EVA为导向的国有企业全面预算管理分析

曾水清

摘 要：全面预算管理是现代企业管理工作中的重要管理方法，近年来全面预算管理成为国有企业管理工作中的重要工具。国有企业的全面预算要以企业的价值为导向，实现价值最大化的目标。EVA作为有效的经济利润指标，是分析企业价值创造的工具，在近年来被越来越多的国有企业所应用。在确定EVA指标时，企业需要根据EVA指标的影响因素，对影响EVA指标的各方面要素进行分析，将EVA管理的理念融入到企业预算工作的各环节，从而帮助企业提高价值创造能力。本文结合EVA和全面预算管理这两项管理工具进行分析，认为将EVA引入到国有企业的全面预算管理当中，能够有效提高国有企业的预算管理效率，改进资源配置水平。因此本文针对国有企业应用EVA开展全面预算管理的思路进行探讨并提出保障措施，能够为国有企业的预算管理体系优化提供参考。

关键词：EVA；国有企业；全面预算

全面预算管理作为企业重要的管理工具，具有计划、协调、控制、考评等一系列职能，部分企业的预算管理在当前已无法满足企业管理的需求，企业需要采用现代化的预算管理体系，通过有效的管理指标改进预算水平。结合EVA开展预算管理，能够满足国资委对国有企业的要求。将EVA的思想引入到国有企业的全面预算管理当中，能够丰富企业预算管理工作的管理流程与管理体系，帮助国有企业实现价值最大化的目标。因此基于EVA的视角开展预算管理对国有企业有着重要的意义。

一、国有企业全面预算管理常见问题

（一）预算目标短视

很多国有企业在预算编制的过程中还存在明显的短视效应，主要原因是部分国有企业的预算目标仅以会计利润目标为基础，忽视了企业的价值创造，容易导致企业不愿意进行研发等方面的工作，过于注重短期内经济效益的改善。

（二）预算管理组织不健全

很多国有企业在预算管理的组织设置时，没有明确各层级人员的具体责任。基于EVA的预算管理要求国有企业明确各EVA责任中心，但是部分国有企业对预算管理工作并没有明确具体的管理职责，预算工作仅由企业的财务部门负责，导致全面预算变为财务部门的任务。

（三）预算管理流程存在问题

在预算管理的流程中包括预算编制、预算执行、预算调整、预算考核等环节，但是很多国有企业的预算管理流程存在问题，预算管理的各项流程存在着相互无法衔接的可能性，阻碍了企业管理水平的提高。

二、EVA为导向的国有企业全面预算管理建议

（一）明确EVA导向下的预算管理目标

EVA衡量的是企业税后净营业利润扣除资本成本的剩余值，基于EVA的预算管理体系需要以EVA为切入点，结合影响EVA价值创造过程的因素进行分析，基于此对影响EVA的关键因素进行分析，结合国有企业的行业特点进行研究，并判断企业的经营特点。企业在对影响EVA的因素进行分析之后，需要确保分解后的影响EVA的因素和企业实际相吻合，如果分解后影响EVA的因素和实际存在较大的差异就需要对分解的因素进行重新调整与优化。例如A企业在EVA视角下对影响EVA因素的指标进行分解的过程中，将各项影响因素分解如表1所示：

A企业在对EVA的影响因素进行细化分解之后，分解的指标相对传统的指标更加注重企业的长期盈利能力及企业战略目标达成情况，注重企业价值增值。

（二）优化EVA导向下预算组织

为了促使员工主动参与全面预算管理工作，企业需要对预算工作的组织架构进行重建，重建后的预算管理组织架构将各责任主体分解为具体的EVA责任中心，并要求各责任主体构建完善的管理体系。各项中心在预算管理体系下，需要分析自身的工作任务与要求。通过这一方式，能够解决传统管理模式下各部门权责不明确所产生的问题。基于EVA的责任中心在开展预算编制时，能够结合企业的管理层要求明确自身的工作定位，并在预算执行的过程中落实自身的工作任务，对自身工作流程进行优化。

（三）改进EVA导向下预算管理流程

1.EVA导向下的预算目标

预算目标是预算管理的基础，影响企业预算管理过程的各环节，预算目标是否科学决定了企业的预算管理机制是否合理。传统的预算目标以企业短期利益为关注的核心，在这样的导向下，企业的各项工作和利润的达成具有对应关系。引入了EVA导向的预算体系之后，企业制定的预算目标需要考虑价值创造，并且需要分析对EVA产生影响的因素，分析企业的规模、组织架构等方面的因素。在制定预算目标时，需要将各类因素都考虑到其中，在考虑各类影响因素的基础上开展预算管理体系。

