基于全面预算在企业内部控制中的应用

陈君贤 广东恒生会计师事务所有限公司

引言

2008 年，财政部印发了《企业内部控制基本规范》，文件明确提出企业应该在全面性、全员性和重要性基础上，积极开展内控管理工作。事实上，诸多企业意识不到全面预算管理和内控制度的关系，无法在内控管理中有效实施全面预算管理制度。这就导致企业缺乏有效的内控环境、风险管理体系不完善、内部监督力度不足等。因此，非常有必要营造完善的内控环境，实施全面预算管理。

一、全面预算管理

预算是指在未来经营活动开始之前，采用一系列专业手段与方法对经营活动进行的事前谋划、事中控制和事后监督与评价。全面预算管理则是基于企业战略，对未来经营活动的计划、组织、协调和控制，能通过对资源的合理配置，进而推动企业战略目标的实现[1]。全面预算管理应坚持的原则主要体现在以下几个方面：

第一，战略导向原则。全面预算管理是企业重要的战略管理工具，一定要基于企业所处生命周期，明确管理目标，比如对于初创型企业而言，其经营风险较大，因此，全面预算管理应着重关注对经营风险的防范。对于成熟期企业而言，预算管理要关注财务风险防控等[2]。第二，过程控制原则。全面预算管理是渗透进企业运营全部流程的管理制度，比如销售阶段、生产阶段、资本管理阶段和财务报告阶段等，并且要坚持预算刚性约束原则，实施对各责任部门预算执行的有力控制与监督。第三，融合性原则。销售预算是全面预算管理的起点，全面预算管理必须以业务为先导，并积极发挥财务作用，将预算管理融合进业务与财务流程中去。第四，平衡管理原则。企业制定的全面预算管理目标，以及实施的全面预算管理措施必须平衡长期目标与短期目标[3]、长远利益与短期利益、收入与支出，实现企业可持续发展。第五，权变性原则。全面预算管理既要坚持对预算执行的刚性约束，又要坚持柔性调节，比如遇到突发情况，管理部门应该实施对预算的柔性调整。

二、内部控制

当前，存在大量关于企业内部制度的理论。有研究认为内控制度是为了保证企业可持续运营，针对财务、人力、资产管理、运营流程实行的有效监管活动，其目的是保证企业资产的安全性和完整性、财务信息的准确性和真实性以及对各种流程的管控。也有研究认为内控管理由企业全员参与，并渗透进全部经营流程的制度、措施和方法，其目的是保证运营的合法性、资产安全性、财务报告信息的准确性[4]。根据《企业内部控制基本规范》，内部控制的内容主要包括五个要素。

第一，内部环境，内控环境的要素包括企业相关的规章制度、治理结构、岗位设计等，其中公司决策层负责制定内部控制制度的战略、管理层负责对内控制度的日常管理、执行层负责实施具体的内控措施。同时，企业还应该加强内部审计建设，提高内部审计部门的独立性和专业性；第二，风险评估。企业应该在自身风险承受度的基础上，全面持续地收集信息，并精准识别各种类型风险因素。同时，在开展风险评估时，市场主体应该采取多样的风险评估方式，就风险发生的概率和可能性进行排序，并确定风险控制的优先等级[5]；第三，控制活动。控制活动是企业内控制度的核心，企业应该在风险评估的基础上，采取手工控制与自动控制、预防控制与发现性控制相结合的方法，比如常见的控制措施有会计系统控制、预算控制和绩效管理控制等；第四，信息与沟通。企业应该通过多种方式和多种渠道收集财务会计信息、经营管理信息、专项信息和外部环境信息，并在此基础上筛选有价值的信息，并实现信息的内部传递。同时，企业还应该加强信息系统建设，提高信息系统的集成性与共享性；第五，内部监督。企业应该根据公司的章程，明确内部监督部门的职责权限，并规范内部监督的程序和方法。企业还应该定期和不定期实施专项监督和日常监督，并确定内控缺陷的认定标准，根据监督结果及时提出整改意见。

