系统制胜，助力裁员软着陆

文/贾昌荣

在创新与颠覆成为时代主题的今天，行业性甚至全局性经济低迷与危机成为周期性现象。步入2023 年，微软、谷歌、亚马逊等硅谷高科技公司皆宣布或启动了裁员行动，裁员规模史之罕见，其中谷歌裁员1.8 万人，微软裁员1 万人，亚马逊裁员1.8 万人……这既是企业的无奈之举，也是高科技行业遭遇行业性挫折的产物。

降低裁员风险

裁员，绝不是“结算工资，让员工卷铺盖卷走人”那么简单，其背后还牵扯着企业形象、企业社会责任、企业文化、雇主品牌口碑、留职员工体验等诸多问题，可以说是牵一发而动全身的大事。

●削弱企业文化力

企业文化彰显企业价值观，尤其体现企业凝心聚力的用人理念。然而，裁员却会对企业文化造成伤害，尤其是连年裁员，对企业文化的伤害更大。一些企业倡导“家文化”“兄弟文化”“幸福文化”“忠诚文化”，一旦经营遭遇困境而裁员，企业顿陷尴尬，犹如重重地狠狠地扇了自己一记耳光！虽然企业可以尽量避免裁员，但却很难做到“不裁员”，“不裁员”的承诺会为日后可能发生的裁员埋下隐患，导致企业家人设塌方以及企业文化体系崩盘。

●品牌形象力受损

裁员影响的不仅仅是雇主品牌，还有企业品牌、产品品牌与服务品牌。品牌形象存在于员工、社会与市场之中，即内部形象、社会形象与市场形象。品牌知名度越高、品牌影响力越大的企业，裁员就越容易成为公共事件，就越容易引起政府、行业协会、新闻媒体、市场客户、竞争对手等力量的关注。裁员关系到作为社会细胞的家庭生计，关系到社会稳定；裁员关系到客户关系，常伴随着业务调整与员工流失带走客户；裁员会打击内部员工信心，裁员阴影会笼罩在“打工心态”的员工头上。因此，裁员必须兼顾各相关方的利益，否则品牌形象会大打折扣。

●泄露企业商业秘密

2009 年，马云曾带领高管团队去美国考察苹果、谷歌、微软等科技公司。马云问谷歌创始人拉里·佩奇：“谁是谷歌的竞争对手？”本以为拉里·佩奇会回答苹果、微软，但他却认为“自己最大对手是NASA（美国宇航局）”，因为在拉里·佩奇眼里，“谁跟我抢人，谁就是我的竞争对手”。然而，“人才战”的首要风险就是商业秘密被所裁员工外泄，给企业带来危害。

一份调查报告显示，近50%的员工承认在离职时会带走原公司的资料。而且，在这种恶劣环境的逼迫下，有些员工会禁不住利益的诱惑，将公司的商业机密出卖给竞争对手。更有甚者，为报复企业的裁员行为，会将客户信息、技术文档、设计图纸、财务报表等商业机密进行删除或恶意破坏。当员工主动离职，企业按离职程序履行责任与义务时，无论保密协议还是竞业限制条款都很容易落实。但当员工成为被裁对象时，企业还有权利要求员工遵守“商业秘密”条款吗？员工会买账吗？这是裁员必须做好的一项功课！信息安全问题必须重视，只要建立员工的“相对满意度”，就可以做到让员工做出信息安全承诺。每家公司裁员都面临着人才被竞争对手盯上甚至疯抢的问题。

●业务撤并重整困局

裁员难免会涉及组织机构撤并、业务整合分立、人员削减调配，需要进行“协调”与“协同”，这并不轻松。尤其是业务撤并与重整，需要组织、人才、业务进入新一轮的“磨合期”，会增加组织的适应成本，并需要一个业务交接过渡期。比如，联想收购摩托罗拉移动业务时，曾采取多项整合措施，包括在全球范围内裁减摩托罗拉移动业务的约3200名非生产制造员工,重组移动业务集团（MBG），进一步协调理顺智能手机产品开发、设计、生产制造等关键环节，更好地利用摩托罗拉和联想的互补优势，快速推动增长。在业务整合过程中，如何继承被裁员工的业务、知识、经验与技能资产，是一个不小的问题。