2.EVA导向下的预算编制

其实在建立基于EVA的预算管理体系之后，预算的目标成为企业价值最大化，在这一目标导向下企业开展预算编制时，需要以价值最大化为起点对企业未来的业绩进行预测，在此基础上形成EVA导向的预算数据。

第一，EVA预算目标编制。EVA理念的经济利润比会计利润更能够体现出企业创造价值的能力，经济利润考虑到企业投入的资本成本，相对于会计利润数据更加准确。EVA考虑到企业的剩余收益等相关的会计调整因素，并扣除企业资本成本和各项因素。在通过会计调整因素的调整之后，能够纠正会计信息规则带来的问题。通常而言企业需要调整折旧费用、减值准备、营业外收支、研发费用。在引入了EVA导向的预算管理体系之后，企业预算管理的重点从仅关注利润转为注重利润的构成情况，从仅关注损益表转为关注损益表和资产负债表，管理企业的经营效率和经营能力。企业在开展EVA的预算时，需要分析以前年度的EVA数据，并在此基础上分析企业EVA的变动趋势，并以此确定下一年度的EVA值。

第二，业务预算的编制。企业在编制业务预算时需要在确定EVA目标的基础上，以企业价值最大化为依据分配企业各类资源，促使企业的资源发挥最大效率。首先，编制主营业务收入预算。企业的主营业务收入预算编制需要结合企业的实际特点，根據企业预测的销售收入、销售成本编制收入预算和成本预算，结合企业的主营业务类型和变动趋势分析企业下一年度的工作实际，并在此基础上由企业的预算管理委员会审核之后下发至各EVA责任中心。在开展预算编制的过程中，结合企业的主营业务收入构成情况，对企业的宏观经济环境进行分析，在此基础上编制企业下一年度的收入与成本预算。其次，期间费用预算。企业的期间费用预算需要编制企业的管理费用、财务费用预算。管理费用需要结合上一年度发生的管理费用为基础进行分析，包括办公费、应付职工薪酬、固定资产折旧等方面的费用。财务费用需要结合企业下一年度投融资情况进行分析，判断企业下一年度的利息收入、利息支出等方面的情况。

第三，编制企业的投资预算。企业的投资是为了满足企业发展需求开展的无形资产研发、固定资产采购等方面。

第四，编制企业的财务预算。企业编制各项预算的基础上，形成企业的财务预算。财务预算需要分析企业下一年度的财务指标，形成企业的预计财务报表。

第五，EVA预算的编制。EVA预算的编制是建立在对企业资本成本进行分析的基础上，判断企业经营情况，并在此基础上开展会计调整，对计算出的净利润调整为税后经营净利润指标，并结合资本成本计算最终的EVA值。如果计算出的EVA值和企业的EVA目标差异在可接受范围内则下达执行，若超过了可接受范围则需要对预算内容进行调整。

3.EVA导向下的预算控制

企业在预算编制之后由董事会下达执行，预算指标一经下达需要严格执行。在预算执行的过程中，必须对预算进行全面控制，防范预算执行不严谨导致预算产生差异的可能性。当预算存在差异时，需要对预算的差异进行分析并落实责任，要求责任主体改进自身的工作。首先，明确预算控制的对象。企业在开展预算控制时，不仅需要对各责任中心进行控制，还需要对和EVA相关的各类因素进行全面控制，以保障企业的预算体系更加严格。企业在开展预算控制的过程中，需要实现对企业经营环境的动态管控，结合影响EVA目标的因素进行分析，实现对企业业务预算、资本预算、财务预算等预算的有效控制。其次，明确预算控制的方法。企业在控制预算时，需要对EVA指标进行详细分析，判断预算在执行环节是否存在问题，并判断预算目标无法达成的可能性。企在对EVA的指标进行分析时，需要判断EVA指标的执行情况和预计情况，若存在较大差异就需要采取合理措施防范差异扩大，并且在每月末、季末、年末对相关指标进行对比，既需要判断企业的执行和预期的差异，还需要判断企业和竞争对手之间的差异，以便企业的管理层优化管理策略。

4.EVA导向下的预算调整

企业的预算调整必须要具有严肃性，不得随意进行调整。在实践中，只有当企业的宏观经济发生重大变化、公司章程发生重大改变等重大不可预见因素产生时。调整的部门提出调整的书面申请，预算管理办公室先需要对各部门调整的材料进行审核，确保调查材料规范。在预算调整申请提交后，预算管理委员会需要对预算调整负责，只有预算管理委员会审批通过之后才可以调整预算。同时，企业需要明确预算调整额度。企业开展预算调整时，需要结合预算调整类型明确预算调整的额度，预算调整额度必须要符合企业的规章制度，不能随意调整。