三、全面预算管理与内部控制的关系

一方面，全面预算管理是内部控制的重要内容。全面预算管理是基于战略目标，实现对企业资源的量化、分配和考核，并协调各部门，调动企业运行活动，让内控制度更加有效。同时，全面预算管理能够加强风险防控效果，比如可以对风险防控资源进行合理调动，营造良好的内控环境，采取多样化的风险应对策略，从而大大增强内控管理效果。

另一方面，内部控制是全面预算管理有效实施的重要保证。企业加强内控管理能为全面预算管理营造有效的内控环境、构建全面的风险预警体系、完善内部监督体系等，会让预算管理的过程变得更加公开、公正和透明。因此，完善的内控管理机制能有效提升预算管理效果。可见，全面预算与内部控制是相辅相成、相互促进的关系。

四、全面预算管理在内部控制应用中存在的问题

（一）缺乏全面预算管理意识

首先，企业领导认识不到全面预算管理和内部控制之间的关系，将二者隔离开来，并且认为在市场竞争日益激烈的背景下，开展全面预算管理工作还需要成立专门的决策组织，构建专门的管理信息系统，这个过程容易造成组织机构的混乱，容易削弱内部控制的有效性，因此，领导者对于在内部加强内控建设存在一定的抵触情绪。其次，财务部门在编制预算实施方案时缺乏全局意识，无法用动态的眼光去看待问题，对周围环境的变化不能作出精准判断，因此，其很容易作出预算管理的短视行为。最后，企业缺乏预算管理的文化氛围。除财务部门之外，其余部门都意识不到预算管理同自身岗位的相关性，以致在预算任务下达之后，各责任部门存在参与度不高的现象。

（二）预算编制不科学

首先，各责任部门在编制预算时，为能够争取更多的预算资金，从而为业务运行提供良好保障，同时也为了防范后期预算调整的风险，往往选择虚高预算资金，这大大降低了预算编制的精准性。其次，部分责任部门盲目对接决策层下达的预算规划，并未根据业务运行的实际进行预算编制，这导致预算指标同实际存在较大偏差。最后，各责任部门采取的预算编制方法缺乏科学性。为了降低预算编制的工作量，各部门往往在历史年度预算的基础上，对数据进行小幅度地上浮或下调，这种方法忽略了外部环境对预算编制的影响，降低了预算的实质性意义。

（三）预算控制力度不足

坚持预算的刚性约束原则才能够真正促进预算的执行。事实上，部分企业普遍缺乏对预算执行的监控力度。首先，企业未能做好预算监督的制度建设，导致预算执行过程中存在较大的盲目性和随意性，比如预算执行过程中时常发生资金浪费和超预算支出的情况。其次，全面预算管理的执行需要多个部门的协调。事实上，各部门基于部门利益的考量，缺乏配合其他部门开展预算执行的积极性。最后，企业制定的预算考核制度不完善。企业制定的预算绩效考核指标不全面、考核过程不透明且未能实施与之匹配的激励制度。这就导致预算考核流于形式，无法真正发挥作用。

（四）预算管理信息化建设滞后

完善的预算管理系统能够大大提升全面预算管理的效率，但部分企业信息系统水平存在进一步提升的空间。首先，企业信息系统较为初级。预算管理工作基本上是由管理人员从其他信息系统中摘抄数据，汇总到Excel 表格中进行处理，这种模式过程烦琐，容易出现数据处理方面的错误，对管理人员的主观能力有着较高要求。其次，即使部分企业建立了单独的预算管理系统，但是该系统却并未实现与风险管理系统在技术标准和数据口径方面的统一，无法实现数据的有效联通。工作人员在引入其他系统的数据时，仍然需要进行数据口径方面的转换。最后，预算管理信息系统安全防范机制不到位，容易出现遭黑客攻击、数据泄露的情形，从而滋生信息风险。

