺乏专业的预算管理部门。集团预算没有专门的财务人员来做，而是由集团高管共同讨论后做出，这对预算的科学性和合理性产生了一定影响；而且集团的预算大部分都交给了财务部，但财务部的人每天都要处理好几家集团的账目，忙着应付集团预算，这就造成了集团预算管理松懈，员工们对预算的编制也不是很上心。二是预算指标与集团的战略关系不紧密；集团的年度预算应符合集团的财务战略规划，但在具体的预算编制中，集团管理层却认为，预算管理和年初的运营计划没有什么区别，就是按照集团上一年的经济指标来制定。而且在这个过程中，各个集团都会因为各自的利益而进行拉扯、讨论，最终形成目标，导致最终的预算与集团的战略目标没有太大关系。三是预算不够精确。在预算编制中，既要考虑到财务指标，又要兼顾非财务因素，要把这些因素结合起来，才能提高预算的精确度，达到集团的战略目的。但由于集团内部各子公司的财务信息不对称，缺乏有效的沟通，一些子公司出于个人的利益，为提高集团业绩或人为地设定预算，这也是造成集团预算不够精确。四是预算没有起到很好的引导效果。在薪酬制度中，预算是比较重要的一环，但在绩效考评中并没有体现在各部门和子公司的预算，而在集团内部，员工的绩效评估与集团的业绩挂钩，更多的是由上级和同事评价，主观性很强，工作气氛很好，但如果不能很好地贯彻下去，对集团的发展不利。

三、集团财务管控问题的解决方法

(一)合理选择财务管控模式

首先要对集团总部和子公司的现实状况和经营状况进行全面分析，并根据现实情况，制定相应的控制方式，从而保证集团的经营与发展。在集团发展前期，可采取垂直财务管控的方式，进行财务集中管理，保证集团的运营和资金的有效性[3]。但是由于市场环境的改变，垂直型财务管控方式已不能很好地适应集团的发展需要。这时，就必须根据现实情况，调整自己的财务管控方式，并引入混合财务管控的模式中。在具体控制方面，集团可以从其他集团的经验中吸取教训，使用财务软件进行财务管理，从执行计划的成本出发，将投入与产出纳入考量。因为许多集团子公司使用相同或类似的财务软件，财务人员无需再学习相关的专业知识。同时，集团的历史数据和以前更好的会计方法也可以继续下去，并在此基础上进行进一步的优化和完善。另外，在软件配置方面，可以采用互联网技术，软件仅面向集团总部，并由集团总部发布财务规范。通过该模式，集团无需对子公司进行深度调查，即可掌握集团的真实发展状况，在保证集团资金管理的合理性的前提下，通过适当的权力下放，使其拥有一定的财务管理权。

(二)加强资金的集中管理

集团的主要投资都是由集团的集团总部来完成，无论是在原有的业务上，还是在主营业务上进行多样化的投资，都需要对整个集团的资金结构有所了解和掌控。通过集中资金的方式，董事会和集团总部可以更从容的预测、安排、调度和使用资金，从而为海外投资增加了信心。集团可考虑设立一个隶属于集团总部财务部门的资金清算中心，负责对集团内各个子公司的运营需要进行统一的管理和监督，并采取统一的方式；严格控制各分支机构开立账户，防止集团资金外流；通过资金清算中心的运营，将子公司的资金管理起来：在控制的范围内，子公司按照预算的比例，将所有的资金都集中到集团总部的银行账户上，作为集团总部资金清算中心的“蓄水池”。资金清算中心是一个统一的资金管理平台，集团可以通过统一的财务账户，统一资金、统一资金账户、统一资金使用，以有效地控制资金，保证资金的最佳分配，从而减少资金链断裂的风险[4]。实行资金清算中心，既可以实现集团集团总部对子公司的资金进行统一控制，又可以有效地实现集团的内部融资，还可以促进集团短期的理财投资，提高集团闲置资金的使用效率和收益率，从而增强资金实力，降低集团的整体财务风险。此外，集团资金集中管理可以更加灵活地使用银行的财务产品，更好地发挥资金在存贷利差、时间上的差异，并发挥其强大的资金力量，发挥其作用，提高投资回报率，也有利于集团进行海外投资。

(三)推行集团全面预算管理

一方面，实现战略和预算的紧密结合，使预算成为集团战略的定量成果，评估集团的战略计划，必须明确的说明集团未来的发展目标、实现的关键因素和实现途径。在制定集团策略时，应该让各个子公司的经理及财务主管都能参与，让他们对集团的未来发展有一个清晰的认识。在预算编制中，运用SWOT 分析法分析各个部门的状况，并根据战略计划，指出短期和中期的预算目标及实现途径，从而将预算作为量化的成果。另一方面，使预算与业绩紧密结合，重视编制预算的灵活性和科学性，集团的总体战略目标要与各个子公司的具体战略目标协调一致，将具体的战略目标量化，即KPI，这一过程可以在预算管理中得到体现。首先，集团经营管理绩效关键评价指标是以集团经营管理业绩为基础的评价指标，是衡量集团经营管理业绩的一个重要指标。其次，这一指标对集团战略目标具有价值性，其制订应使各子公司经理的经营行为与集团总体战略目标相协调；在编制评价指标时一定要注重它的科学性与合理性。

(四)制定健全的财务管控制度

众所周知，不管是什么类型的集团，在保证财务管控的有效性方面，都离不开制度。所以，集团要重视集团的制定，从国家的法律法规、时代发展的需要和近期的发展目标等方面进行综合的分析[5]。然后，结合集团的实际运营状况，结合各部门的实际状况，制订切实可行的、覆盖范围广的财务管控体系，对集团总部、子公司、财务、内控部门进行合理的规划，为以后的财务管控工作的实施提供支持。具体来说，一个健全的集团财务管理制度应该包括六个方面：一是建立一个层次的授权管理制度，明确各个财务事务的具体职权，比如，给予子公司相应的自治权，对集团进行适当的放权。二是要健全集团财务部门，使集团、子公司、专业财务单位的财务工作得到统一的计划。三是建立一个完整的预算、统一的会计制度，使集团能够进行整合。四是加强集团财务信息管理，完善ERP 系统，强化集团及子公司的财务信息，提高集团的工作效率。五是建立健全的基金管理制度，合理分配基金，有效地利用基金。六是根据实际，建立集团监督系统，方便对各子公司的经营和财务状况进行实时监测。

四、结语

总之，随着全球经济一体化的发展，集团将会面临越来越激烈的市场竞争，集团必须加强财务管控，通过加强财务人员控制，健全财务制度，全面实施预算控制，集中资金管理，不断地提高财务管控的水平，以保证集团战略目标的顺利实施，最大限度地规避经营风险。同时，在现实发展过程中，要从整体上对其自身和子公司的财务和经营状况进行全面的分析，从而选择合适的财务管控方式，健全各种制度，强化财务管理。只有如此，集团的财务管控措施才能得到切实有效的实施，从而确保了集团的健康和持续发展。