数字化时代下公有制企业管理的思考

包贵荣

当今世界，新一轮科技革命和产业变革迅猛发展，数字化转型已经成为一个大趋势。如何向数字技术“要”效益，是新形势下国有企业国有资产管理工作所面临的重要课题。我国经济体量大、国资国企数量多、经营项目多，仅靠传统的管理方式已经难以有效监管，必须通过数字化、智慧化手段来全面革新。本文将综合分析当前我国国有企业国有资产运行管理现状、存在问题，并依托大数据和AI等信息化手段，探索加强国有企业国有资产管理的实践路径。

一、我国有企业国有资产运行管理情况

近年来，从中央到地方国有企业都深入贯彻落实党中央、国务院和省市政府关于强化国资管理、深化国企改革的决策部署，持续推动国有企业改革，不断优化国有资源配置，全国有企业呈现稳健发展态势。截止2021年，全国国有企业资产总额308.3万亿元、负债总额197.9万亿元、国有资本权益86.9万亿元。

全国国有金融企业资产总额352.4万亿元、负债总额313.7万亿元、形成国有资产25.3万亿元。

全国行政事业性国有资产总额54.4万亿元、负债总额11.5万亿元、净资产42.9万亿元。其中，行政单位资产总额19.0万亿元，事业单位资产总额35.4万亿元。

但由于体量大，在管理过程中，也必然存在问题，问题也得到逐步解决，例如：

1.我国国有企业政企关系逐步理顺。积极推进国有企业分类改革，根据企业设立目的、所处行业特性等定性指标和主营业务收入、资产等定量指标，将国有企业按竞争类、平台功能类和公共服务类进行分类，并按照“竞争类企业以发展混合所有制经济为突破口，平台功能类企业以整合重组为重点，公共服务类企业以提升服务效能为核心”的原则，有序推进分类改革。坚持政企分开、政资分开原则，以“清理、整合、归并、注销、规范”为原则，全国开展机关办国有企业清理等改革。

2.我国地方平台国有企业转型升级。在处理好公益性与市场化关系的基础上，根据企业资产现状、经营性主业竞争力、发展前景等要素，先行探索实施市场化转型之路。重点理清政企关系、盘活存量资产、拓展企业业务、上市和并购重组、投资战略性经营资产等，并在国有企业承担政府投资项目、承接政府投资项目收取代建费等方面给予税收政策支持，积极推动国有公司加快向市场化、实体化转型。全国国有企业转型探索有序推进，其次，全国大部分国有企业均已对外发布“不再承担政府融资职能”公告，达到“经营性资产覆盖负债、经营性收益覆盖利息”的双覆盖要求。

3.我国国有企业监管体系逐步建立。积极推进国资监管制度体系建设，基本建立了以政府规章及规范性文件为重点、以国资监管机构配套文件为基础的国资监管制度体系。截至目前，全国各级国有监管部门都制订出台相关制度，对国有企业经营、国有资产管理的重点领域、关键环节予以制度化监管约束。

4.我国国有企业队伍建设不断加强。探索建立与现代企业制度相匹配的选人用人机制，着力提升国有企业人才队伍建设水平，积极探索建立了职业经理人制度。坚持党建引领，注重把党的领导融入公司治理各环节，完善“双向进入、交叉任职”领导机制，不断强化党组织在公司法人治理结构中的作用。

二、存在的问题

首先，仍然存在政企不分，职能不清。作为社会经济的公共管理者，政府的主要职能应当是为社会提供公共产品和服务。为提高国有资产的管理与运营效率，国有资产的所有权控制也应与经营权相对分开，由政府设置专门的国有资产管理机构，代表国家行使所有权管理和资产经营的监督，而国有资产的经营权则交给企业。