五、全面预算管理在内部控制中的应用对策

（一）增强全面预算管理的意识

企业必须充分发挥意识的主观能动性，增强全面预算管理的意识。首先，作为企业的领军人物的决策者，应该对全面预算管理有着正确的认识和了解，要继续学习国家下发的预算管理基本指引，同时还应该积极发挥在预算管理中的统筹与协调作用，定期组织业务和财务就预算管理中存在的问题进行协商和沟通。其次，决策者还应该在单位内部大力营造关于全面预算管理的文化氛围，加强对普通员工的培训，增强其专业素养，并加强宣传，应面向员工积极解读全面预算管理的内涵、重要性和实施路径。最后，财务部门应当肩负起完善全面预算管理的职业责任，应当从企业运营的实际出发，并结合内部控制的水平，修改和优化预算管理方案。

（二）夯实全面预算管理基础

企业应该从两个角度出发夯实全面预算管理基础。一方面，要明确内部控制的职责。企业全面预算管理工作有效开展必然是以健全的内控制度作为基础的，因此决策者必须充分考虑当前的经营环境和业务运行的实际，加强对各部门协作，明确划分各岗位的职责权限，贯彻落实岗位不相容制度和回避制度，比如要实现出纳和往来账款登记工作岗位的分离，实现合同授权和审批的分离等。另一方面，要坚持预算管理的战略导向。全面预算管理必须坚持战略导向。企业在确定中长期战略目标的基础上，应结合所处的生命周期，综合确定全面预算管理的目标，比如对于风险水平较高的企业而言，要将通过全面预算实现对风险的管控作为战略目标。

（三）改进预算编制方法

企业必须从各个角度出发优化和完善预算编制方法。一方面，要确定预算编制的流程。企业应该坚持“两上两下”的预算编制流程。决策层在确定预算战略目标之后，应将预算任务分解下达至各责任部门。各责任部门结合业务运行的实际，再对未来进行预测，将预算任务作修正后，上传至决策层。决策层再次将预算任务进行修正，并下达至执行层。另一方面，要选择科学的预测编制方法。企业应该根据项目的不同，选择差异化的预算编制方法，比如对于经常性发生的项目，可以在历史期数据的基础上，综合考虑外在环境的影响，对数据进行变动。对不经常发生的项目，企业应该以零为基础实施零基预算。

（四）加强内部监督

全面预算管理的过程中，企业应该积极加强内部监督。首先，应该加强内部审计部门建设，保证内审能从客观公允的角度发表意见，可以将内审部门从其他平级部门中独立起来，这样才能够保证对企业的预算管理实施独立，客观的监督。其次，全面预算决策层和管理层也应该积极发挥对预算管理执行的监督责任。全面预算的日常管理部门要及时对预算执行的进度和偏差率进行监控，并在此基础上开展归因分析。最后，各责任部门还应该增强自我监督的意识。预算管理岗位除了要对日常的数据进行收集和汇总之外，还应该根据预算指标对各岗位预算执行的进度进行监督，及时将信息上传至预算管理部门。

（五）加强预算管理信息化建设

企业应该加强预算管理信息化建设，以提高预算管理的效率。首先，企业可以打造独立的预算管理信息系统，该信息系统能够简化预算管理的流程，打通与其他系统之间的数据梗阻，实现数据的共享共用。其次，该系统设置了预算管理的标准化流程，能够对已经汇总的预算数据进行对比，并形成数据分析报告。再次，要在信息系统中嵌入风险预警机制。管理人员在系统中内嵌风险运行指标。当预算执行的实际情况与指标存在较大偏差时，就可向管理者发出预警信息。最后，要加强信息系统安全机制建设。企业应该从制度和技术两个角度入手。就技术角度而言，应该加强防火网建设。就制度角度而言，要落实数据备份和数据库巡检制度。

结语

在经济发展速度放缓和国际形势日益复杂的背景下，企业必须以“全面预算管理”和“内部控制”为抓手，为提升市场竞争力提供积极因素。因此，为了提高市场竞争能力，保持市场活力，企业必须紧密结合预算管理和内部控制，加强预算管理在内部控制中的应用。事实上，当前企业在全面预算管理的过程中仍然存在一系列的问题，比如缺乏预算管理的意识、预算控制力度不足、预算管理信息化建设滞后等。本文针对这些问题从多个角度提出了对策。期望本文的研究能为全面预算管理在内部控制中的应用提供一定的参考和借鉴。