农机制造企业全价值链成本管理的探索与实践

第一拖拉机股份有限公司

□ 张天友

自2022年12月起，由于疫情、国三升国四、季节等多重因素叠加影响，农机市场需求呈现疲软状态。从疫情因素看，在疫情防控放开后，对市场产生了较大影响，但影响范围是暂时的；从国三升级国四的影响看，市场需求转换与适应期决定了农机市场还没有进入正常发展轨道，而升级导致的价格上涨，传导至终端，直接生成客户犹豫不决和市场疲软的下行压力。面对市场需求继续下滑的严峻形势，如何保持企业盈利能力稳固提升？成本是企业的生命线，成本管理是企业管理的永恒主题，必须实施管理创新，基于价值管理的视角创建全价值链成本分析框架，在机制上尝试新举措，实现企业价值最大化。

一、全价值链成本管理的可提条件

（一）识别价值链

价值链是指在企业产品价值实现过程中，涵盖研发设计、采购、生产、营销、售后服务等环节，并延伸至供应商、客户的各种经营管理活动的总称。价值链管理使企业产、供、销形成环环相扣的链条，构成实物流、价值流和信息流既相互关联又相对独立的整体。

识别价值链，就是把成本管理的范围从时间维度到空间维度加以拓展。时间维度是企业内部价值链，包括研发、采购、生产和销售等环节；空间维度是外部价值链，包括纵向价值链和横向价值链，纵向价值链将成本管理外延至供应商、经销商和用户，横向价值链则包括国内外行业竞争对手。

内部价值链分析以研发—采购—生产—销售四个业务环节涵盖的研发成本、采购成本、生产成本和销售成本为核心，通过寻找企业成本发生动因和价值增值分布情况，关注在成本中占有较大比重或增长迅速的活动，对不增值作业和成本予以消除和改进，从而降低成本。

外部纵向价值链分析旨在通过将有价值的生产作业活动与企业供应方、购买方联系起来，明确企业在整个行业价值链中的地位，通过对供应商、经销商和用户的价值链分析，与上下游企业建立战略合作伙伴关系，推动价值链再造，形成稳定的供应和销售渠道，降低采购成本和销售成本，增强成本竞争优势。外部横向价值链主要关注竞争对手成本水平和产品竞争力，实施标杆价值链管理，对同种类型产品在不同时期、不同企业之间的价值运动进行全面对标分析。

（二）分析价值链

农机制造企业价值链的主要特点可以概括为以下四个方面。

一是重资产。固定资产、材料等有形实物资产比重大、组织架构链条长、生产环环相扣、劳动密集型。从成本发生和变动的驱动因素看，企业规模、地理位置能否形成产业集群和技术支持是主要的结构性成本动因。折旧费用、人工成本和管理成本必须适配一定的销售规模，以较大资金投入和规模化生产才能取得利润回报，实现规模效应。

二是深自制。农机部件的自制分为一般自制和深度自制。一般自制是从外部采购零部件进行组装，内部可能会进行一些简单的加工。而深度自制则是核心零部件自制，且零部件的加工主要在内部完成，之后再组装成半总成和总成，最后组装成整机。内部深度自制最大的好处是产品质量可控。无论是好品质抑或是有质量问题，企业知道如何解决或将问题处理在可控范围之内。拥有核心零部件的制造能力，包括发动机、齿轮、负压驾驶室等，称之为黄金供应链，能保证市场响应速度更快、产品设计和生产制造同步进行。因此，强大的研发优势配之以发动机、齿轮、变速箱、传动轴、壳体等核心零部件的深度自制是农机制造企业实现规模化生产的基础保障，也是能够拥有保持竞争优势的护城河。

三是生产型。采购成本和生产成本在农机制造企业价值活动中占有较大比例，生产能力利用率、价值链组织间的成本协同管理能力、全面质量管理和学习能力是主要的执行性成本动因，也是改善价值活动和强化成本控制的有效途径。

四是季节性。购机用户购机时间与作业季节密切相关，市场需求主要集中在3—5月份和8—10月份传统农田作业季之前。用户需求的动态变化影响着市场需求变化，行业季节性峰谷特点也考验着农机制造企业产销协同能力和资金管控水平。

二、农机制造企业全价值链成本管理主要做法

从整个价值链活动来看，研发是起点，采购和生产是核心，销售是支撑，内部管理是基础，通过全价值链成本管理增强企业内生发展动力是农机制造企业保持核心竞争力的关键因素。

1.推动研发环节降本，增强创新驱动能力。

研发成本由技术方案、材料选型、工艺选择等产品设计方案决定，涵盖产品成本和设计阶段所支出的各种研发费用的总和。研发环节是全价值链成本管理工作的起点，以产品性价比最优为目标，应用目标成本法和价值工程分析工具，采用设计优化、工艺改进、国产化替代等措施，落实产品生命周期成本管控，通过不断提升创新驱动能力，推动研发环节持续降本。

2.狠抓采购环节降本，实施价值优化工程

采购环节以价格最优为目标，采用物料成本分析模型，适时强化集中采购、价量组合降价、拓展供货渠道等工作找出不必要的成本消耗；利用经济订货批量模型，合理控制库存水平，减少存货资金占用。