其次，仍然存在产权不清，所有者缺位。从理论上看，国有资产的最终产权主体是明确的，是全体人民；但人人都是所有者，人人也就都不是所有者，人人都不为其所有物负责。产权的统一所有导致出资人缺位，导致责任主体的缺位。从实际上看，目前我国国有资产管理如同“七龙治水”，财政部、人事部、组织部、计委、经贸委、银行、企业工委都在管理——银行管金融企业、经贸委大型企业、计委也在管国有企业的项目、财政部管国有企业的资产、企業工委管人事。各个部门都宣称自己是国有资产的终极所有者，对国有资产负责，造成国有资产所有者主体多元化，但又对国有资产的保值增值不承担明确的责任，形成事实上国有资产无人负责的局面，缺乏一个明确的人格化的代表来履行国有资产所有者职能。国有企业产权主体的缺位，使得一些地方或部门为了追求局部利益，互相牵制，在国有资产管理中带来许多难以解决的问题，造成国有资产管理上的混乱和营运效率低下，国有资产流失严重。

第三，仍然存在条块分割，流通不畅。我国的国有资产管理体制是按照行政分权的格局建立起来的，各地方或部门不可避免地按照各自利益规划和使用国有资产，产生重复建设、重复生产、条块分割和地区封锁等弊端，生产要素得不到合理流动和有效配置，一方面出现大量国有资产被闲置浪费现象，另一方面一些产品有市场，并具有较强资本实力的企业，难以通过跨地区、跨行业的兼并和重组，实现资本快速扩张，严重影响了整个国有经济的竞争力。另外，在国有企业中还存在国有股不可流通的缺陷，不仅使国有资本失去在资本市场上追求利润最大化、获得资本增值的机会，而且使国有资本不能及时从劣势产业向优势产业转换，加大了国有经济升级换代的难度，影响了国有经济控制力的发挥。

第四，仍然存在监督不力，委托——代理问题和内部人控制现象严重。“内部人控制”是指在两权分离的现代公司里，经理人员事实上或法律上掌握了公司的控制权，他们的利益在公司的决策中得到了较为充分的体现。内部人控制源于现代公司制的两权分离所带来的委托——代理问题。在两权分离的企业经营体制下，代理问题的产生主要来源于两个方面的原因：第一，委托人（企业所有者）因对潜在代理人的资信和经营素质的了解很难达到尽善尽美的程度，难以避免“逆向选择问题”的产生。第二，由于信息的不完全性和未来的不确定性因素的存在，难以在委托—代理合约上精确地注明代理人的行为方式及其结果。代理人的动机及其行为不仅难以受到契约有效制约，而且委托人也难以实施直接监督，形成事实上的“内部人控制”。因而，代理人在经营管理活动中所选择的行为目标及其行为方式以及努力水平，都可能有悖于委托人（所有者）的目标和利益，导致“道德风险问题”。由于国有企业所有者缺位，外部（债权人、出资人）监控不力，企业内治理机制不健全，导致国有企业内部人（经理人员）掌握了较大的控制权，形成了事实上的“内部人控制”的局面，且带有相当的普遍性，“逆向选择”和“道德风险”问题严重。一些国有企业的经营者通过大量公款吃喝、旅游、出国、购买豪华汽车等“过分”的在职消费以及“好处费”、“回扣费”、“感谢费”等手段，肆意挥霍和侵吞国有资产，形成所谓的“穷庙富方丈”现象，致使国有资产大量流失。

第五，存在国资国企数字化支撑不够。近年来，全国有企业在信息化、数字化建设方面作了一些探索，但总体程度较低、种类繁杂、实时性和交互性不高，与国务院建设大国资监管格局、在线监管系统的要求不相符合，也难以为国资主管部门科学决策提供有效技术支撑。从国企管理方看，尽管部分企业尝试做了一些APP项目，但国企内部业务文件信息和数据处理多采用纸质形式、Excel或其他单机版软件处理，各集团内部和集团之间信息缺乏互通互享机制，发挥不了高效协同、制度约束的工作优势。从国资监管方看，通过纸质件传递的形式，在全国区域跨度较大的现实面前，存在时间成本高、传递效率低的问题；通过钉钉、微信、邮件传递的形式，潜在信息安全的风险；通过互动软件的形式，国资又缺乏统一实时交互的在线平台，各公司内部软件“各自为战”、口径不一，以财务核算和资产管理软件为例，全国各类国企采用了不同的财务核算软件和不同的资产管理软件。从综合决策方看，决策者难以在一个统一的平台，实时监测全国国有企业、国有资产的运行管理情况，各国有企业信息数据的分散化、无序化、碎片化，使具有重要意义的信息资源没有得到有效的分析和利用，从而难以为国资管理者决策提供科学参考。

