房地产开发企业建设工程成本管控关键环节分析及建议

2023-07-28蒋炼烨

建筑与装饰 2023年8期

蒋炼烨

上海巩贤建设咨询有限公司上海 200436

引言

房地产经济作为我国国民经济的重要支柱，在稳定我国经济发展中有着极为重要的作用，目前其经过了一段时间的高速发展后逐步进入了调整期。2022年下半年开始，对于我国房地产企业而言，无疑又是进入一个寒冬，收缩、降价，回款自救成为主题，也经历前所未有的大洗牌。此时，房地产企业对建设成本控制要求也随之进一步提高，由原先的粗犷式管理向精细化调整，企业花出去的每一分钱都必须体现出其价值，把握好建设工程成本关键节点的控制，将在保证企业获得经济效益、得以生存、持续发展中发挥出重要的作用。

1 房地产开发企业建设工程成本管控的核心环节

1.1 工程招标环节

工程招标是建设单位（房企）就拟建的工程项目发布通告，用法定方式吸引工程项目的承包单位参加竞争，进而通过法定程序从中择优选择施工方，同时也是能否使确定的工程价款实现企业经营效益最大化的关键。通过公平、公正、公开的工程招投标工作，充分引入竞争机制，使工程项目成本处于控制目标内，且符合其实际价值，处于合理的价格水平[1]。

1.2 合同签订环节

固定总价合同为目前房企主要的合同签约模式，在达成了招投标工作的目标，把工程总价锁定在承发包双方都能接受且符合各方需求及市场行情的合理价格内，合同的签订把在招投标过程中的承诺用合同形式固化下来。在工程施工合同中，明确施工过程中合同签订双方的权利及义务，维护双方的合法权益，也是施工过程中双方产生的经济纠纷的判断依据[2]。

1.3 施工过程中变更控制环节

由于建设工程施工涉及的工序、内容及范围较广，即使简单的工程施工过程中，总不可避免出现一些不可控的因素，再严瑾、再完善的合同条款约定，合同附件中施工清单里体现的内容再完满，总会出现突破合同约定的内容发生。本文中叙述的工程变更仅指发包方提出的设计、工程经双方确认突破合同约定的变更内容。工程变更一般情况下会导致工程费用的增加，故对房企而言，有效的控制工程变更的费用，也就意味着使企业的经济效益得到了保证。

1.4 工程结算环节

结算工作是项目成本控制的最后一个环节，除了反映出工程实际发生的成本，也是对以往成本管理工作最好的检验。结算资料积累是否到位，对于合同条款的熟悉及灵活运用的程度，对结算工作的开展，工程费用的确定起到了决定性的关键作用。工程结算对于房企而言，除了确定工程成本，获得企业利润外，也是成本后评估中重要的内容之一。

2 房地产开发企业建设工程成本管控实例分析

2.1 项目概况

案例一为以出租为主的商办园区，该产业园项目分ABC三个地块，分别于2013年、2014年陆续竣工交付，3个区域共有253栋2～4层的独栋建筑，建筑面积200～1140m2不等，其中C区有14栋自带电梯的4层楼房。商业街面积6700m2左右。案例二为集团收购的项目（收购公司性质），该工程由1号商办楼地上24层地下4层，剪力墙机构；2号商场、地下非机动车库地上1层地下2层，框架结构和3号垃圾房地上1层，框架结构组成。占地面积26387m2，总建筑面积161984.5m2。

2.2 核心环节的成本管控措施

2.2.1 以合理低价中标作为工程招标管控中重要定标原则。案例一产业园项目于2013年竣工交付使用，经过近10年的运营，园区监控视频系统设施设备老旧，出现故障的频率有所增加，且有关技术不断更新迭代，已无法满足园区安防要求。有鉴于此，为保障园区视频监控系统正常运行，邀请了具有施工资质的公司参与系统升级改造工程的投标。视频监控系统是小区弱电智能化工程的一部分，属于专业性比较强的工程，故在开展该工程成本管理之招标工作的过程中，首先让意向参加工程投标的几家施工单位，根据物业现场管理要求以及小区现状提供施工方案，然后将其提交专业人士审核，待外聘专家提出相关意见后，完善招标文件技术标之内容，最终使招标清单更符合现场需求。因为是升级改造工程，对原有室外布线工程的梳理，原有设备的利旧升级，极大的利用原有可利用的部分影响了投标价格，因此，首轮投标报价最低报价仅为最高报价的40%。经过分析论证，最低报价漏项严重，不能满足工程要求，具有很大的索赔风险。二轮报价中对主要工程内容、设备型号及数量做了明确，二轮开标后，次低报价虽比最低报价高了7%，但是从对现场的熟悉程度、施工能力、售后服务付款方式等方面综合评判后，遵照合理低价中标原则，最终选择次低价的投标单位承揽本工程。

2.2.2 合同条款编制应遵从严密性原则。仍以上述产业园视频监控系统升级改造工程为例，阐述合同条款的严密性对成本控制的重要性。对于此类以带方案报价的合同，在约定工程量时，设置如下合同条款约定，“如果乙方投标计算出的工程量大于招标文件所包含的实际工程计算总量，多出部分将按投标（询标回复报价）综合单价明细表在合同总价中相应扣除，按投标（询标回复报价）综合单价为依据调减工程价款。如果乙方在投标时计算出的总量小于招标文件所包含的实际工程计算总量，缺少部分费用由乙方承担”。以此提醒施工单位在工程量上把握精准，防止其高估冒算，同时也降低了房企人员专业性不强，施工经验有限所带来的成本失控的风险。