3.深化精益生产降本，实现均衡高效运转

生产成本是为生产产品而发生的直接材料、直接人工和制造费用的总称。生产环节以持续改善和消除浪费为目标，运用均衡生产、拉动式生产、准时化生产、目视化管理、作业标准化等方法，推行精益生产模式；深化目标成本管理要求，管理单元下沉至车间、班组、岗位，建设自主改善的精益文化体系，强化节约意识，消除无效劳动，实现价值增值。

4.践行营销领先战略，支撑行业位势不断提升

营销成本是指在产品销售过程中为满足客户购买需求和提供产品售后服务而发生的各种资源耗费。包括商务政策、价格资源、促销策略、广告费用、信用成本和其他运营成本。销售环节以提升市场占有率为目标，优化产品组合、完善定价策略、加强渠道建设、防范信用风险、践行服务承诺；积极拓展后市场业务，挖掘新的价值增长点。

5.推行全面质量管理，降低废品损失成本

质量成本是为确保产品性能而对质量进行监控、分析等发生的成本，以及因未达到产品质量标准，不能满足客户使用需要而产生的损失。主要包括预防成本、鉴定成本和内、外部损失成本。农机制造企业持续推动技术和质量标准升级，通过自主开发、引进技术、消化吸收和再创新等途径，追求行业质量领先，提高产品可靠性和市场竞争力。

6.强化人工成本控制，夯实人才队伍根基

人工成本是全价值链成本管理的重要环节。人力资源管理以促进业务发展为核心，以激活人才资源为重点，以促进劳动经济指标持续优化为目标，通过管控模式和组织架构调整、人员结构和用工总量优化，激励机制和约束体系建设，三个维度多点发力，保障了全价值链成本管理取得积极成效。

7.提升财务管控能力，多措并举降本增效

企业价值链涵盖研发、采购、生产、销售等多个链条，每个业务环节和业务单元对自身价值链成本负责，最终价值实现需要统筹贯串，财务部门必须承担起这一义不容辞的责任。通过财务管控，从多个维度对全价值链目标成本实施管理，对推进效果监控和评价，体现价值链管理中的协同效应和永续改良，进而促进业财融合，提升全员成本管理能力，实现企业价值最大化。

三、全价值链成本管理推进的必要措施

1.强化领导，组织保障。全价值链成本管理是一把手工程，应成立以主要负责人为组长的领导小组和具体工作等组织实施机构，统一领导、分级负责，完善组织保障。同时加强人才队伍建设，系统开展相关理论案例培训，提供知识储备和能力保障。信息化建设方面，以物流、价值流、信息流和资金流统一为标准，逐步建立满足管理会计功能要求的生产、质量、计划等系统，实现内部数据共享、业财信息融合，满足效率提升和价值实现的管理要求。

2.战略引领，成本领先。从公司治理角度，应按照战略层面和经营层面进行分层管理。在战略层面，要运用战略思维从成本源头识别驱动因素、对价值链进行成本规划，特别是对固定资产投资、工艺路线设计、产品成本设计、生产组织方式、组织机构和人员设置等因素系统规划；在运营层面，要贯彻落实战略层面制定的成本控制政策、控制措施和目标规划，有序开展价值链各环节管理活动。

3.科学决断，精准施策。不仅局限在产品制造过程，将视野向前延伸到市场，向后延伸到客户并服务整个价值链，分析研究各种经济活动与资源的分配、耗费和相互之间的关系，在价值链系统中寻找降低成本的信息、机会和方法，做到科学决策。要找出成本管理的重点环节，寻找自身优劣势和降低成本路径。在价值活动中，不是每个环节都创造价值，只有某些特定的价值活动才真正创造价值，而这些经营活动，就是价值链上的战略环节。成本管理寻求的就是价值链上战略环节的优势，也是企业的竞争优势，以利于精准施策。

4.追溯动因，绩效牵引。在成本效益观念下，成本并非越低越好，关键看一项成本发生产生的效益是否大于该项成本支出。不能就成本论成本，而应当从成本出发，追溯成本发生和变动的原因，通过成本动因分析，实现效率效益同步提升。开展成本管理活动过程中，还要善用绩效指标来牵引行动。指标制定要尽可能量化，以成本预算管理为依托，层层深入剖析、建立业务活动资源配置标准，从研发决策到产品销售，涵盖客户管理都要制定关键绩效指标，用事前指标预算、事中指标监督和事后指标评价来牵引各项管理活动落地。

5.全员参与，全面覆盖。要建立横向到边、纵向到底、责任到人、全面覆盖的成本管理体制机制，形成人人头上有指标、个个心中有目标、千斤重担万人挑的绩效评价体系。同时建立内部监督、分析、改进的流程和机制，按照计划、执行、检查、优化四个环节8个步骤，实现闭环管理，各个环节紧密衔接、连成一体，周而复始、循环不停，在循环积累中不断提高，促进公司价值创造常态化、成本最低化和效益最大化。