●资源、资产与资本流失

在裁员过程中，常常伴随着人力资源、客户资产、股市资本的流失。在裁员过程中，一些企业不进行人才盘点与评估，在组织撤并、业务削减过程中直接把关联员工裁掉。在裁员过程中，对于高潜员工、高能员工，应予以高度关注，不应简单地裁掉。而资产则是指客户资产，裁员之所以会导致客户流失，是因为被裁员工带走客户，以及被裁员工会采取“报复行为”。而资本流失则是裁员引发的股市震荡，尤其是裁员可导致上市公司的股价下跌，如2021 年底爱奇艺曝出裁员风波以后，股价下跌9.46%，创历史新低。

给员工开辟一个出口

裁员本身无对与错可言，只有理性与非理性之分。理性裁员不但有计划、有目标、有方法、有步骤，而且在企业利益优先的情况下，最大化减少所裁员工的负口碑；非理性裁员则视被裁员工利益为不见，以从此“老死不相往来”的态度对待被裁员工。只有让员工体面地离开，未来合作才有机会，否则裁员就等同于企业竖起了一堵高墙。

●合理的理由

企业裁员一定要名正言顺，企业有交代，员工有出口。没有一家企业希望被裁员工走到哪里都指责企业，而员工也不希望自己向未来雇主的HR 透露自己是被裁员工。如果企业可以给员工一个合理的理由，有利于提升被裁员工的满意度，如政策性裁员、经济效益不佳、业务战略调整、部门整体削减、项目化裁员、区域性裁员等，尤其是政策性裁员，一些企业给裁员赋予冠冕堂皇的理由，看似好看，也似乎好听，诸如阿里将裁员定义为“向社会输送人才”，京东、哔哩哔哩则把裁员美化为“毕业”，以及腾讯的“员工年轻化”等等。其实，背负上述理由离开企业的员工都是黯然离开的。更有甚者，个别企业“边裁员边招人”，如2021 年，元宇宙企业Meta 全球裁员11000 人，但裁员同时也在招聘AR/VR 人才。裁员之际如能冻结招聘，则有利于提升员工对企业的满意度。

吃完面后，两个人又陷入了沉默。窗外的雨越下越大，似乎没有要停止的意思。世界似乎已经变成了一片汪洋，白汪汪的水面反射着灯光和闪电，看不出深浅。叶晓晓租住的房子仿佛是大海中的一叶扁舟，随时有倾覆的可能，这栋单薄的民房，建在路边的电线杆旁，叶晓晓听着轰隆隆的雷声渐渐感到了害怕。

●必要的过渡期

在中国，按照《劳动合同法》的规定，企业裁员通常会给员工一个过渡期，即提前一个月通知解除劳动合同，到期后将不再续签。当然，过渡期不仅是时间概念，也是给予员工充分的思想准备，甚至在过渡期给予职业规划辅导与自主择业机会，这对员工来说都是十分重要的。另外，过渡期还是经济层面概念，包括薪资福利支持，使生活有保障。显然，这比随机性裁员、闪电式裁员更容易提升离职员工的满意度，这对一家有意打造雇主品牌且追求可持续发展的企业至关重要。

今年1 月，亚马逊启动新一轮裁员，计划裁减1.8 万个岗位，并已于3 月19 日正式开始。在60天的裁员过渡期内，亚马逊仍将向受影响的员工支付工资，但不会要求他们继续工作，这给了员工重新就业的时间与空间。

●内部交流机制

在很多时候，企业裁员是局部的而非全局的，就某些部门、某些项目或某些业务裁员，如腾讯解散XR（混合现实）团队、微软解散工业元宇宙团队等，而此时其他部门、项目或业务可能存在人才需求，与其面向社会招聘，不如从所裁员工中去寻找，或鼓励他们主动利用内部人才中介服务平台积极寻找机会“再就业”。

Airbnb 在2020 年进行裁员时，将所有的招聘员工纳入一个再就业系统，为员工提供更多就业机会，通过系统分发将所有即将离职的员工映射到全球范围内的空缺职位。他们把所有的离职员工变成了一支前所未有的再就业大军。结果，这些员工尽管被解雇了，但他们对Airbnb 更加忠诚。华为先后剥离了荣耀手机业务和超聚变服务器业务，需要辞退数千名员工。但华为也在成立新公司，华为也要鼓励员工加入新公司继续服务。于是，华为提出了裁员赔偿方案，对于离职的员工给予N+1的补偿。同时，加入新公司的员工，除N+1 外，还额外提供4 个月工资的现金或者购入虚拟股票两套补偿方案。华为的赔偿政策不仅没有导致员工的不满，反而提升了华为关怀员工、经营状况良好的正面形象。

