让多元激励直达内心需求点

文/姚绿冬

根据美国心理学家赫茨伯格的“激励-保健双因素理论”，工资报酬属于保健因素，并不能直接起到激励员工的作用，但却有预防作用。这里的工资报酬应当认为是员工通过劳动力让渡所获得的等价货币交换。很多企业为了合理控制人工成本，在进行薪酬设计的时候，有意将基本工资的比例降低，而将绩效工资比例提升。这样的做法其实是把绩效工资与公司的整体经营业绩进行了捆绑，希望员工为了获得更高的绩效工资而努力工作。这样的薪酬设计体系并不会起到太大的激励作用，想走的员工照样留不住。

如果我们从薪酬的激励角度分析，首先就要想清楚一个问题：员工离职一定是物质因素没得到满足吗？答案是否定的。员工离职的原因往往是错综复杂的，企业如果将薪酬绩效视为仅有甚至重要的激励举措，尤其是人才保留上的重要举措，这就从本质上暴露出企业人力资源管理水平的滞后，一定程度上反映出在员工激励、员工关怀等雇主品牌建设方面存在的不足。

员工激励是一个系统工程，不仅涉及薪酬体系设计的问题，而且需要对组织文化、团队建设、人才培养等多维度系统工程进行深刻的反思。

依靠直觉激励已行不通

如果一家企业真的很在意员工的感受，那么它一定会有人性化的企业文化和制度规范。当企业将员工视为“合作伙伴”而非传统意义上的“资源”时，才会想方设法去了解员工的内在需求。

很多企业热衷于谈论雇主品牌，谈论企业文化，但连基本的员工离职分析可能都做不到。说到底，企业管理者依然只是依靠直觉和行政手段，或者运用传统、单一的激励方式来激励员工。岂不知，这些一厢情愿的所谓“关怀”对于员工来说不过是隔靴搔痒。

虽然物质激励可能影响多个激励维度，但并非唯一的激励措施，并且随着需求层次的提升，物质激励的作用逐步下降。这也就意味着,当员工基本的生存需求得到满足之后，企业的激励举措必须是多元化的。此时再单纯使用物质激励不但不会使激励效果更明显，反而会导致人工成本不断上升，极大地增加企业的经营负担。

激励之所以没有效果，主要有三方面原因：一是组织的人力资源管理水平滞后，缺乏丰富的激励工具；二是过分强调组织意志而忽视了员工的个体需求，激励未能体现员工的内在心理需求；三是管理者落后的管理理念与新生代的事业观冲突。这恰恰是当前人力资源管理者迫切需要面对和解决的难题。

盖洛普咨询公司创始人乔治·盖洛普认为，没有测量就没有管理。运用盖洛普的“Q12 测评法”对员工敬业度和工作环境进行测量时发现，如果企业能很好地回答测评中的12 个关键问题，或者能在解决这12 个问题上投入一定的资源，那么员工保留率、企业利润率、生产效率和顾客满意度等重要经营业绩指标均能得到相应的提升。这12 个关键问题分别是：

1.我知道公司对我的工作要求吗？

2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？

3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长的事吗？

4.在过去的一周里，我因工作出色而受到表扬吗？

5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？

6.工作单位有人鼓励我的发展吗？

7.在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？

8.公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？

9.我的同事们致力于高质量的工作吗？

10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗？

11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？

12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

仔细分析就会发现，这些举措中绝大部分并不直接与物质挂钩。换言之，真正提升员工敬业度的并非物质；能让员工感受到激励，提升其主人翁精神的重要底层管理逻辑，是让员工在良好的团队氛围及工作环境中获得爱与尊重。通过盖洛普Q12 测评法，我们也能够对组织内部的文化、管理机制、人才培养等多方面进行有效的盘点，从而起到更好的激励作用。让员工从满足个人绩效出发，进而形成合力改善团队绩效，最后共同推动组织绩效。

多元化激励触及人心

每个人都有自己所热爱的事物，工作也只是生活的一部分。所以，所谓的热爱可能并不只限于工作，尤其对于个性更加鲜明的00 后来说。而且，不同年龄段、不同职业发展阶段的员工，内在需求是不同的，这往往受到生活压力、兴趣、自我感召、性格、家庭背景等因素的影响。所以，管理者在进行员工激励时，首先应将员工看作独立的个体，最大限度满足其差异化需求。这也是组织在人力资源管理基础上进行顶层设计的关键底层逻辑。管理者应将“根据内在渴望和诉求进行差异化的激励”作为建设激励体系的追求目标。除了物质激励，企业文化、管理机制、成长机会、职业发展、工作和生活平衡、企业或社会影响力等非物质激励，都是组织用之不竭的激励手段。

企业文化：良好的企业文化是提升员工绩效的重要举措之一，能为员工提供和谐的组织环境、温馨的人际关系、顺畅的沟通机制、共生的团队氛围，能让员工获得安全感和归属感，从而能够以良好的心态投入到工作中。

管理机制：明确的管理流程、公开透明的管理权限、清晰的管理边界等，可以帮助员工获得必要的资源和工具，减少组织内耗，让真正想做事的员工在事业上获得机制保障。

成长机会：为员工提供更多的内外部学习机会，促进员工专业能力和综合素质的提升，让员工在成长过程中不断发掘自我潜能，这对于很多青年骨干或应届大学毕业生而言，都是比单纯的物质激励更有吸引力的。

职业发展：建立职业发展双通道甚至多通道，为员工发展提供更大的平台，赋予员工具有挑战的工作内容，让员工获得更多的上升空间，也能让员工获得职业成就感和职业尊重。

工作和生活平衡：有的员工并不热衷于升职加薪，他们仅仅将工作视为获得生活保障的一种方式，在保质保量完成本职工作的情况下，更渴望工作与生活平衡。对于这样的员工，组织应当以开放、包容的心态进行管理，在完成任务的情况下不刻意安排他们加班加点工作；这部分员工往往有优秀的工作能力，组织不妨让他们带教新人或者进行团队协作等，这种方式或许能够更好地发挥他们的作用。

企业或社会影响力：精神激励也是重要的员工激励方法之一。组织可以通过建立员工荣誉体系，让优秀员工获得应有的荣誉。比如职业成就展示、内刊发表文章，或者以员工名字命名工作室、工作小组等；对于专业技术“大牛”，可以安排其在一些公开的社会论坛或专业论坛上获得展示的机会，满足员工的社会需求与尊重需求。

员工激励是个永恒的话题。人力资源管理者需要主动适应外部环境变化，了解驱动员工行为和决策的关键因素，主动完善激励体系，调动员工积极性。必要时，通过建立员工激励项目，让员工获得持续的满足感。