财务智能化时代高校财务管理转型的思考

李佳一

在大数据、人工智能、云计算等新兴技术兴起的时代，高校财务管理工作必然要向财务智能化转型，才能为高等教育事业发展提供更安全良好的财务运行环境、更优质高效的财务服务、更科学精准的数据支撑。本文通过分析高校当前财务管理的现状及存在的瓶颈问题，结合实际从预算管理、核算管理、内控管理、档案管理以及人才建设等角度提出在财务智能化时代促进高校财务管理转型的若干举措。

一、高校财务智能化的内涵和意义

1.数据精准，防控风险。传统的高校会计核算中，由于人为的主观因素和现实的客观因素影响，有时难免会产生一定误差，从而影响会计信息质量的准确性，不利于财务数据对决策的保障支撑。特别是在政府会计改革后，高校财务的核算需要财务会计与预算会计同时进行，因而对财务数据的精确性要求更高。财务智能化的引入，可以使数据更为精准，避免因财务人员失误、数据传递时效、票据真伪鉴别等因素影响所带来的风险隐患。通过数据的直接导入，使信息能在电子化介质中传递，确保数据的准确性。同时，由于保障了数据的精确度，因而在工作中能够快速准确地汇总各项数据，促进信息流、技术流、业务流、资金流之间的数据协同和有序流动，实现数据信息的共享，使原始数据成为统计数据，成为财务报表，能更好地为内部管理决策服务。

2.提高效率，提升服务。传统的高校财务管理中，财务人员的大部分时间与精力耗费在大量重复性劳动中，使财务工作繁重且不够及时，低附加值的工作使财务人员在面对高附加值的管理会计工作中无暇分身。另外，当前财务信息化处于初级阶段，财务信息数据的采集工作只是由高校财务人员转移至报销人员，工作量未实现真正意义上的减法效应，财务信息化建设与服务精细化管理的对接存在偏差。财务智能化的引入，可以将财务人员从部分重复机械性的工作中剥离出来，一方面能够通过自动化生成记账凭证等方法节省时间成本，从而进一步提高财务人员的工作效率，使财务人员能够将更多精力放在战略性事务上，另一方面能够通过及时反馈等形式高效处理业务，从而进一步提升财务人员的服务效能。

二、高校财务智能化的瓶颈和问题

1.预算决算体系尚未有效统一。（1）从财务部门角度而言，虽然当前高校的财务管理能够将内部的预算管理系统、财务核算系统以及外部的对外服务平台等进行有效整合，但预决算体系的完全建立仍处于摸索阶段，财务信息系统构架较为分散，每个系统都处于独立运行模式，并没有做到完全有效地对接，财务管理模块重核算轻管理，缺乏分析性。财务管理的统计功能仍停留在简单统计汇总的阶段，无法满足个性化需求，需要人工对系统内的原始数据再加工才能满足各方需求，不仅造成统计量大、重复劳动，也不利于统计结果的精确性和可靠性。另外，财务系统与其他系统之间跨系统数据未做到真正的信息共享，使得财务数据与业务信息存在不对称的现象。“信息孤岛”现象仍较为严重，数据无法得到准确的传输，数据来源仍以人工录入为主，自动化抓取的能力有限。（2）从业务部门角度来看，“重预算轻决算”的思想仍然存在，业务部门对预算制定的标准认识程度不够、严谨性不够、编制不够科学合理等，造成预算超支的现象时有发生。预算不够细化、预算调整不够清晰、突击花钱等行为使决算工作与预算工作常常脱节，预算调整成为经常性事件，预算编制与核算执行结合不足，难以发挥预算管理环节在高校财务管理中的刚性作用，影响预决算体系建立的完整性与统一性，实行全面预算管理还未形成，影响高校内部资金资源配置效益，无法适应财务数据决策与分析的具体工作要求。

