高水平医院建设背景下公立医院博士后管理工作

范文青 郭泳妍 齐哲艺

1 广州第一人民医院//华南理工大学附属第二医院 广东广州 510180; 2 北京化工大学 北京 102202

中国自1985年正式确立博士后制度,经过三十多年的飞速发展,规模宏大的博士后青年人才已经成为中国战略与科技人才的主力军。医学博士后正是推动公立医院打造研究型医院、发展科技创新、强化医学成果转化的重要力量[1]。随着国家及省市对医疗行业的大力支持与投入,高水平医院建设为公立医院向研究型医院发展提供了新机遇,其中医院博士后工作站的建设、管理与发展也受到影响。本文通过对广州市某三甲医院在获得高水平医院建设支持前后,博士后管理工作变化的分析研究,探讨高水平医院建设对博士后管理工作的影响,梳理博士后管理工作实践产生的问题及经验对策,为博士后管理工作及人才管理政策提供理论依据。

1 博士后工作管理现状

1.1 博士后工作站背景及现状

广州市某三甲医院博士后科研工作站建立于2013年,建立前期以博士后科研创新基地形式附属高校,为高校流动站培养博士后的平台之一,缺少自主招收权。成立博士后科研工作站后医院获得招收与培养博士后资格,进行自主招聘,2013—2018年之间,博士后人数累计招收11人,平均每年招收1～2人。2018年12月,医院成为广州市第一批高水平医院建设医院,获得高水平医院建设资金支持,2019年开始医院博士后招收数量剧增,其中2019—2022年招收博士后25人,相较2014—2018年招收数量同比增长超过120%。博士后招收质量也有所上升,2019年之后招收的博士后有85%以上来自世界排名前200名及国内985、211等高校毕业博士,研究领域涉及生物医学、物理化学、动物学、微系统工程等多个学科。

1.2 高水平医院博士后制度建设

2013年建设博士后工作站之后,博士后管理隶属于人事部,由人事部工作人员兼职负责博士后管理工作,2013～2018年以联合培养高校的博士后制度要求为标准实施博士后管理工作,未形成针对本院博士后工作的具体管理制度,制度体系不完善。2019年进行高水平医院建设后,医院成立人才科,由人事科员专职负责博士后工作站管理工作。结合博士后联合培养高校的要求,出台适应医院博士后管理工作的《博士后工作管理办法》,将博士后分类分层引进,给予科研经费配套,同时设置考核年薪,激励博士后积极开展科研工作;出台《科研启动经费管理办法》规范管理博士后科研经费,推进博士后在站期间合理高效使用科研经费。经过两年的博士后管理工作实践,发现原制度在博士后分类引进及考核方式等方面存在问题,医院于2021年修订出台《博士后管理办法(2021年版)》的新制度,适时调整博士后管理政策。

1.3 高水平医院建设优化博士后培养管理形式

1.3.1 实施博士后分类引进 医院获得高水平医院建设支持后,将博士后纳入高层次人才队伍建设的长期规划中,不仅是医院青年人才的“蓄水池”,也是医院科研创新团队的重要组成部分。同时,结合医学博士后科研、临床的发展方向需求,实施分类引进博士后政策,区分专职科研型博士后及有临床培养需求的博士后,设置专职科研博士后及住院医师规范化培训并轨博士后,明确博士后培养通道,也助力培养科研临床均衡发展的复合型博士后人才。2019～2022年,新增规培并轨博士后5人,占在站博士后总人数的20%。

1.3.2 博士后培养形式转变 高水平医院建设之前博士后的培养模式还是以导师指导为主,临床科室培养为辅的传统模式开展,缺乏科研平台,博士后引进类型单一。获得高水平医院建设支持后,医院在高层次医学人才团队引进及科研平台建设两方面同时发力,大批直接或柔性引进高校、医疗机构的专家团队,并持续加大科研平台的建设力度,2022年建成高标准新型科研平台-医学研究与创新转化中心。随着医院人才团队及科研平台的提升,博士后的培养也逐渐转变形式。博士后导师带教方面,以院内导师结合柔性引进专家的形模式,扩大博士后培养平台与资源,在院内导师资源的基础上,医院也利用柔性引进院外专家的科研资源对博士后开展院外定期培养。培养平台资源方面,医院根据博士后培养方向安排博士后进入实验室或临床科室开展工作,博士后既可以依托新型医学研究平台开展各类基础研究,也可参与到各临床科室的工作中。

