国有企业集中采购业务内部控制问题研究

裴雪莲 徐州地铁集团有限公司

引言

内部控制作为企业二次管理的重要工具，能够实现企业管理、业务组织情况的监督和再管理。近年来，国有企业发展呈现出繁荣的发展趋势，政府部门不断重视国有企业发展，提出了多项改革方略指导国有企业朝向现代化、可持续方向发展，企业的业务量保持着高增长趋势。企业业务种类的细化和业务规模的扩大对国有企业内部管理控制工作带来了一定的影响，国有企业应做好针对性调整，尤其是内部管理模式的调整，要由粗放型管理转变为集约化管理。集中采购作为集约化管理的重要内容，国有企业应给予重视，不断在实践中积累经验，完善内部控制体系，建立全新的集中采购思路和流程，确保采购工作顺利开展。

一、国有企业集中采购业务内部控制问题

（一）采购计划不够完善

国有企业发展涉及的内容多，采购工作要重视细节控制，加之采购全过程受到地方法规、政策、国家法律等相关因素的持续影响，国有企业应未雨绸缪，在集中采购前，制定完善的采购计划，为项目后续拓展奠定坚实的物质基础。很多国有企业都是以一个财务管理年度为单位编制集中采购计划，国有企业在一年中需要开展多个项目，存在采购计划中罗列的项目未按期执行，未罗列的项目却需要执行，显然这种模式将会导致国有企业存货量较高，部分采购计划中未列举的项目缺乏足够的物资，企业采购资金的使用效率将会受到影响。

（二）采购模式固化

目前，许多国有企业的集中采购流程复杂，业务人员在申请物资采购时，要经过层层审批，审批周期短则一个月长则一个季度，从提出物资采购申请到供应商发货的时间间隔长。当业务拓展阶段需要紧急采购物资时，这种固化的集中采购模式将会影响项目建设进度。当然，这种固化的采购模式也具备一定的优势，能够集中国有企业各个部门零散的采购需求，通过批量采购降低材料采购单价以及采购总成本，具备统筹规划资金的优势，但如果企业将这种采购模式奉为圭臬，会导致国有企业的应急项目无法按期开展[1]。

（三）供应单位管理机制存在漏洞

集中采购文件集中了整个国有企业所有分支机构的采购项目，集中采购量较大，国有企业需要在全国甚至全世界范围内选择材料供应单位，以保障货源的稳定性及充足性，为项目良好运行奠定坚实的基础。但事实上，大部分国有企业为了降低采购风险，遵循就近采购原则，加上国有企业部分项目执行周期短，急需材料，采购部门拥有绝对的权利，不但会对供应单位提出苛刻的条件，选择供应单位也并不透明，这种情况将会导致供应单位将重心放在满足采购人员要求上，而非提升材料性价比，因此，整个供应链的成本居高不下。

（四）盲目降低采购价格

集中采购的主要目的是通过批量采购降低材料单价、保障货源的稳定性和充足性。但国有企业在开展集中采购过程中，不应盲目降低采购价格，在市场经济条件下，更低的价格不代表更高的性价比。大部分国有企业在采购材料、设备、机械时需选择高技术的专业化产品。因此，国有企业应在确保物资质量的基础上追求更低的采购价格。目前，大部分国有企业通过招投标的形式开展集中采购工作，在评标时更看重供应单位的投标报价，忽略了投标文件中对产品技术参数、品质、科技含量等方面的描述，导致许多提供高性价比产品的供应单位并未中标，严重打击了优秀供应单位与国有企业的合作积极性。

（五）后期管理与合同管理机制不完善

通常情况下，国有企业在招标文件中列举出具投标单位需要提交的资料和需要具备的资质，委托具有丰富业绩的招投标代理机构完成招投标管理工作，选择经验丰富、资金链良好、存货良好的供应商。但部分国有企业将合同管理和后期管理一并委托给招投标代理机构，并且未配备监督管理人员，签署的合同也是事先制定好的合同模板，制度的不完善将会对后期管理工作产生无法预估的负面影响。