●打造离职员工联盟

一流企业与离职员工“撒手不离心”，二流企业与离职员工“好聚好散”，三流企业与离职员工“撕破脸皮”。企业裁员时，最明智的做法是尽量留住核心人才，如留不住就用“离职联盟”让员工离职不离心，将离职员工转变成企业的“跨界资源”，作为无边界合作的“战略性协作资产”。员工在离职后依旧可以与企业互动合作、各取所需。如此，以“互联网+”思维，将离职员工由“负资产”转变成企业的“跨界资源”，作为无边界合作的“战略性协作资产”，使核心人才流而不失。

2011 年，谷歌推出了官方的离职员工网站Google Alumni，离职员工可以在网站上分享自己现在的情况，甚至可以在网站上向公司吐槽。谷歌不仅提供了离职员工沟通的平台，还建立了创业公司孵化器Area 120。谷歌员工如果有想要全职去做的项目，可以提交商业计划书申请加入孵化器，项目一旦获批，他们就有机会收到谷歌的投资意向甚至被谷歌收购。

理性裁员“五步曲”

面对经济性裁员，不同企业的管理风格与企业文化不同，有些企业裁员如秋风扫落叶般高效而残酷，让员工猝不及防，而有些企业裁员则充满柔性与人性，全程透明且过程有序，平稳地度过裁员危险期。两种裁员风格，结果可能大不相同：一个是混乱且负面舆论满天飞，一个则是平静且有序。为此，企业需要走好关键“五步”：

●制订裁员计划

裁员计划基于企业发展战略与业务规划，涉及业务的增加（增加新业务或项目）、扩张（业务或项目扩张发展）、削减（减少业务或项目）、并购（并购新业务或项目）、整合（业务或项目整合）、重塑（颠覆或再造）等。在此过程中，必然伴随着组织（变革）、人员（调整）、文化（融合）、地理（空间）等方面要素的变化。为了使业务更具竞争力、管理更具效率、经营更具效益，裁员出现了！

裁员一定要有裁员计划，明确裁员原因、目的、目标、战略、业务、组织、人员、规模（比例）、政策、沟通方式、周期、流程、风险与危机预案等内容。

以微软的裁员计划为例：2023 年1 月 18 日，微软由于经济形势不佳且客户需求变化，将于 3 月底前在全球裁员 1 万人，约占员工总数的 5%，将在 Surface 设备、混合现实硬件（MR）HoloLens和 Xbox 等部门裁员。微软希望在经济不确定的情况下削减成本，并专注于人工智能（AI）等战略重点。为此，微软CEO 萨蒂亚·纳德拉发布员工公开信，收到通知的员工可办理相关离职事宜。微软将为员工在过渡期间提供支持，包括高于市场水平的遣散费、6 个月的持续医疗保险、6 个月的股票奖励、职业过渡服务以及终止前 60 天的通知，且美国境外员工的福利将与每个国家/地区的雇佣法保持一致。

●裁员政策研拟

裁员政策是被裁员工最关心的问题，裁员可不可以被员工接受，关键看裁员政策。基于人才市场化，员工对裁员行为已经有所适应，关键是离职前能否拿到自己应该得到的东西，如薪资、福利、期股期权的相关权益等。因此，制定裁员政策是一项技术性与专业性很强的工作，裁员政策必须具有下述特征：合法化，遵守相关法律法规；公平化，平等对待每一位员工；全员化，所有被裁员工都要享受相关政策；类别化，针对不同类别员工提供相应的政策；透明化，所有政策必须透明且透彻沟通；公开化，所有政策公开操作，杜绝暗箱操作；易行化，具有可行性且易落地执行。否则，一场裁员很容易演变成一场公关危机，导致负面效果。