4.监管考核体系有待完善。以“管資本”为主体、符合市场化导向的国有企业国有资产监管制度机制尚未完全建立，绩效考核、薪酬激励以及重点风险领域监管方面还有诸多不足。一是绩效考核激励不足。一方面，薪酬考核标准基本上尚未建立起与劳动力市场相对标、员工业绩与薪酬相对标，以绩效贡献为依据的薪酬管理制度，造成了“能增不能减”“大锅饭”的工资管理现状。另一方面，尽管近年来，在全国有企业负责人薪酬制度改革方面作了重要探索，但对于国企发展急需的专业技术人才，尚未建立对应有效的绩效考核和薪酬激励制度，与现代化企业运用KPI考核机制以低规定薪资加高奖金、股权、期权等多形式激励手段以及各类柔性化管理方式相比，现有的国企机制缺乏对人才的吸引力。二是内控机制还需健全。物资采购、购买服务、房产处置、项目建设等重点领域、关键环节的实时监管和风险控制还有不足，从而导致国有资产出现闲置和营销成本虚高的情况。

三、以数字化为手段加强国有企业国有资产管理

以“数字化”建设为统领，全面推进数字化转型，依托现代网路化、专业化数据管理技术团队力量，搭建一个全国统一的国资国企数字化管理平台，实现对全中国有企业、国有资产运行情况的全方位、全流程、全覆盖监管，以数字化手段推动全国国资国企精细化管理和经营绩效再提升。实现全国有公有制企业：一底数清，通过构建全国企国资底层全景数据库，实现全国国企国资海量数据全盘掌握。二是实时互动，通过构建国资国企统一系统一站式办公平台，着力打破监管者与被监管者的数据交换边界，提升“三重一大”、人事管理、物资采购、资产处置等重点领域、关键环节实时化、全流程监管水平。三是数据碰撞，通过构建科学合理的功能模块和算法模型，对国资国企经营状况、重大决策、大额资金支出、产权、投资、人事管理等重点领域实施动态监测、分析、预警、评价。

通过构建国资国企数字化管理平台，国资监管方可以实时调取查看全国国有企业各类运行数据，并进行系统性、动态化分析研判，从人、财、物三方面着手，配套制订相应监管制度和考核激励机制，探索解决国资国企监管过程中存在的问题。比如，人员管理方面，通过直接在对实际在岗情况与三定方案在编数，监测人员混岗情况，并实时预警；通过经营考核指标与人员招聘数在线挂钩，对企业低效招聘实时预警，控制企业用人成本，提高企业招聘效率；通过绩效在线填报、核查，引导企业优化内部收入分配机制，建立起以岗定薪、按绩取酬、岗变薪变的薪酬激励机制。比如，资产管理方面，通过建立全景的、多维度的资产管理系统，使经营层对本企业的资产全貌有更直观更准确的了解，通过在线数据比对，激励经营层加大对经营性资产的投入，加速盘活闲置资产，提高企业盈利水平。保障国有资本的投资效率和资金安全。

在数字经济蓬勃发展的今天，要做好国资国企优化管理这篇文章，需要数字赋能以打破数据孤岛、挖掘资源潜能，需要制度集成以创新监管模式、提升管理效能，使全；国有企业加速转型、国资管理提质增效，从而使得国有资产管理发挥其应有的作用，更好地服务于市场经济建设。

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