二、优化国有企业集中采购业务内部控制的措施

（一）重视采购计划的编制

国有企业应不断完善采购计划编制工作，重视计划管理，建立扁平化的管理结构，各个部门在开展项目前编制切实可行的采购计划，总公司管理人员加设计划监督管理机构，分析部门提供的材料采购计划是否合理，以会计年度为单位统计部门对材料的需求情况，做好统筹管理[2]。需要重视的是，国有企业在制定集中采购计划时，管理人员应分析计划是否合理，计划内容是否以企业的发展规划和运营情况为基础，计划是否以企业所占市场份额和企业资金实力为依据，重视采购计划的审核，为后续计划执行奠定基础。

国有企业还应在完善采购计划的基础上优化招标管理机制，招投标能够保障集中采购的公平、公正，运用公开的形式选择供应单位，不断在实践中积攒经验，与供应单位保持沟通和交流，将优秀的供应单位发展成长期合作伙伴，从而实现供应链的优化，确保国有企业紧急采购时拥有优先采购权，保障项目顺利运行。

（二）重视供应单位管理

在开展供应单位管理时，国有企业应遵循量化评价、过失退出、严格准入的原则，对于供应单位行为进行全过程监督，定期跟踪调查供应单位的履约情况和提供的货物质量情况，设立材料质量监督管理部门，对调查结果形成完善的记录，建立良好的采购信誉度记录，便于后续对供应单位进行评价和分析，确保国有企业能够采购到性价比高的物资。国有企业管理人员在开展供应单位管理时，要重视以下三方面内容：第一，完善供应单位选择机制。国有企业除了需要了解供应单位的产品信息外，还要了解供应单位的业绩、口碑、征信情况以及资金链等等。国有企业应建立供应单位花名册，对各个供应单位供应能力、经济实力进行打分，从中选择最合适的供应单位和备选供应单位，在后续的合作中选择出最终的材料供应单位[3]。第二，完善供应单位履约评价机制。国有企业在选择供应单位后，还应记录供应单位的履约情况，一旦供应单位出现违约情况，要积极与其沟通，当供应单位多次出现违约情况，国有企业应终止与供应单位合作。第三，完善供应单位综合评价机制。国有企业要定期对供应单位实际情况进行综合分析，综合评估供应产品质量和售后管理质量，不断更新备选供应单位花名册，保障供应单位管理的实时性。

（三）优化采购模式

第一，国有企业要结合项目运行情况以及企业发展方略确定需要实施的项目，整合项目落实过程中需要购置的材料，不断扩大招投标范围，规避零散采购工作，尽可能做到所有物资集中采购。针对采购量大的材料，国有企业应在采购模式中建立专项采购方案；针对采购量小的材料，或者不同产品间无差异，国有企业采购过程中可通过比价的形式选择最具竞争力的供应单位。

第二，改进合同管理模式。国有企业集中采购过程中合同管理模式过于固化，不但要经由多个部门的层层审核，还要反复提交材料采购清单。因此，国有企业应先简化合同审核工作，要求管理人员、财务人员、法务部门就集中采购合同条款审核工作召开会议，集中审核合同内容，运用扁平化管理模式，简化合同审核步骤，确保合同顺利执行，集中采购工作按期开展。

（四）加强价格管理

国有企业要在保障材料品质的前提下，建立材料价格保护机制，多方对比供应单位价格，关注产品性价比，并与提供性价比高材料的供应单位成为长期合作伙伴。由于集中采购的价格不仅仅会对国有企业成本管理产生严重的负面影响，还将导致企业存在严重的财务风险。因此，国有企业应在集中采购前到材料市场上调查采购物资的价格情况和供应情况，将调研数据作为材料估价依据。国有企业如未设置专业的调研队伍和调研部门，应聘请经验丰富的市场调研机构对物资价格进行预测和调查研究，将结果作为标底价格。而在价格管理过程中，国有企业应明确一味地追求低价是不正确的，应将材料价格审核工作放在审核材料性价比上，在开展集中采购过程中，要以保障材料性价比作为价格管理的主要手段，重视审核供应单位提供的投标文件，从而实现价格管理与质量管理相结合[4]。

（五）完善后期管理和资金管理

国有企业应对集中采购资金进行集中管理，这种管理模式能够为后期管理工作顺利开展奠定坚实的基础。国有企业要成立专业的集中采购资金管理队伍，监督集中采购阶段企业的资金支出，及时发现问题，并解决问题，避免资金浪费，从根源上杜绝国有企业不法分子出现谋取私利的行为。集中采购的后期管理工作主要为材料质量验收和资金支出审核，为实现精细化管理，国有企业管理人员要重视管理工作，以提升企业资金使用效率和周转效率为目标，持续优化后期管理工作。

