数字经济赋能企业组织创新管理机制研究

殷 跃 金 福

（沈阳师范大学管理学院,辽宁 沈阳 110034）

《“十四五”数字经济发展规划》中明确提出：“协同推进数字产业化和产业数字化，赋能传统产业转型升级，培育新产业新业态新模式，不断做强做优做大我国数字经济，为构建数字中国提供有力支撑。”当前中国企业面临经济发展速度放缓、劳动力红利消退、消费红利弱化、经济结构调整等诸多挑战。基于此背景，企业进行数智化转型既是顺应时代的需要，也是谋求长远发展的选择。习近平总书记在党的二十大报告上指出要加快发展数字经济，促进数字经济与实体经济深度融合，利用数字经济为企业组织赋能、建立新模式与新机制已成为企业组织应对新经济结构的必然选择。

1 数字经济赋能企业组织研究现状评述

1.1 数字经济的内涵与意义

“数字经济”一词最早由美国学者Tapscott于1996年提出，他认为，数字经济就是基于数字技术的经济，也被称作“互联网经济”或“网络经济”。随着科学技术的发展，不同国家的众多学者又对数字经济的内涵给出了自己的见解，关于数字经济的定义众说纷纭，莫衷一是。我国在2022年1月印发的《“十四五”数字经济发展规划》中明确指出：数字经济是“以数据资源为关键要素，以现代信息网络为主要载体，以信息通信技术融合应用、全要素数字化转型为重要推动力，促进公平与效率更加统一的新经济形态”。

在数字经济时代，信息借助大数据、云计算、区块链等多种数字技术实现了“广”采集与“深”处理，以“广”的维度采集海量的数据，以“深”的维度进行数据处理，呈现出信息对称化、聚合化、共享化、智能化的特点，进而使得企业结构模糊化、价值链信息聚合化，激发了员工的潜力，拓宽了企业组织学习的深度与广度，真正地为企业组织变革赋能助力。数字经济赋能企业组织变革路径如图1所示。

图1 数字经济赋能企业组织变革路径

1.2 数智化企业发展现状

在数字化、智能化时代，以人工智能、大数据为代表的互联网技术在赋能经济、社会各方面的同时，也催生了新的商业模式，如平台经济、共享经济等，颠覆了各参与主体对传统企业的认知观念。哈佛商学院研究表明，选择进行数智化转型的企业，在三年内得到了55%的平均毛利润提升，其他企业的毛利润则同期降低了37%。中国企业已经普遍思考并开始数智化转型，但仅有9%的企业成效显著，这些企业被称为“转型领军者”。从数智化转型的投入规模看，前人学者认为国有企业数智化转型的资金投入普遍低于营收总额5%；在企业数智化转型的外部合作商选择方面，拥有国资背景的企业和大型科技企业较受国有企业青睐，且在方案选择上更倾向综合转型规划和解决方案。从数智化转型的重点投入方向看，大多学者认为应用软件部署和基础设施建设是主要投入资源；除此之外，数智化人才培养也是转型的重要投入之一，表示企业将在未来加大对数智化人才培养的投入规模。从数智化转型投入与成效之间的关系看，增加资金投入与提高转型成效并无明确正相关性，这符合企业数智化转型的典型特征：长周期、重投入、见效慢。从数智化转型的切入点看，大多数企业在数智化转型之初，普遍会优先选择管理和营销环节的数智化转型，从管理和用户切入推进企业数智化转型，其次才是从产品入手推进。从数智化转型过程的主要障碍看，缺乏数智化转型的清晰愿景，从而无法对症下药制定数智化战略是首要障碍，而对数智化转型的认识不足和企业内部的认知差异被认为是导致企业数智化转型战略虚焦的主要原因。

数智化转型，不仅仅是对技术、工具乃至模式的商业创新，更是商业物种的基因进化，从企业的思想到组织到行动，贯穿企业经营的始终，形成一种外化的数字化生命力。企业数智化转型的目的是通过运用现代信息技术来改造企业的商业模式和重塑核心竞争力，优化管理机制，最终实现企业市场效率的提升与客户价值的最大化。

1.3 研究现状评述

近年来，随着数字经济的高速发展，其在国内生产总值所占的比重也在不断上升，企业进行数智化转型已成为大趋势。现阶段，我国企业数智化转型仍处于起步阶段，仅有少数企业开始思考并开启了数智化转型，大多数企业仍处于不了解、不清楚如何利用数字经济为企业组织赋能转型的状态，具有创新惰性。其中国有企业与大型科技企业走在转型前端，但成效并不显著。在数智化浪潮下，企业组织如何提高创新管理能力以加速数智化转型成为当前亟待解决的难题。

2 数字经济背景下企业组织发展新趋势

经济全球化进程中，企业组织体系先后实现了两个融合：一是通过产业分工实现不同组织、不同区域在产业链上的分工协同；二是资本全球流动，股权层面纵横交错的复杂关系，让资本布局成为经济及组织融合的核心武器[1]。而在数字经济下，各类企业组织将在第三个层面上实现融合：运营融合。

