基于全面预算管理的企业成本控制研究

张卢

（重庆鲁能物业服务有限公司，重庆 400054）

有效的成本控制能够为企业的发展壮大提供坚实的基础，促进企业持续稳定健康发展。企业的成本越低，就意味着投入与产出比高，企业就能以较少的成本投入创造出较多的价值，提升企业的竞争力。[1]作为一种重要的管理工具，全面预算管理能够将企业中的关键问题整合起来，优化配置企业现有资源，以其计划、协调、控制、激励、评价等管理功能提升企业运行效率，推动企业提质增效。通过将全面预算管理引入企业的日常管理工作中去，能够让各部门明确成本管控的工作方向，加大管控力度，避免出现重大风险。全面预算管理对包括成本规划、控制等在内的企业经营活动做出具体的规划，不会额外增加相关成本控制人员的工作量，便于在成本控制过程中实施。基于全面预算管理进行成本控制，有利于企业对现有资源进行优化，实现成本的全流程控制，实现成本控制目标，为企业创造价值。

一、企业成本管理存在的问题

（一）业财融合程度低

企业的各项经营活动紧密相连，前一项业务活动的结果会直接影响后续工作的开展，部门与部门间亦是如此，财务部门与业务部门相辅相成才能共同推进企业经营活动的开展。[2]但大多数企业中，由于业务部门和财务部门的考核指标相对独立，业务部门重点关注市场占有率、销售订单量、新产品开发等指标，而财务部门则重点关注营业收入、利润总额、投资回报率、资产负债率、预算执行率等经营指标。

另外，财务部门侧重风险控制，业务部门更加关注业绩增长，财务部门对业务部门的咨询服务功能没有得到有效发挥，财务工作主要集中于传统的财务核算工作，主动参与业务流程的积极性不高。但财务预算的编制，又需要收集各业务部门的基础数据，这就要求财务部门能够对企业的整体业务流程有更加深入的了解。

但在目前的管理过程中，财务部门与业务部门之间的沟通相对较少，预算编制过程中财务部门关注的重点主要还是对业务部门基础性财务数据的汇总收集，对企业的生产经营活动了解不足，可能导致预算编制的内容存在一定的片面性，若以此为基础指导企业的生产经营活动，很可能会出现财务预算与企业实际情况存在较大偏差，影响企业年度经营目标的实现。[3]

（二）成本控制标准不完善

大多数企业采用的成本核算方法主要是对目标产品在生产过程中耗费的各项资源进行核算，以此计算出产品的实际成本；而成本控制标准则需要对产品生产过程中每个环节的资源耗费标准进行确定，将各环节的标准成本进行归集，从而形成产品的标准成本。

成本标准是成本控制的依据，很多企业并未建立统一的成本控制标准。没有成本控制标准就无法为企业的日常管控提供决策支撑，不能及时提供成本发生额与成本定额标准间的差异情况，即使出现成本超支，主要是在事后通过财务核算系统数据比对发现，不便于对超支的成本费用进行及时管控，不利于企业的精细化管理。

（三）成本控制执行力不强

企业往往重点关注企业文化、制度建设、内控管理等方面，在落实和执行成本控制制度过程中，大多数员工把成本控制看作是少数管理人员和财务人员的责任，认为成本、效益就应该由企业领导和财务部门负责，一线员工在实际的工作中，无法充分意识到成本管理工作的推进对于公司未来发展的重要意义，实际执行情况不理想，导致成本管控工作无法取得实质性效果。[1]没有做到全过程成本费用控制，成本管理工作粗放，对具体项目的执行缺乏成本控制的刚性约束。只注重强化管理层的日常监督意识，而没有强化一线员工的成本控制意识，从而导致管控效果不佳，无形中增加了资源的损耗及成本的支出。