1.3.3 实施博士后分层激励模式 医院在高水平医院建设前期以提高招收博士后数量为主要导向,参考联合培养高校管理模式分类引进博士后;以博士毕业院校排名为分类依据,设置差异化三级年薪,通过高薪模式吸引博士后进站。在高薪模式下提高博士后工作成果考核标准,按比例设置考核年薪激励博士后完成出站工作任务。在前期工作实践中发现,高薪模式确实吸引了大批的博士后进站,但是在高标准出站工作任务的要求下,博士后因在站时间有限、科研实验数据滞后,科研经费发放不及时等因素,博士后开始出现科研业绩产出不理想、出站工作成果不达标的问题,按毕业院校排名设置差异化年薪的方式对博士后的激励效果不佳。2021年医院即刻修订博士后激励制度,摒弃按博士毕业院校排名分类博士后年薪的做法,统一所有博士后年薪基础标准,再针对博士后进站后的的能力差异实施分层激励考核制度,设置一至三级激励年薪,以博士后进站后取得的业绩对应相应级别年薪予以激励。博士后获得激励年薪与主持课题和发表论文挂钩,课题级别、文章分区、文章影响因子均作为激励年薪的考核指标,以此最大激励他们在科研工作过程中的主动性和积极性。新激励机制实施以来,博士后平均在1年内即有业绩产出,相比以往工作期满2年后才产出业绩的情况,业绩产出效率及质量均有所提高。

1.4 高水平医院建设前后博士后科研业绩情况对比

自2013年8月设站以来医院共招收博士后36人,2013年—2018年期间招收博士后11人,获得国家自然科学基金1项,中国博士后科学基金3项,广东省级科学基金4项,发表SCI论文13篇。

自2019年以后,医院获得高水平医院建设支持,持续加大人才经费投入并重视博士后的引进与培养,博士后科研成果显著提升,科研项目立项、论文发表数量及质量等方面均有较大突破。2019—2022年入站博士后25人,获得国家自然科学基金11项,中国博士后科学基金14项,广东省级科学基金12项,国境外交流项目1项,发表SCI论文66篇,获得市级以上荣誉6项。

图1 高水平医院建设前后博士后人数及成果数量对比

2 博士后管理工作思考

2.1 博士后招收规模受限

广州市高校、科研院所及三甲医院数量众多,各高校机构近年纷纷出台极具吸引力的薪酬、安家费、科研经费等系列人才引进政策,高学历人才招收竞争非常激烈[2],博士毕业后选择就业渠道较多。此外,大多数毕业博士更愿意选择长期且稳定的岗位,博士后岗位工作时间有限,工作站博士后均为流动身份,而博士后出站后将面临第二次择业,所以博士毕业后出国、进入外企、国企、政府机构或获得国家正式编制的选择均排在首选[3],博士后岗位吸引力相对较弱;此外,医学类博士毕业后较多都倾向继续从事临床医学工作,成为临床医生必须取得住院医师规培证书。虽然医院提供博士后规培并轨培养的形式,但科室临床工作繁重同时需要兼顾科研工作,难以做到两方面工作均能平衡发展,这也成为博士是否选择继续从事博士后研究的阻碍之一。

2.2 医学类博士后培养时间问题

随着高水平医院建设推进下医院不断增加博士后数量,医学类博士后延期出站情况开始显现。2019年—2022年医院招收的25名博士后中,有6人未能按规定在站时间内完成博士后工作任务,申请延期出站。按照博士后的培养政策在站时间普遍为2～3年,早在90年代,就有国外学者发现博士后培养时间被延长的现象已经凸显,其中生命科学博士后的培养时间从 2年被延长至3～4年[3]。医学类博士后从事基础医学研究工作的前1～2年,只能进行某一个科研方向的前期基础实验,同时部分还要兼顾临床科室的工作,科研工作还未进入深入的研究或未得到足够的研究数据,就要面临培养时间截止,在站期间还需要考虑出站后的工作以及发展去向,这些问题也分散了博士后在站的工作时间和精力[4]。参与规培工作的博士后普遍倾向于延长博士后培养时间至3～4年,以便可以有足够的时间完成规培工作及博士后出站任务。医院因为博士后的延期,则需要承担更多的人力及物力成本,存在投入与产出失衡的问题。