数字经济的特性是数据将打通一切、穿透组织，数据成为一个流动的联通各类组织的底层要素。在此基础上，各类组织都面临业务链重构、信息通道重构、用户画像重构、供应链重构、运营决策体系重构等需求，借助系统平台的功能和信息技术的运营整合优势，各类企业组织在经营层面的融合共享正在形成。

未来，企业组织间的管理将逐渐超越企业组织内的管理成为管理重心，组织化将超越传统的专业化成为新的管理热点，也将成为中国管理实践后来居上的突破点。当然，促进经营融合的不仅仅是数字经济，在今天的VUCA时代，商业生态构建和合作伙伴管理早已成为企业最关注的命题。

3 数字经济赋能企业组织创新管理机制构建

3.1 数字经济赋能组织结构

3.1.1 基于信息不对称视角分析数字经济为组织结构赋能

由于组织分化不可避免，企业内部会出现信息传递不畅、信息失真的情况，进一步加剧了公司间的信息不对称。组织权变理论认为，在外部环境发生变化的情境下，必须变革组织结构以确保高水平的绩效。一是以大数据为基础。大数据具有海量、多样、快速等特点，企业利用大数据技术可以实时记录产品、销售、客户等方面的动态信息，通过数据分析、挖掘与跟踪，可准确把握市场变化情况和趋势，为管理者决策提供依据。二是以物联网为支撑。物联网技术本质上是万物互联，它可以打破组织内部各部门间的壁垒，让组织内部尽享实时有效的信息资源；在大数据基础上建立物联网平台，能将组织内部各部门串联起来，大幅降低信息交流的成本和提高时效性，使企业在各阶段及时收集到第一手信息，减少信息的失真，从而提高管理者的决策水平。

3.1.2 基于价值链视角分析数字经济为组织结构赋能

在我国传统的组织结构中，由于信息不对称造成的价值链条被撕裂等弊端在企业的生产经营过程中表现得尤为明显。企业的生产经营往往是一条具有严格顺序的链条，但是科层制组织由于存在上下级关系，割裂了这一套流程。在数字经济时代，传统的线性流程已经很难满足快速反馈的要求。因此，本文借助大数据、物联网、人工智能等技术对传统组织结构价值链进行了优化，将其分为内部管理决策层、中台价值流聚合层、外部产品活动层[2]。利用大数据系统，把组织内部各部门的决策信息进行有效整合，并在不同部门之间实现信息资源的共享，将业务流程、工作方式和企业文化融入组织的“血液”中。借助数字技术，产品本身可以被赋予崭新的价值，使得组织结构之间在目标、原则和职能上更加契合、高效。

3.2 数字经济赋能组织人员

3.2.1 基于赋能授权视角分析数字经济为组织人员赋能

在传统的科层制组织中，员工往往需要根据上级的指示逐级开展工作，缺乏积极性与主观能动性。中高层管理者对底层员工的个人素质和技术水平持怀疑态度，对员工的信任度较低。在这种情况下，管理者必须亲自掌握核心决策权，主动识别风险，提高决策的准确性，防范滥用权力的情况发生。数字经济背景下，企业更关注员工的个人价值与个人价值崛起。企业可以通过数字技术对内部各部门员工的工作状态进行信息的收集与监管，并将其应用于员工绩效考核之中，同时也可以对企业自身的生产经营状况进行分析，主动识别并消除风险。数字技术能使全体员工成为决策者，让中高层成为监督者，同时进行权力下放，从而实现组织人员的赋能授权。

3.2.2 基于业财融合视角分析数字经济为组织人员赋能

传统的科层制组织不利于知识流动，各岗位的员工技能单一，不利于员工个人与企业的长远发展。“业财融合”指的是公司业务与财务部门利用信息技术与方法，将公司的业务流、资金流、信息流等信息资源进行实时共享，并在此基础上，以企业价值最大化为目标，在业务流程、财务流程和管理流程等层面，进行规划、决策、控制、评估等一系列管理活动，从而达到企业价值创造的目的[3]。在数字经济时代，“业财融合”可以让财务数据和业务数据共享，使财务人员精通业务、业务人员精通财务，从而造就一支全面的人才队伍，优化整合企业智力资源，降低培训成本和人力成本，充分利用一线人员的经验和知识，增强组织成员的工作热情和归属感。

3.3 数字经济赋能组织学习

3.3.1 以三环学习模式为基础分析数字经济为组织学习赋能

企业长久的竞争优势之一来自拥有比对手更好的学习能力，组织学习往往比组织人员学习更加复杂。基于单环学习和双环学习的三环学习模式，不仅要发现与绩效相关的行为和战略错误，而且还在原有的学习模式基础上提出了对学习过程、学习方式的质疑，并加以改进[4]。三环学习模式更侧重集体智慧。数字技术使得组织成为一个集成化、数字化的系统，让组织内部每个人都能参与到组织的学习中，对组织的运作过程有一个全面的认识，这对信息反馈、系统思维的培养、组织的系统性学习都是有益的。数字化、智能化、系统化是数字经济的主要特征，通过对这些特征的应用，不仅可以加快组织学习的速度，还可以提升组织学习的深度和质量，解决了三环学习模式中存在的一些问题，并为组织学习注入新鲜的活力。