（四）成本控制考核评价体系缺失

在部分企业中，企业管理者并不是十分重视成本控制考核评价体系的建立，即使有也可能出现评价指标设计不合理、评价标准不科学、评价范围不全面以及评价结果不能合理运用到企业后期的实际工作中等问题，对企业的长远健康发展造成一定影响。很多企业在年度目标考核责任书中并没有设置成本类考核指标，重点关注的还是营业收入、营业利润等正向评价指标。虽然年度考核结果与部门绩效进行了挂钩，但缺乏日常监督考核，大多数企业在年底进行一次性考核兑现，日常考核评价机制缺乏，没有将成本控制目标层层分解落实到各责任中心的日常成本控制指标中，无法让部门员工清楚各自的成本控制目标，成本控制的有效性也就无法得到保证，不利于相关责任部门及时纠偏，不能充分调动员工工作的积极性。

二、全面预算管理下的企业成本控制体系的构建

全面预算管理可以实现对企业经营活动各个环节的控制，从而有效解决成本控制过程中出现的业财融合程度低、控制标准不完善、成本控制执行力不强、考核评价体系缺失等问题。基于全面预算管理进行成本控制，将成本控制流程融入全面预算管理工作中，进而实现对成本的全过程控制。全面预算管理流程可以分为预算编制、预算执行、预算考核三个阶段，正好对应于成本控制的事前、事中、事后控制三个阶段。通过预算编制从源头实现成本的事前控制，通过预算执行实现成本控制的事中阶段，通过预算考核阶段实现成本控制的事后阶段，由此可建立全面预算管理下的企业成本控制体系，[4]具体如图1所示。

图1 全面预算管理下的企业成本控制体系

（一）成本控制事前阶段

1．划分责任中心

为了确保成本控制的可行性，需要在企业内部划分出责任中心，责任中心基于企业相关业务性质划分，在企业中具有一定的管理自主权，根据企业的总体目标和规划制定各责任中心的业务计划和目标，并承担实现这些目标的责任。每个责任中心的负责人都需要对本责任中心的成本控制工作负责。明确本责任中心的成本控制责任，强化所有成员的成本意识，形成权责利对等的企业成本管理责任制度。

2．成本控制规划

成本控制规划是根据企业的战略目标及所处的内外部环境制定的管理战略，包括成本控制的重点，实现成本控制的途径。做好成本控制规划，可以促进企业资源的合理配置，增强企业的盈利能力。[5]全方位的成本控制规划，需要从产品的全生命周期进行考虑，包括研发、设计、生产、销售、售后等环节，并对上述环节的研发成本、采购成本、库存成本、人力成本、制造费用进行整体科学规划及预算控制。

3．确定成本控制目标

降低成本提高企业盈利能力是企业成本控制的一个方面，改变成本的构成则是成本控制的另一方面。成本控制目标首先要基于企业的经营目标，以配合企业在具体实施过程中对成本控制的需要。成本控制是实现成本管理的有效途径，能够提高企业的经济效益。科学制定成本控制目标才能让企业所有员工养成成本管理理念，通过分解细化指标，让每位员工在成本控制过程中，有目标、有方向、有动力，有约束，明确在成本控制中的责任。

4．制定成本控制标准

为了实现全过程的成本控制，需要对成本控制标准进行明确，建立全面预算管理定额标准。传统的成本核算依据实际发生额，主要是在成本费用发生后，通过将实际数据与预算数据进行对比分析发现差异，不能实时反映成本偏差情况，而定额成本法可以及时反映成本差异的情况。企业可以依据企业实际情况制定成本控制标准，通过对现有的成本数据进行梳理分析，建立符合自身的定额标准。

5．编制成本预算

在确定预算目标及成本控制标准后，要进行成本预算的编制。成本预算是销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算的汇总，包括产品的单位定额成本和总成本。产品单位定额成本预算，来源于直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算，生产量来源于生产预算，销售量来自销售预算，产品单位定额成本的预算与数量预算共同构成总的成本预算。具体流程包括确定预算编制的目标、编制预算草案、预算审查平衡、审议批准预算、下达执行预算。全面预算管理与成本控制相辅相成，将年度预算分解到月度预算中，可以根据本月预算完成情况适当调整下月的预算，保证预算的适应性及连续性。成本预算可以根据预测的产量和定额成本来编制，同时预算项目应该保持与成本核算科目的一致性，便于后续成本的监控和效果分析。