5.EVA导向下的预算考评

预算考评是反映预算成效的关键，企业在开展预算考评时，需要针对预算管理工作完成情况进行分析，并将考评的结果和各责任主体的绩效相挂钩，以达到激励员工工作积极性的目标。企业在设置预算考评体系时，不仅需要分析企业的实际经营，还需要结合企业自身的业务特点对考评机制进行优化。企业需要分析企业的盈利能力、营运能力、偿债能力等指标的发展趋势，还需要分析EVA增加值、净资产收益率等指标。在完成考评之后，需要将考评结果和员工薪酬待遇相挂钩，以达到提高员工工作积极性的目的。企业可以通过直接奖惩和比例奖惩两种方式实施对员工的奖惩。直接奖惩是根据各责任中心完成的预算目标情况开展奖励或惩罚，在这一模式下责任中心完成目标予以奖励，未完成目标予以惩罚，管理思路更加清晰。比例奖惩是根据各责任中心贡献的EVA占企业整体EVA中的权重，确定各责任中心贡献EVA的比例，如果各责任中心贡献的比重超出了预期的比重则予以奖励，未达到预期的比重则予以惩罚。

三、EVA为导向的国有企业全面预算管理保障措施

第一，加強预算管理信息化建设。很多国有企业在全面预算管理的信息化建设方面还处于初级阶段。采用信息化开展管理是国有企业发展趋势，国有企业必须加强信息化建设，通过信息化建设提高全面预算管理的有效性与企业的工作效率。国有企业需要通过建设信息系统，利用现代化的大数据、云计算等技术改进自身的管理体系。同时国有企业需要借助信息系统对企业的信息整合。企业要实现EVA导向下的预算目标，不仅要求企业各层级人员通力配合，还需要实现对各类数据的全面整合。企业需要通过信息系统加强各部门之间的沟通与配合，并加强数据的共享，为预算管理工作奠定基础。

第二，加强对EVA理念的宣传。我国引入EVA管理的时间还较短，很多国有企业在经营过程中不了解EVA理念的要求。国有企业要建立EVA导向的预算管理体系，就需要让企业内部的全体成员都对EVA理念有详细的了解。企业需要加强对EVA理念的宣传，企业的管理层作为企业发展的掌舵人，需要认识到EVA的具体要求，站在企业整体的视角分析影响EVA的各类因素，并结合所存在的问题制定改进EVA体系的管理措施。如果企业的管理层存在对EVA管理理念的偏见和误解，那么EVA导向下的预算管理要求也无法达成。因此企业需要加强对EVA的宣传，让员工增强对EVA的认识，并让管理层通过以身作则的方式推动员工主动参与EVA下的预算管理工作。同时企业在开展对EVA的宣传与培训的过程中，需要通过多样化的方式增强培训效果，加强员工对EVA的了解程度，并且可以聘请行业专家、讲师等到企业内部授课，让企业内部的成员了解EVA导向下预算工作的实际要求。国有企业也需要认识到EVA下预算管理的要求，让企业全体员工配合到EVA下的预算管理中，从而帮助企业实现价值最大化的目标。

第三，构建符合企业特点的EVA指标。不同行业的国有企业在制定EVA指标时，必须要结合企业组织环境进行分析。即便是同一行业的不同企业也需要考虑企业环境的差异，建立的EVA指标不能照搬其他企业，需要结合企业的实际进行选择，促使企业的指标体系能够符合企业的发展规划。企业在设计EVA指标时，不仅需要关注企业的经营实际，还需要对企业所处的环境进行合理评价，以确保企业能够对EVA指标进行更为科学的判断，以实现对EVA的动态调整。企业在制定战略目标时，需要对企业各责任中心管理目标进行分析，还需要充分调动各责任主体的积极性，通过制定合理的EVA指标，实现对员工工作的促进，让员工将自己的利益和企业利益相捆绑。

四、结语

国有企业基于EVA的视角开展全面预算管理，能够有效解决传统预算管理工作的弊端，是国有企业预算管理发展的趋势。本文对国有企业预算管理工作进行分析，认为国有企业在未来发展过程中需要结合企业的实际需求，将EVA融入预算管理体系，从而帮助企业实现价值最大化的目标。

参考文献：

[1]卢军.基于EVA企业全面预算管理存在问题与体系构建[J].西部财会，2022（03）：35-37.

[2]贺霆.基于EVA的全面预算管理模式探究[J].纳税，2020（30）：141-142.