3.3.2 以时空理论为基础分析数字经济为组织学习赋能

时空理论建立在时间与空间的基础上，着重从以往的学习经验以及目前和未来的情境中学习。该理论认为要想学习，必须从过去的经验出发，同时还要从现在和未来的情境中进行学习，而且要总结以往的成果，并继续从外部大世界和大自然中学习。由于未来维度的不确定性，外部环境的多变性、外部组织的排外性等因素，时空理论难以实施。人工智能利用神经网络技术进行深度学习，对未来进行准确判断和分析，通过互联网和大数据技术可以优化供应链管理，对企业内外部环境进行有效的预测和分析。数字经济在大数据的支撑下，可以从空间、时间等维度对信息资源进行充分挖掘，并通过物联网、人工智能等技术对收集到的信息进行分析，使组织学习的深度和广度得到了拓展，有利于帮助组织不断进行动态学习，为组织实现赋能。

综上，数字经济赋能企业组织创新管理机制如图2所示。

图2 数字经济赋能企业组织创新管理机制

4 数字经济赋能企业组织创新管理路径研究

4.1 模式层：数字化推进价值创造逻辑重构，战略引领转为模式引领

21世纪经济形态的繁荣，很大程度上是商业模式创新的结果，其中数字化进程是推进商业模式创新的重要因素。模式创新是价值创造逻辑和价值分配逻辑体系的重构，能够释放更多的价值空间。

数字经济浪潮下，出现的主要商业模式创新包括MCN型商业模式（聚焦内容/产品的生产销售关系转型，是最具有网络经济特色的商业模式之一）、社交型平台化商业模式（聚焦以弱关系/强关系为链接进行的商业变现）、数字领域生态拓展商业模式（聚焦数字世界中的商业运行新基建建设和服务）、“互联网＋”类模式（聚焦用互联网思维重塑传统业务）等，这些模式不断创造新业态，交出了数字经济中最为亮眼的答卷[5]。各企业应该根据自身的战略导向选择合适的商业模式定位，加快数智化转型。

4.2 组织层：加快建设业务赋能型中台，构建多维协同互利共赢组织

数字经济时代组织体系呈以下特征：以平台理念为支撑打造智能自主的市场前端，构建新型的组织关系和利益共同体；以复用能力为核心建设业务赋能型中台，尤其是充分发挥数据的支撑作用，建立共享性、集约化、能释放规模效应的组织能力集合体；以资源配置和运营管控为重点建设专业高效的职能后台，核心功能体现在搭建管理体系、强化核心职能、优化管控流程、提供专业服务等方面；以生态为目标建设多主体跨组织的有机系统，强调开放互联，组织间关系从单一的线性协同模式转向跨组织的多维协同互利共赢模式[6]。

4.3 人才层：市场化程度进一步加深，能力需求面临结构性转型

数字经济时代，随着数字员工的登场，在业务模式创新、组织体系优化、管理体系寻求重构和突破的背景下，具有资源整合能力、应用创新能力、新概念新逻辑建设能力、创造性执行能力等能力素质的人才供不应求[7]；人才跨界、优势企业对人才的掠夺式掐尖行为、行业人才共享机制、平台经济下的灵活用工模式等也在不断重构人才和组织的关系，人才体系的市场化程度将进一步加深，人才与组织的关系在实践中不断被解构和重建，人才个体将逐渐构建以知识理性、经验理性、数字理性为基础的能力综合体，在场景性工作模式潮流下，能力素质将面临数字化能力的结构性转型、思考创新能力的结构性转型、广义执行力的结构性转型。

5 结论与展望

本文通过文献回顾与系统分析的方法总结了数字经济的意义及我国数智化企业的发展现状，分析了数字化浪潮下企业组织未来发展的新趋势，以信息不对称理论、价值链理论、赋能授权理论等为基础，从组织结构、组织人员、组织学习三个维度进行深入探讨，构建企业组织创新管理机制，揭示了数字经济对企业组织的重要影响，并强调了创新管理在面对数字化时代的关键性，通过理论分析和实践探索，为企业提供了应对新经济结构挑战的思路和指导。

和任何研究一样，本文的贡献也具有一定的局限性。由于我国大多数企业仍处于数智化转型初期，对数字技术的掌握并不成熟，本文选取的研究对象有限，可进行的数据采集也十分有限，未来还需要学者对赋能路径、赋能成效、赋能机制进行深入探讨与验证，使企业内部组织结构变得更加合理、组织内部人员更加积极、组织深度学习更加高效，并成功为组织创新管理进行赋能助力。