基于RPV框架的航天民品业务开展能力分析

刘正波 孙婧

摘要：本研究通过RPV框架（resources，processes，values）分析航天民品开发问题。分析发现，航天民品所需的能力與军品截然不同，不是技术问题或者组织问题，需要企业从战略层面的高度来看待航天民品业务的开展，在资源、流程和价值观三个方面加以保证和支撑。关键词：RPV框架；航天军品；航天民品

航天发展民品业务，其从事军工业务的能力是否能够继续发挥优势，如果不能，存在哪些问题。关于航天如何开展民品业务，现有的相关研究虽然具有各自的学术价值，但是鲜有基于一个理论框架的论述，只有基于缜密的理论框架的剖析，分析的结果才具有可信性和科学性。本研究通过RPV框架（resources，processes，values，简称RPV）分析航天民品开发问题。RPV框架是管理学家克莱顿·克里斯坦森（Clayton M.Christensen）提出的分析框架，在其系列研究中用于成熟企业开展破坏性创新时的能力分析。

一、RPV框架解析

（一）资源

资源（resources）是RPV框架三个因素中最为个体的。资源包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金，以及与供应商、分销商、客户的关系。资源通常是人或事物，他们可以被雇用、辞退、买卖、折旧或兴建。大多数资源是可见的，而且往往也非常灵活，在不同组织之间进行转移相对来说也容易。

（二）流程

我们所说的流程（processes），就是人们在实现这些转化中的互动、协调、沟通和决策时所采用的模式，流程包括很多种，比如，产品开发流程、市场研究流程以及资源分配流程等。有些流程是“正式”的，是可以被清晰记录下来的。另外一些流程是“非正式”的，因为这些是随着时间推移形成的习惯性工作程序，人们遵守只是因为“我们就是这样做事的”。还有另外一些工作方法和互动方式长久以来被证明非常有效，人们不自觉地遵守着，以至于构成了组织文化的一部分。无论操作流程是正式的、非正式的还是扎根于文化中，流程都决定着组织如何将投入转变为更有价值的东西。

事实上，流程之所以会形成，源于组织为了解决特定任务而反复采取某种模式。换句话说，流程都是有针对性的，与某种任务相对应。但当看起来同样有效的流程被用来处理一个截然不同的任务时，往往效力会大大降低。换句话说，出于解决某种任务而形成的流程，可能意味着，在其他任务的处理上，并不具备可行性。

通常要检讨的最关键的流程不是和后勤、开发、制造以及客户服务等相关的显而易见的增值流程，而是那些能够左右投资决定的支持流程。这包括市场研究的常规操作方式、分析结果如何体现在财务计划上、业务计划和财务预算制定过程中的商谈方式以及这些数据的提交过程等。这些流程是许多组织在创建新成长业务时极为欠缺的。

（三）价值观

影响一个组织能否完成某项任务的第三类因素是价值观（values）。价值观其实是一种选择的标准，两份订单，哪个更有吸引力，两个客户，哪个更值得维护等。同样的一个想法，有的企业觉得荒谬可笑，有的企业则愿意尝试。这就是企业的价值观造成的。

（四）资源、流程和价值观之间的关系

在初创企业中，大多数工作的进行得益于它的资源，尤其是它的员工。初创企业的成功往往得益于几个关键的领导和成员，他们的眼光和智慧对公司至关重要，他们的离职，也会让公司损失惨重。然而，随着时间的推移，该组织的能力转向其流程和价值观。随着公司业务的增加，公司的流程更容易明确下来。商业模式也会随之形成，公司为了谁，做什么，怎么做，也会确立，这样价值观开始凝聚。其实，很多年轻的生产热门新产品的企业一经上市就蓬勃发展，但很快就失去了动力，原因之一是它们最关键资源——创业团队未能建立操作流程或价值观，而只有这两者才能帮助企业不断推出后续的热门产品。

三、基于RPV框架的航天民品业务分析

（一）资源

航天军品方面拥有的高精尖技术人才在民品上的价值往往无法充分体现，因为民品市场的需求发现，产业培育以及客户解决方案的设计，是军品人才不具备的。航天自身的技术优势与市场需求满足之间本来是不矛盾的。但航天长期以来都是“技术偏好”型的，也就是强调技术的先进，因为军事装备历来都是强调技术先进性的，成本费用是其次的。军事装备与民品的最大的差别就是不需要为市场营销问题担忧。民品是一个充满竞争的市场，很多设备和技术非国有企业也可以完成，并且成本还比较低。“刚刚好的技术+成本控制”的民品竞争的优势。

