作业成本法在汽车配件企业中的应用研究

■李乾杰 赵 宇 黑龙江八一农垦大学

一、作业成本法的应用案例背景

F企业为某市汽车配件生产企业，主要承接汽车零配件的生产工作，其生产流程为：生产准备→贴合→裁断→缝制→质检→包装配送→维修→生产管理。汽车配件生产企业业务来源依靠于订单生产，面对日渐加剧的同业竞争，汽车配件行业为了取得更精准的成本数据进而做出更科学合理的决策，开始研究如何根据订单数据来核算收益，但由于缺乏理论及技术等系统原因，进行并不顺利。目前C企业成本核算方法为制造业传统成本核算法，该种核算方法无法对间接成本更科学、合理的分摊，导致管理人员对产品的成本信息估算不准，如对人工、机器工时核算就不准确，而作业成本法可以帮助公司开展全面预算工作，能提高公司对横向、纵向价值链的控制。本文以C汽车配件公司为例，设计一套以作业成本法为核算体系，目的是为公司更准确地估算产品成本，进而帮助管理层做出更精确的定价决策。

二、作业成本法在A企业中的应用流程

1.确定各作业成本动因，划分作业及作业成本中心

公司经营生产流程确定服务中涉及的作业有准备作业、贴合作业、装卸作业、裁断作业、缝制作业、质检作业、包装配送作业与维修作业、管理作业。各作业中心成本动因的确定如表1所示。

表1 作业中心成本动因

（1） 合理确定作业与作业中心

（2） 把资源按照资源动因分配到各作业中心

现截取了C汽车配件公司5月的间接费用为2488000元，对八个作业中心进行分配，其中耗费的间接费用，如房租来自各作业中心的使用面积、低值易耗品根据各作业中心的日常领用清单、水电费根据机器使用功率进行分配、职工薪酬则根据薪酬人员分配表进行分配。各具体分配如表2至表9所示：

表2 准备作业中心

表3 贴合作业中心

表4 裁断作业中心

表5 缝制作业中心

表6 质检作业中心

表7 包装配送作业中心

表8 维修作业中心

表9 管理作业中心

（3） 分配作业成本到成本对象，依据作业动因

由表10可知，A产品与B产品在作业成本法下实际成本相差422271.132元，占总间接费用的18.78%。

表10 成本比较

三、作业成本法与传统成本法核算结果比较

C汽车配件公司采用传统成本法，A产品与B产品的间接费用核算如下：制造费用分配率=制造费用总计/直接人工工时总计=2248800/110000=20.4436元/小时。

A产品制造费用分配额为：人工工时×制造费用分配率=55000×20.4436=1124000元。

B产品制造费用分配额为：人工工时×制造费用分配率=55000×20.4436=1124000元。

A产品与B产品不同方法下的间接费用对比，如表11所示。

表11 作业成本法与以往成本分配方法的对比

由以上汇总数据可知：总间接成本费用为2248800元，对两种产品进行成本差异分析，可得出利用作业成本法计算的A、B产品单位成本与传统成本法对此差别不大，而作业成本法A产品核算结果比传统成本法高出331135.566元，而B产品则低于传统成本法核算法-91135.566元。说明之前的传统成本核算方法并不能区分不同产品但同样产量的成本差异，该方法与作业成本法核算得出的结果相比误差太大，其存在分配标准单一的问题，无法合理分担得到的产品生产成本，最终结果可能使成本核算出现误差。因此之前的核算方案已无法为C企业提供准确的成本核算。由于这两种规格产品产量很高，即便是细微的差距也会造成很大的差别。所以由于产量高的原因，若是能采用作业成本体系精准合理地定价，则企业赚取更多的利润。

四、分析总结

就核算难度来说，作业成本法的缺陷是较传统成本核算方法更为复杂，增加了管理者的工作量，需要大量的财务和非财务数据为基础，这无疑增加企业的管理成本。就实施效果来说，使用作业成本法得出的成本数据更为精确，同时能为C企业获取更为可靠的财务信息，进而帮助管理层决策正确，这是企业进行成本核算的最终目的。就得出的数据差额表明，两种成本核算方法合同成本差异为108068元，占总间接核算成本的19.08%，说明之前的成本核算方法对成本信息的扭曲是较为严重的。而通过应用作业成本法能够及时让管理层发现成本核算中的问题。所以，作业成本法更加适合C企业目前成本核算的需要。