三、集中采购内部控制信息的监督与沟通

（一）实现信息化沟通

国有企业为实现集中采购内部信息的监督与实时沟通，需运用信息化手段，引进信息化管理平台，给予分公司和各个部门权限，要求其将采购计划和采购需求上传至信息化管理平台中，实现信息化沟通和数据共享。对于现代企业而言，信息不单单是企业管理的重要因素，还是国有企业重要的内部控制要素，国有企业要重视信息化改造以及审核工作，利用电子信息管理平台实现资金精细化管理，建立完善的成本管理系统和电子信息管理系统，为内部控制工作顺利开展奠定坚实的基础[5]。另外，信息化的沟通也能够有效控制财务管理风险，国有企业还要在信息化沟通的基础上建立财务风险预警机制，大数据技术通过分析当前集中采购实际情况和内部控制情况发出预警提示，集中采购人员在接到预警提示后，结合预警级别采取恰当的风险管理控制措施，从而降低风险给企业带来的损失。

（二）加大内部监督管理力度

内部控制工作是国有企业管理监督过程中的纽带，由企业内部管理人员统筹规划，针对集中采购工作进行内部控制，在整个控制过程中管理人员起到带头作用才能够有效提升监督管理效率，原因在于：第一，由于信息传输需要一定的时间，各部门获取的信息不对称，内部控制管理人员能够通过下沉到采购过程中，完全掌握企业采购管理和运行的全部信息。管理人员也要作为信息传输的关键性工具，及时将集中采购信息向企业决策人员传达，保障企业后续管理工作与决策工作的科学性。第二，国有企业需面临着财政部门的外部监督，这种外部监督管理是十分有必要的，但是监督管理工作主要运用事后管理监督模式，尽管能够对国有企业后续发展起到促进作用，但是无法起到及时管理的作用，已经出现的经济损失常常无法逆转。国有企业要想保障内部监督管理部门的权威性以及部门的独立性，则要重视管理架构的优化，尤其股东或是总经理直接管理内部监督管理部门，在日常工作中树立内部监督管理部门威信，保障内部审核工作的准确性，为后续集中采购内部控制工作顺利开展奠定坚实基础。

（三）重视人才培养和队伍建设

新时期，企业的竞争就是人才的竞争，要重视人才的培养和队伍建设。首先，强化内部精细化控制管理意识，内部控制工作不单单是内审部门的责任和义务，还是国有企业内部全体人员的责任，企业管理人员要提高内部控制地位，要求所有人员配合内部控制工作，实现统筹规划，统一管理。其次，国有企业要重视集中采购队伍人员的分配以及工作职责的设定，建立完善的轮岗制度，确保采购部门能够通力合作完成采购工作，所有采购人员能够了解不同的采购流程，职业水平和道德素养得到合理提升。国有企业管理人员还要做好综合分析与管理，引进国外先进的轮岗模式，缓解采购人员工作压力。而不定期轮岗制度能够培养采购人员职业素养，确保采购人员了解采购过程中各个岗位的职责。最后，国有企业要根据市场发展情况组织采购业务人员进行集中培训，由于国有企业都进行了信息化改造，在采购培训过程中应着重培训采购人员信息管理平台操作能力。此外，每位采购人员的职业能力存在差异，在人才培养过程中，应结合采购人员实际情况，加强对道德素养、专业知识等内容的集中培训，确保采购人员都能够具有全局性、前瞻性和大局观，具备审视采购业务是否合理的能力，提升采购分析与解决采购过程中遇到突发问题的能力，从而保障集中采购业务的运作效率达到预期。

结语

综上所述，新时期，许多国有企业集中采购工作正在有序进行，但国有企业集中采购内部控制管理水平不高，要想降低国有企业的采购风险，需在确保资金资源能够得到合理利用的基础上，持续强化企业采购业务流程，建立完善健全的内部控制制度指导采购人员展开采购工作。内部控制工作不单单是审核集中采购全过程，还要具备前瞻性与战略性，内部控制管理人员要积极学习国外先进的集中采购经验，取其精华去其糟粕，在此基础上建立适合企业发展满足市场环境创新机制的集中采购内部控制管理方案，做好采购管理工作的优化，为国有企业现代化发展提供源动力。