（二）成本控制事中阶段

1．分解下达预算指标

在预算目标确定后，需要对预算指标进行分解，将直接成本分解落实到每个责任中心，间接成本则归口至有关部门后按一定的成本进行分配。并制定具体的落实计划，包括分解的指标、责任部门、时间节点和考核标准等。为确保全年预算目标的顺利实施，需要以目标责任书的形式将预算目标下达至各个部门，明确各部门的责任和任务。

2．全过程成本控制

对企业的全业务流程进行成本控制，通过梳理每个环节发生的成本，并对成本控制的关键点进行监控。为了更加有效的收集成本执行情况，可以借助信息化系统平台对各责任中心前端的成本数据进行收集并实时反馈。在预算目标下达后，根据预算目标进行定额成本控制，业务部门在成本发生的同时，将相关成本数据传递至预算管理信息系统，便于管理者及时了解预算执行情况。当预算项目达到设置的限额时，通过发出警示，提醒企业管理者及时采取应对措施。

（三）成本控制事后阶段

1．完善成本分析报告

企业通过成本分析报告可以了解当年的成本发生情况，为后续成本预算的编制及成本控制提供依据。虽然每个会计年度各企业都会编制年度决算报表，但并不能据此了解成本控制的具体情况，还需要对成本发生额进行更加深入的分析。因此，要建立分析对比机制进一步完善成本分析报告，通过横向和纵向的对比，明确成本费用控制情况，对影响成本的各因素进行详细分析，了解成本升高或降低的主要原因，制定对应的成本控制措施，以便指导后续的生产经营工作。

为了让成本控制分析报告更加全面具体，不仅需要将当年的实际成本发生额与预算数进行对比，还要与往年同期进行比较，尤其对于重大变动需要进行重点分析，同时为下一年度的预算管理工作提供参考。

2．健全成本控制考核评价

构建合适的成本控制考核评价体系，基于全面预算管理下的企业成本控制并不仅仅是从财务的角度开展成本管理，而是注重业务与财务的全面管理。因此在设计成本考核评价体系的指标时，除了要关注有关的成本控制等财务指标外，还应当引入相应的非财务指标，据此全面了解企业在生产经营过程中存在的不足，如客户满意度，应收账款回收情况等，提升企业的市场竞争力。

在实际工作中，企业应该重视成本考核结果的运用，基于绩效考核结果，通过横向与纵向比对各部门成本指标完成情况，全面客观地评价企业日常生产经营活动中存在的不足，对在成本控制过程中做出突出贡献的员工可以设置专项奖励，同时对给公司造成重大成本损失的部门及人员进行责任追究。

根据绩效考核结果，要及时做好内部人员的调整，确保将合适的人员对应合适的岗位，最大限度地发挥出岗位价值，更好为企业发展提供支持。成本控制的有效执行，离不开完善的成本控制考核评价体系。通过将成本控制结果与每一个员工相关联，让全体员工积极主动地参与到企业成本控制工作中。只有员工的成本控制意识增强了，才能从根本上的提升企业绩效，最终实现企业的成本控制目标。将企业的任务目标层层分解，把责任落实到人，通过将成本考核结果与人员的绩效工资、职位晋升等直接挂钩，按月进行量化考核，推动成本控制落地实施，激发员工的工作主动性，增强成本控制工作的严肃性，确保企业所有人员能够在工作中主动配合成本控制工作的开展。

三、结束语

有效控制成本有助于企业经济利益的长期稳定增长，而全面预算管理作为一种科学的管理方法，将成本控制与全面预算管理相结合，通过对企业各项资源进行优化配置，最大限度发挥预算管理在成本控制领域的价值创造作用。通过构建全面预算管理下的成本控制体系，探索适合企业的成本控制方法，进一步解决了企业在成本控制过程中存在的相关问题，提升了企业成本控制的效果。通过进行预算编制、预算执行过程中实时监控、年度预算完成情况的差异分析，帮助企业管理者进行有效管理，实现成本控制目标，增强企业的市场竞争力。