五、作业成本法在实际应用中应注意的问题

1.创造全员参与的氛围

C汽车配件企业想要成功应用作业成本法，公司管理层需要对作业成本法进行大力宣传并积极实施，从而提高全体员工参与的积极性，创造全员参与的实施理念。首先，要使员工了解到目前成本核算的缺陷，以及认识到该方法对公司的内部管理与外部竞争的影响。其次，对让公司员工熟悉并掌握作业成本法的特点，避免在实际生产中存在误解。最后，简单介绍管理过程与实施方案。公司可以创造定期培训、阶段性考核等全员参与的场合，使全员参与到公司的成本控制中。因此，为使作业成本法在公司顺利实施，公司领导需以身作则，自上而下为整个公司树立成本控制氛围，创造有利的实施环境。

2.选择合理的成本动因

成本动因的选择，受管理者主观性较强，然而成本动因的选择很关键，影响到成本核算是否准确，因此需要科学合理地选择。在选择成本动因时要多向专家咨询，尽量结合自身情况与专家建议，而非仅靠管理者的主观判断。倘若选择的成本动因越不合理，则成本核算也将越不准确。企业应当量化成本动因，使其与所花费资源相关联，提高关联度，则成本动因的选择将会更准确。其次在C公司各个作业中心、成本动因划分程度方面应较为细致。为了确保成本数据的切实，需要合理确定作业动因，从而得到各作业中心对应的分配率。在确定作业动因的工作进程中，除科学合理外，管理者还需考虑成本效益原则，对于可以忽略的数量较小的成本动因可适当剔出，防止因成本动因数量冗余所带来的工作量提高，为一线员工带来很大负担，降低了公司成本效益。并且成本动因数目也不应该刻意减少，刻意减少可能降低公司成本核算的准确性。所以应该选择恰当的合理的成本动因数量，有利于进一步有效提高公司管理者成本决策的科学性合理性。

3.合理确定作业与作业中心

因为一项作业可由同一部门完成，多项作业同样可以在同一部门处理，如生产材料的运输与采购都是公司的采购部门进行的，设立的管理中心的管理作业则由各作业中心的管理人员统一协商完成。因此，确定作业与设立作业中心需要慎重，要对整个公司生产经营流程详细了解并分析，不可以盲目沿用过去的划分部门方案，而需根据所签署的不同生产合同与客户提的要求来具体问题进行具体分析，了解不同客户之间的成本差异，而应结合企业特点来划分或本公司生产运营流程来划分。另外，确定作业与作业中心时，需要合理划分，划分不能过于复杂也不应过细，要使成本的构成更好地呈现，减轻企业管理者的成本核算的工作量。从而设立一套适宜企业自身发展的成本核算与成本控制体系。

4.加强作业成本管理意识

企业的核心竞争力是人才，作业成本法想要在C企业的成功落实应用，本质上企业员工的作用是不可或缺的。因此，加强企业员工作业成本管理意识，管理者激励实现全员参与，从而为应用该方法留下良好的基础。目前C企业采用的成本核算仍是传统法，各部门员工工作较为分裂，认识成本控制没有一个整体的观念，导致C企业以往的成本控制并不理想。所以给员工树立成本控制整体观念、加强作业成本管理意识很关键。另外，C公司管理者应该从自身做起，主动向专业人员请教，这样才能从上而下落实。针对不熟悉、没接触过作业成本法的员工，或许会出现不主动学习的情况，也不会落实在应用到企业生产实际中。企业可以采取定期考核、阶段性培训等方法，加强作业成本管理意识。

5.利用适配的软件工具

想要在C公司顺利实施作业成本法，需要利用适合的软件工具，来建立一个流转顺畅的成本核算体系。目前C公司缺乏适配的财务软件，目前使用的财务系统难以反映企业进行精细成本核算所用的数据。另外，由于核算方式向信息化的转变，如果没有适合的软件支持，管理人员、财务人员的核算成本应用作业成本法的难度将大为提高，核算效率也难以保证。因此，C公司需要进行软件工具升级改进，引进与汽车配件企业相适配的作业成本核算信息系统，一方面更加适配的软件工具可以发挥作业成本法所得出成本核算数据的精准的优势，帮助管理者更好做出决策；另一方面确保作业成本法也能保障在本公司有效实施。因此，引入C企业适配的软件工具，有益于对公司发展。