2.智能报销环节尚未成功建立。尽管目前高校都以网上预约报销为基础，实现了无等候的报账模式。但该模式下，仍以纸质材料的递交为主，需要报销人按照收集报销票据及材料、填写报销单、将材料递交至财务部门审核等多步骤进行操作（如图1所示）。如材料有误，则需要报销人员往返于财务部门及办公室，增加了报销时长，即使部分高校引入了报销单据自助投递机，这一问题仍不能很好地得到解决，并未完全实现数据代替师生跑腿的建设目标。而且报账流程繁琐重复，缺乏精细管理，并未实现报销环节的电子化、自助化、智能化。另一方面，由于审核环节还是通过财务人员人工核对、支付环节还是通过财务人员手工支付，前期报销人员在网上预约报销系统中的各类数据的录入与填写并未完全应用于后续的实际操作中，财政国库集中支付系统并未与高效财务系统相连通，带来了报销人员与财务人员在数据录入等基础环节的重复劳动。在面对高校的服务群体方面，财务人员的工作量依旧较大，无法保证材料审核及数据录入的万无一失，与此同时，核算标准化程度不高，账务核算带有财务人员一定的主观色彩，因而形成潜在的财务风险隐患。可以说，现行主流的报销模式并没有实现真正的线上流转，仍是以各环节线下流转占据主导地位，智能化报销体系尚待建立。

图1 高校财务报销流程图

3.内控管理尚未借助技术支撑。在“互联网+”时代，数字技术的应用创造了自动化改革的同时也带来了内部控制亟需完善的问题。（1）传统的高校财务的内控管理主要通过人工甄别，以人工传递表单、逐级签字授权的形式展开，各项环节置于线上后需要通过计算机系统加以控制，这对高校的内控管理提出了更高的要求。（2）政府会计改革的实施对财务管理的内控环节也是一大考验，财务会计与预算会计的“双基础、双分录、双报表、双功能”的实现也需要智能财务的手段加以辅助配合。然而，在高校财务管理智能化介入转型的关键时期，技术与管理的有机融合成为一大难点，需要有效借助现代化的技术手段与财务管理相结合，前置财务管控节点，规范业务活动及财务活动，解决风险控制难的实际问题。因此，如何规范高校内部管理流程，将内控管理的制度与流程内嵌于智能财务体系的建设中，加强监督管理机制，保障高校资金管理的安全性和可追踪性，是高校财务管理在智能化转型背景下值得深挖与探究的。

4.会计档案归档尚未实现电子化。2020年上海市财政局、上海市档案局发布的《关于贯彻执行<规范电子会计凭证报销入账归档的通知>的通知》（沪财会〔2020〕33号）对于电子发票、财政电子票据、电子行程单等各类电子会计凭证以电子形式进行报销入账作出明确规定。这对于高校财务管理的智能化进程是推动作用，但同时也是高校财务管理面对的一项挑战。当前多数高校的会计档案存档仍以传统纸质资料存档为主，包括装订完成的记账凭证、原始票据、支撑材料、财务报表等，要使会计档案管理完全实现电子化，实现会计档案归档信息化管理，存在以下三方面的问题。（1）管理成本高。会计档案管理的电子化需要存在有效介质，将原始电子凭证进行有效储存，在保证数据介质安全性的同时也要考虑到数据获取的可操作性，管理成本高、运行难度大。（2）需要多部门协同合作。电子会计档案需要高校财务部门、网络信息中心、档案馆、业务部门等多部门相互配合，协同合作，实现信息获取、信息核实、信息储存全方位的智能化管理，但不同部门间的协调推进存在一定沟通成本，效率较低。（3）缺少必要助推力。高校内普遍认为会计档案管理工作是财务部门的职责，在电子化会计档案管理方面缺乏一定的顶层设计与规划，使档案管理工作仍处于传统模式居多。