其实，很多名企制定了很大方的裁员政策，即高于国家法定标准的离职补偿金。只要提供超越员工预期的经济补偿，几乎可以消除一切纠纷。如甲骨文中国研发中心裁员，最终的补偿方案是“N+6”。再如，Zoom 在2022 年裁员时，提供了“N+4”的补偿方案，并提供了医保费用与现金补偿。

●裁员沟通执行

裁员是一个尴尬的话题，该怎样对员工说出口？企业高管或人力资源部门通常通过公开信、电子邮件、会议沟通、一对一沟通等方式告知员工。这里有几个问题需要明确：要不要告知员工裁员的原因？要不要告知员工裁员的规则？由谁来通知被裁员工？通过何种方式通知被裁员工？尤其是规模化裁员，并不需要玩什么套路，即所谓的“花式裁员”，如挑刺找碴儿、暴力冷对、降职降薪等，因为人力资源部门与被裁员工所在部门没有精力与时间“扯皮”。裁员是一项公开行动，甚至可以说是公开事件，尤其公众型企业及知名企业更是要面对这个问题。因此，裁员计划公开化尤为必要，不要让员工去猜测，不要让员工去讨论，更不要给员工机会把裁员事件拿到网上来说事，不要使其在社交媒体上引发热议。因此，裁员方案应在定案后及时公开，与员工做充分而深度的沟通。因此，要说清为什么裁员，裁员有哪些规则。并且，企业高管应主动沟通，通过公开信或电子邮件直接或委托人力资源部门把裁员计划通知员工。同时，设立“裁员咨询团队”，为员工提供必要的一对一的规则与政策咨询服务，如未分配奖金、离职补偿、期股期权等与员工密切相关的问题。

●裁员秩序管控

裁员可能会导致企业秩序混乱，导致人心惶惶，甚至会影响到企业经营管理。裁员需要一个周期，而在该周期内部门重组、岗位设置、人员定岗、工作交接、业务循环等环节都可能会出现问题，尤其是业务停滞、职能真空、流程断点、指令误传、岗位失能、数据失准等问题，这些都会影响到企业正常的生产、经营与管理秩序。

据英国《金融时报》2022 年2 月13 日报道，Meta 在准备新一轮裁员之际，推迟敲定多个团队的预算，扎克伯格的裁员计划令这家社交媒体公司陷入混乱，裁员的不确定性使得公司士气低落。由于公司内部在预算或未来人头数（headcount）方面缺乏清晰度，管理人员无法规划下一步的工作量，工作因此而“什么也干不成”。当然，一些企业在裁员时手段强硬，快刀斩乱麻，结果忽略了生产、经营与管理秩序。

●裁员心理疏导

当员工进入被裁名单，失落、沮丧、无助、痛恨、敌对等内心感受可谓五味杂陈，而那些留下来的员工同样对被裁员工充满同情的同时，自身也充满危机感。尤其是当企业裁员下手狠、力度大且补偿措施不合理、不到位的情况下，心里更是充满彷徨。因此，针对被裁员工与留职员工都要进行心理辅导，即开展心理调查、培训与疏导。心理辅导的根本是让员工理解裁员并坦然接受，平静地离开或者安稳地继续工作。

面向被裁员工提供心理援助与疏导，可以说是员工离职前“最后的福利”，企业可以组建由专业第三方心理咨询专家、企业高管、人力资源管理人员等共同组成的心理服务团队，为裁员离职及留职员工提供服务。这项工作意义重大：防止员工之前的负面情绪的病毒式传染与感染；防止员工在社交媒体上抱怨与吐槽；防止员工与合作伙伴沟通与宣泄；防止员工在离职前在工作上消极应对；防止员工出现过激行为。此外，裁员“幸存者”也会产生“兔死狐悲”的感觉，要知道几乎所有员工都视雇主或企业老板为“敌人”，这就是“打工者心理”。

2023 年1 月20 日，Google 母公司Alphabet CEO“劈柴哥”宣布全球裁员大约6%。针对幸存的员工，可以居家办公来适应裁员消息。幸存下来的员工感到又悲又愤，且担心Google 将继续裁员，甚至感觉到“搜索巨头”已不复存在，而是变成了一家普通的大公司。因此，企业还有必要洞察留职员工的心理感受，关注其心理承受能力，并使其理解企业的裁员行为，从裁员事件中走出来，以饱满的精神状态投入到工作中去。