（二）流程

军品市场与民品市场从企业营销和售前售后的角度来说，可以说差别迥异。军方市场，严格意义上不存在实际意义上的营销，军品的销售有两个维度至关重要，一个是产能，一个是质量。军品的真正使用者，基本不存在自主的选择。部队不会不接受发放到手中的军品。民品就完全不同了。用户没有军队那么强大的论证和验收体系，甚至会搞不清楚自己的需求。导航和地图市场就是很好的例子。导航电子地图自诞生以来，最初作为车载端的重要位置服务应用在一些中高端车型开始装配，并且随着装载率不断提升，率先在汽车市场上实现了商业化，也孕育出了数家该领域的主要图商，行业领军企业主要有四维图新、百度、高德、腾讯等。车载导航的配置往往不是车主的主动选择，而是被动地接受和学习，最初都经历过不知道如何使用的阶段。可以说这个市场是被创造出来的。航天企业在投资管理、经费管理、质量管理、成本管理、工艺管理等方面不同程度地存在着许多薄弱环节，造成许多民品成本提高，不能适应市场竞争。所以必须树立依靠管理出效益的观念。

（三）价值观

多年来，在计划经济管理体制下，国家一直给予航天企业相当的资金，在设备、实验、生产诸环节中一直是重点保证。航天军工企业不但要承担国民经济建设的重担，还要为国防建设提供支持。民品产品的收益和项目的优劣如何鉴别，后期如何运营，这都是军品企业在价值观方面需要作出的改变。

四、结论及对策

综上，在培育新产业组织能力方面，笔者引入了RPV模型，即资源、流程、价值观来分析航天民品业务的开展。航天军品企业在开展民品业务时，无论是资源、流程还是价值观，都需要重新调整，如果延续之前的战略定位和实施方式，则不具备开展民品业务的能力。那么我们如何看待航天军品企业战略民品业务，如何能够成功地开展航天民品业务呢？

首先、必须要明确一点，航天民品开发是一个战略定位的问题，技术问题是其次的。军工企业长期从事武器装备型号研制工作，产品研发战略的制定有两大依托：军队装备建设要求、国外相关先进装备技术指标。航天技术可以转让给非航天领域，应该立足于市场需求，准确把握市场定位。航天技术不应是昂贵产品与工艺的提供者，而应是实际问题的解决方法。民品市场的需求和市场变化，往往比军品市场要复杂，军品市场可以说是垄断市场，民品市场的竞争却愈加激烈。

第二、航天发展民品产业，民品部门或企业的“自治”非常重要。自治意味着什么？在地域上与核心业务的分离并非自治的关键层面，所有制结构也同样不是。自治的关键要点涉及流程和价值观。民品业务需要自由空间来创造新的流程，并建立独特的成本结构。

第三、确保公司（或部门）在资源、流程和价值观三个方面符合航天民品业务开展的需要。资源方面：新产业培育需求充足的资源保证，需要具备能够领导新产业发展的管理者走到合适的岗位上。航天在新产业用人上要进一步解放思想，多吸納有识之士，减少对新产业的人事控制。流程方面：流程是企业间差别的核心，同样要素、不同流程，最后产出结果可能完全不同。流程没有绝对的优劣之分，但是当一种流程完全适合了一种模式，也就宣告了它不适合其他的模式。正如，航天在军品经营中所建立起的成功流程，如果照搬放到民品产业中，一定是失败的流程。航天需要建立科学的流程，去发现产业机会，更要为新产业建立适合自身特点的新流程。价值观方面：组织内部认为什么是有价值的，就是企业的价值观。它更多地体现在组织内部在做决定时的优先级。航天需要从民品的角度来衡量产品的收益和项目的优劣。从项目甄选，到项目运营，航天都应尽量避免军品价值观对民品产业的影响，进而保证民品产业健康有序的快速发展。

五、结语

企业的管理升级，说起来容易，做起来难。每一个管理模式，时间久了都存在很大的惯性，因为企业从管理制度、运行流程乃至企业文化都渗透着这种管理思维。任何的改变都是牵一发而动全身。顺利实施企业战略变革，首先要认识自我，对于自我的深入剖析和充分理解，将为企业变革奠定厚实的基础。

航天民品如何加强管理，如何使之成为自主经营、自我积累、自我约束的经济实体，真正走到市场经济的轨道上来？通过RPV框架分析可见，航天民品所需的能力与军品截然不同，需要企业从战略层面的高度来看待航天民品业务的开展，在资源、流程和价值观3方面加以保证和支撑。

参考文献

[1]军工企业，如何迎接民品市场的血雨腥风？（上）[EB/OL].https：//www. sohu.com/a/227079880_466840.

[2]克莱顿·克里斯坦森，迈克尔·雷纳，李瑜偲，等.创新者的解答[M].北京：中信出版社，2013.

[3]克里斯坦森.创新者的窘境[M].胡建桥，译.北京：中信出版社，2010.

[4]刘雨菲.浅谈军品、民品市场打法的异同[J].卫星与网络，2013（8）：4-8.

基金项目：贵州省重大科技专项 “‘贵州黄牛产业化发展关键技术研究与示范”（黔科合重大专项字[2020]3009-5）。

（作者简介：刘正波，贵州航天智慧农业有限公司正高级工程师，博士研究生在读，研究方向为农业信息化；孙婧（通讯作者），博士，贵州航天智慧农业有限公司副研究员）