5.会计人员梯队建设尚未形成。财务智能化时代的到来，要求高校财务人员将信息管理与财务管理的知识进行有效融合，而这样的复合型人才目前处于紧缺状态。（1）高校在培养环节上的缺失。部分高校在课程体系建设环节仍以基础的专业课程为主，即使拓展类课程也是以管理会计、管理学等为辅，计算机编程、信息技术在财务管理中的应用等课程设置较少，不利于学生在专业培养阶段多层次、多角度综合素质的养成。（2）财务人员对于信息管理的重视程度不够，大部分财务人员只注重专业能力的提升，忽视提升自身信息化水平的能力，也没有将信息化建设与财务管理相结合的主观能动性。（3）财务人员的继续教育着重于对财务知识的更新，信息化的知识偏重较轻，无法优化财务人员的知识结构。（4）财务信息化知识渠道获取有限。一般来说企业的财务信息化程度较高，但高校财务人员的交流通常在各高校的校际之间展开，知识的获取来源比较单一，缺乏创新思维，容易造成墨守成规的现象。

三、高校财务智能化建设的举措建议

1.打通壁垒，形成一体化信息共享服务中心。（1）将预算管理与核算执行有机结合，预算管理、预算执行、数据分析与部门经费使用相关联，使经济业务活动与财务系统相关联。通过财务系统的有效整合，使财务管理的每个系统都处于相互关联模式，形成完整的财务信息系统构架，使预算填报数与实际发生数能一一对应，进行时时比较，及时洞悉预算执行情况并对其进行有效控制，从而发挥预算管理的刚性作用，确保预算执行过程的匹配性、准确性、严肃性。（2）以预算为龙头，优化资金使用效益，将业务数据与财务数据有机融合、精准匹配，提高预算编制质量，实现预算绩效目标向业务端的延伸，加大经费过程管控，密切跟踪预算执行情况，对经费项目全方位、多维度的精准分析、全面评价，进一步完善财务管理机制。（3）注重财务系统与业务系统间的顶层设计与互相联动，以业务为起点，重塑业务流程，打通跨系统之间信息流通不通畅的壁垒，通过信息交互的形式将校内各平台系统内的数据信息进行连接，建立融合性的财务共享服务，财务信息可以传输至业务部门系统生成决策数据，财务部门也能提取使用业务部门的运行数据以便为下一阶段的预算执行和绩效评价做出预判，进一步为高校战略决策提供真实可靠的财务信息支撑。同时拓宽信息数据互联的覆盖面，将财务信息与校外上下游服务商的平台数据进行连接，例如与京东、12306、携程、滴滴等常用平台互联互通，实现财务信息与业务信息间的共享共建。

2.精准施策，优化业务流程实现精细化管理。在财务智能化的背景下，建立起以智能填报、智能审批、智能审核、智能核算为一体的智能报销体系尤为必要。（1）对报销管理进行优化。在网上预约报销系统的基础上，尝试进一步优化业务流程，以业财融合为切入点，拓宽平台功能，整合内外部业务、财务、人员、物流等多因素资源，借鉴ERP管理系统的运作模式，标准化业务基础数据和操作流程，将采购、报销、审批、核算、支付等环节置于线上，形成流畅的链条式管理，实现原始单据智能识别、业务场景交融互通、结算单据智能填报、报销标准智能预警、预算控制规范科学、报销流转电子审签、账务处理自动及时、经费支付高效快捷、财务稽核智能匹配、档案归档精准无误的全电子数据流。（2）对于核算管理进行流程优化。通过建立会计科目与经济业务的初始设置、财务会计与预算会计的对应关系、报销业务类型的确定、平台数据的获取与管理等方式，实现核算环节与支付环节的智能化流转与精细化管理。通过制定内部审核要点、编制会计核算手册、汇编相关制度文件等形式，统一审核及稽核标准，规范内部账务处理，实现会计核算精细化、标准化、规范化。（3）尝试引入智能财务机器人、智能财务助理等形式的智慧渠道，实现业务咨询和业务处理动态更新时时回复，提高师生员工报销环节的便捷性以及审核业务的时效性，并逐步将智能财务的理念由核算层向分析层向管理层延伸。