2.2.3 规范控制工程变更。案例二为集团目前运营管理的徐汇附近的商办项目，为收购续建的大型项目，收购时办公楼主体结构已完成，进入装修阶段，样板房已出，商场部分土建结构也完成过半。接盘后根据新的设计要求对原有的结构布局、装饰风格，通风管道进行改造，上述费用的增加均通过工程变更的形式确认。设计、工程、成本各个部门各司其职，工程部门对变更前后的事实进行确认，可以计量的工程量做具体的定量描述，不可笼统的以“情况属实”等批复，成本部门现场复核工程量，并根据合同约定的计价模式计费后，与施工单位确认固化以此作为结算的依据。

2.2.4 结算审核控制要点。仍以上述商办续建项目工程为例，在结算对账过程中发现一些接盘前的施工未及时批复的签证资料，当时可能这部分资料反映的事实存在些许问题或由于项目建设时间较长，经办人员调离岗位，所以造成该部分签证手续缺失。对于这部分事实的论证，尊重现场实际，寻找计价依据，与施工单位协商解决。此外，装饰工程结算时，因装饰设计方案、选材等方面的调整，致使平面布局及功能与原设计有很大的变化，造成了一定的工期延误，经协商给予施工单位一定的人工费用补贴。虽然本装饰工程发生了一部分的拆改费用，但是在重新选择装饰材料时，提出更具性价比的材料品牌供项目公司领导参考决策，最终该工程的装饰工程部分结算工程费用控制在1000元/m2，审核率达到了15.8%。

2.3 成本管控成果

成本管控工作中招标定标金额均控制在目标成本之内，或低于目标成本10%；合同履行过程中与施工单位扯皮的事件鲜少反生；一般结算审核率为15%左右；多年的房企的成本管控工作成果中总结整理出如下改善建议。

3 房地产开发企业建设工程成本管控改善建议

3.1 公正有效地开展招标工作，避免不符合工程实际成本的低价中标

投标单位为了中标，不排除其以低价中标而后索赔的可能性，投标时从人员、材料、施工工序等各方面压缩成本，这必然会给工程的施工安全、工程质量带来隐患，可能导致的工期延误也会使房企交房处于非常被动的局面。故在定标前，对外应严格审查投标单位资质、经营状况、项目经理情况，并结合招标工程具体情况，考察近期同类型施工案例。对内提高招标信息的质量，如图纸、工程标底的质量等，招标图纸的完善程度，直接影响标底的完整性及准确性，从而确保中标工程费用符合市场实际，降低低价中标给房企带来的经营性风险[3]。

3.2 加强工程结算的复审工作

工程结算的完成在某种程度上意味建设工程成本管控工作的结束，但是就房企而言，建立、健全开发建设项目管理的审核监督、检查、评价机制，对于后期开发项目的成本管控有着极其重要的作用与意义。通过对各类工程过程资料、竣工结算资料的真实性、合法性、合规性、完整性的检查和指正，及时有效对存在的问题提出审核意见和建议，对于复审过程中反映出的问题分类进行汇总，定期宣贯交流，从而完善及强化内部管控机制，以达到促进及提升管理水平的目的。

3.3 重视优化成本案例的积累

面临日益严峻的资金压力，房企从设计、工程施工等各个方面控制成本，成本管理部门成为各类成本优化的排头兵，无论何种形式的优化、压缩，最终将体现在每一个具体的金额数字上。成本优化的案例可以从以下3个方面积累，优化的阶段（方案阶段、施工图设计阶段、招标阶段、施工阶段及竣工结算阶段）、优化过程（优化思路及方案）、落实的措施（方案图纸调整、工程变更、招标主体/合同界面调整等）。通过成本优化案例积累及推广，由点及面，全方位的提升成本管控能力。

3.4 提升造价成本管理团队的专业能力及职业素养

身处信息化时代，新材料、新施工工艺层出不穷，作为一个合格的房企成本管控人员，具有专业的理论知识是远远无法满足当今日新月异的时代变革及发展和不断提高的成本管控要求的。深入工程施工的第一线，对工程的实际实施有了直观的了解后，编制或审核清单时更有底气。对于先进的信息化技术充分利用，提高管理效率的同时，明确信息管理分工，加强岗前培训，在团队中充分沟通，使成本管控工作更加顺畅。成本管控工作其本质上也是与资金打交道的一项工作，在工作中不可避免的会有一些来自外部企业利益上的诱惑，此时成本人员的职业素养的提升将会发挥一定的作用。自律、自省、坚守道德底线，以维护公司利益为先，时刻保持清醒，抵制住来自各方的诱惑。

3.5 优化项目公司成本职能平台建设

经过多年的项目成本管控的实践，平台建设的优化可通过以下成本管控平台架构实现，即成本招采部分招标采购、成本管控、合约审算3大模块进行项目成本管控。每个模块又分别细分为4个部分，招标采购模块细分为招标采购、供方管理、战略管理及前期配置；成本管控模块细分为投资测算、目标成本、动态成本及资金管理；合约审算模块细分为合同管理、造价审算、成本后评估及数据库建设。通过优化，明确职责划分，使之各司其职，从而进一步提升平台管理能力，在工程项目的各个实施阶段实现高效、高质量的成本管控。