2.3 博士后导师专业范围局限,高校导师参与意识薄弱

医院博士后科研工作站不具备博士后单独招收资格,只能以流动站与工作站联合培养的方式进行博士后招收,同时需要向流动站支付培养管理费,所以工作站招收博士后数量也受制于流动站合作导师的招收指标、政策支持及人力成本等多方面因素的限制,会出现与流动站在合作导师及出站要求未达成一致,无法招收博士后的情况。医院内部现有博士后导师16人,均为正高级。招聘学科范围涉及消化内科学、肾内科学、胃肠外科学、泌尿外科学、肝胆外科学、妇产科学、康复医学、医学影像学、医学检验学、肿瘤学等。博士后导师及专业方面,医院导师大部分以临床科室主任为主,专业以内外科医学方向居多,医院工作站对希望从事数据分析统计、基础医学研究等专业的博士后招收存在局限性,故博士后招收竞争力相对高校流动站较弱。工作站与高校培养博士后实行双导师制,部分高校导师因自身事务繁杂、工作地点受限等原因,只在开题报告、中期考核与出站考核等环节参与工作站博士后相关的管理指导,与博士后联系相对少,在重视程度、参与管理等方面意识较薄弱。

3 推进高水平医院博士后工作建设对策

3.1 扩展博士后招收渠道,加大吸引博士后激励措施

博士后科研工作站需要继续发挥高水平医院建设优势,在扩展招收渠道方面发力。在满足政策条件下积极申请工作站独立招收资格,提升博士后工作站影响力,同时利用工作站位处广州市一线城市的地理条件,将招收视角扩展到海外归国人才,通过医院出国研修骨干搭建的海外合作桥梁加强医院对外合作,力争吸引更多海外优秀博士到医院从事高水平的博士后研究工作,发挥好工作站聚才、育才功能。加大激励措施,实时动态调整博士后薪酬制度,细化工作成果激励权重,配套科研经费,在项目研究、学术交流方面设立专项优先资助,提高本院的薪酬竞争力;也在职称晋升、配偶工作、子女入学等多方面给予倾斜政策。帮助博士后规划职业生涯,设立优秀博士后留院机制,对于获得国家重大科研项目、发表高水平论文的优秀博士后,优先推荐留院工作。博士后的引、育、留三线并重,措施多管齐下,才能进一步提升博士后的招收及管理工作。

3.2 创新博士后培养模式

调整博士后在站时间“一刀切”设定,根据研究项目需求、临床培养工作任务等因素,设定灵活的培养年限。比如学术科研型博士后在站时间2年,规培并轨博士后在站3年,缓解博士后在站时间面临的科研产出与临床工作双重压力。考虑实施博士后过渡政策,让博士毕业生进入医院前先做博士后,经过出站考核合格后可以继续留院成为正式员工继续工作,既可以在博士后阶段建立工作及科研基础,也可以在转为正式员工后延续博士后的研究工作。博士后是医院精心培养的高层次人才,博士后过渡政策也对吸引及稳定人才队伍,充实医院自培人才库有较大帮助。

3.3 加强博士后导师队伍及意识建设

建立专业齐全、结构合理的人才梯队,为储备博士后师资力量夯实基础。做好本院内部导师选拔,适当放宽博士后导师资格,在现有博士后导师评定条件基础上,不拘泥于正高级职称限定,对于尚未获得正高级职称,但具有青年人才项目或学术业绩极为突出的青年骨干人才,也可纳入博士后导师后备人选范围,使得博士后导师团队专业方向扩大化、导师力量年轻化。同时,加大对导师在博士后培养管理的考核,明确导师和博士后之间的预期与目标责任,进行博士后与导师双重考核,对导师也设定硬性考核标准,在指导次数、博士后业绩产出、博士后按期出站率等维度设置考核指标,设立导师科研经费奖励、博士后招收名额、职称晋升等方面的奖惩机制,增加导师在博士后培养中的监督指导作用,明确导师权责关系与责任感意识[7]。

4 小结

医院在高水平医院建设背景下,博士后管理工作被提升至一个全新的高度,医院还需积极探索博士后工作的改革与创新,用灵活多样的引进手段,加快医院博士后引进的数量和质量。同时利用好高水平医院建设支持与各级人才政策,完善博士后培养与考核新模式,打造全链条发展的医学博士后人才聚集高地,为提升医院整体学科建设水平及医院高质量发展构筑新优势。