3.强化内控，以数字化手段提升内部治理。智能财务的发展离不开信息技术的更新迭代，数字治理正是财务管理内控环节转型中不可或缺的关键，如何运用数字化手段将内部控制理念、制度、流程浸入财务管理的各个环节，实现贯穿事前防范、事中管控、事后监督的全过程管理（如图2所示），这不仅是技术问题，更是技术与管理的融合转型，是前沿数字技术的科技赋能，是治理手段、模式、理念的创新。（1）高校要全面梳理内部管理流程，对各环节中可能存在的风险点加以分析，出台相应制度作为基础保障，利用信息化技术手段控制每个环节的风险隐患，实现内控系统覆盖全人员全过程全领域。（2）要清晰制定岗位职责，明确任务分工，形成“管理制度化、制度流程化、流程岗位化、岗位职责化、职责表单化、表单信息化、信息自动化”的全流程财务管理体系。（3）要平衡好会计与技术之间的管理，不能为了用技术而用技术，过于强调技术而弱化会计，将“数字赋能”曲解成“数字炫技”。要真正了解财务管理转型中的内在需求，厘清为什么做、为谁而做这一根本问题，从财务管理的根本出发，从财务管理的核心关键词出发，回归本源，以不变应万变，使财务管理工作成为高校事业快速发展的助推器。

图2 财务全过程管理体系

4.提前部署，谋划建立电子会计档案归档体系。财务智能化时代中至关重要的环节就是对于电子会计档案归档管理，此环节作为数据存储及调用的端口，是充分挖掘财务大数据、加快财务管理转型的关键。（1）高校要注重顶层架构搭建，提前部署电子会计档案归档体系的建立，财务部门作为牵头部门，联合网络信息中心、档案馆、审计处等部门以及财务软件公司协同推进项目实施。（2）在过渡阶段可建立电子发票、电子申报材料的台账或目录，并逐步推行电子档案管理系统上线。一是针对人员发放申报等以电子流为主的业务，实现凭证及相关材料的电子档案留存，并逐步实现全电子化线上流转。二是针对电子发票等部分材料电子化的业务，建立电子会计档案台账或目录，利用OCR（光学字符识别）等图像智能处理技术，对票据的关键信息进行自动识别，并在保证数据可传输性、安全性的同时储存数据。三是对于以纸质票据为主的业务，可通过影像扫描等形式，加强电子档案存档及管理，确保纸质材料与电子材料的统一性及完整性。（3）根据不同的数据来源，包括原始票据图像数据、核算类数据、辅助类数据、基础表单数据、分析类数据、决策类数据等分门别类进行云储存，形成电子会计档案，实现检索与决策功能的同步完善。（4）加强电子会计档案的应用及后续管理，搭建完善财务信息系统及档案系统的系统运行环境，从硬件角度着手完善容灾备份，保障财务数据的安全性及可靠性，从软件角度着手加固服务器及防火墙，减少数据篡改、数据丢失等风险隐患。

5.学以致用，强化会计专业培养与考评机制。（1）高校在专业培养阶段应该因势而为，实现教学转型。尽可能地建立多元化课程建设，在后阶段设置与实务操作相关的复合型课程学习，使高校学生在学习阶段就有“强管理、强服务”的智能财务理念，并且培养一定的改革创新能力。（2）在人才引进方面，高校要提高战略格局，培养战略眼光，着力引进高层次会计人才，加强中青年及复合型人才的培养力度。同时，高校财务在招聘环节不应局限于主修会计作为限制条件，可以选择拥有信息技术和财会背景的复合型人才。（3）在人才后续培养阶段，要强化财会人员的综合素质培养，不能仅埋头于书本知识的学习，更要多“走出去”，多看、多听、多学、多想、多感受，可以与上级单位、企业、其他事业单位等多方对接，学习先进管理理念，学习自动化、数字化、智能化流转模式等，培育财会人员创新思维。（4）高校应建立科学公平的考核体系，鼓励员工参加不同类型的继续教育，将岗位、薪酬、职称、职务、综合素养等作为晋升通道的考核因素，并定期对专业能力强、分析能力强、创新能力强、决策能力强的财务人员进行骨干激励，促进财务人员主动由核算型向管理型的复合人才转型。