基于精益理念的全链条库存管理实践

摘要：存货作为企业重要的流动资产，存货管理水平的高低，直接影响企业资源利用效率。近年来，中车四方股份公司基于精益管理理念，从全链条加强存货管理，提升存货管理的信息化水平，并制定有效的激励约束机制，使存货保持在合理规模，提高了企业运营效率和效益。

一、基于精益理念全链条库存管理的背景

（一）加强存货管理是落实上级任务的必然要求

随着我国经济发展进入新常态，很多制造企业出现存货规模增大的现象。加强存货管理、降低存货资金占用，是党中央、国务院国资委针对当前经济形势做出的重大决策部署，是深入推进供给侧结构性改革的重要任务。同时，加强库存管理，降低存货规模，也是中国中车年度经营工作的重要部署和提质增效活动的重点专项工作，是对子公司年度效绩评价的重要指标。中车四方股份公司作为中国中车的核心子公司，落实好国家供给侧结构性改革任务和集团公司经营工作要求，加强库存管理，保持合理的库存规模，是公司重要经营任务，也是公司的必要责任与担当。

（二）加强库存管理是适应市场需求的必然要求

近年来，高铁需求逐渐放缓，城市轨道交通进入多制式协调发展格局，轨道交通装备市场呈现“多品种、小批量、快速交付”的个性化需求态势；同时，当前市场条件不断变化，产品更新换代速度加快，积压的存货经常会因市场需求升级和技术指标变化，导致其变现价值急剧下降，甚至于变成低效无效存货，造成潜在的亏损，恶劣时危及企业的生存和发展。因此，如何平衡原材料必要储备和产线快速生产交付，保持合理存货规模，是适应市场需求变化的必然要求。

（三）加强库存管理是公司高质量发展的内在需要

存货作为企业资产的构成部分，分布在企业的供、产、销各个环节，合理的库存规模能避免停工待料，及时生产满足客户需求的产品，为企业创造利润。存货过高会直接导致总资产上升，不仅增加企业资金占用成本，还间接导致仓储物流以及日常维护成本的增加，降低企业资产运营效率效益。当前，受外部宏观经济、市场环境、产业周期等客观因素影响，中车四方股份公司经营效率效益提升面临较大挑战。加强库存管理，保持合理的存货规模，既是公司减少资金占用、提高运营效率和效益的需要，也是公司持续稳定高质量发展的内在需要。

二、基于精益理念全链条库存管理的主要做法

（一）强化原材料库存管理，从源头控制存货规模

1、制定科学的原材料采购计划，合理设置库存期量

原材料采购是企业存货采购过程的首要环节，不仅直接影响企业存货的数量，也会影响企业后续生产经营活动。

中车四方股份公司强化精益生产和精益物流管理，根据项目生产需求，制定详细的采购计划并按生产进度分批供货，从源头控制存货规模。公司精益物流规划采用逆序原则，即由生产线边工位—工厂仓库—供应商，以拉动方式进行物料信息传递，从而降低库存成本，具体流程如下图所示。

在保证现场物料供应连续的前提下，为降低原材料库存规模，中车四方股份公司通过合理设置安全库存、最低库存和最高库存，使原材料保持在合理水平。

安全库存是指为预防不确定因素而设定的保险储备量，一般情况下安全库存保持稳定；最高库存是指在仓库储存的最小存货数量，当实际库存量低于或等于最低库存时，需供应商立即发货；最高库存是指在库存中存储的最大存货数量，当实际库存达到最高库存时，仓库应停止收货。具体期量设置如下：

安全库存=（3天×日消耗量），3天为预防生产临时用量增加或供货延误等异常情况而设定的异常处置时间

最低库存=【安全库存+（运输周期×日消耗量）】

最高库存=【安全库存+（每次到料数量×周期频次）】，周期频次指在一个运输周期内，供应商发送物料的次数

在产品开工前，公司采购部门组织供应商完成不低于最低库存量的供货，在正常生产时，当物料库存数量接近最低库存时，及时通知供应商按生产需求供料，当现有库存大于最高库存时，通知相关供货厂家调整供货计划。

通过对库存期量的设置，设置合理的安全库存和最低、最高库存，使仓库物料数量维持在满足生产的合理范围内，避免了停产待料和仓库物料积压等情况发生。

2、针对青岛本地供应商，实施JIT物料供应模式

JIT是丰田公司提出的一种生产组织方式，核心理念是通过“准时化”来保障生产顺利进行。其基本思想是保持实物流和信息流在生产中同步，实现将正确数量的物料，在正确的时间投放到正确的需求點，减少库存数量和反复周转等带来的浪费，持续降低成本，提高效率。

中车四方股份公司根据物料供应现状，结合JIT理念，从实物流和信息流两方面着手，针对公司青岛本地供应商，建立了JIT物料供应模式。一是实施精益物流改善，对物料供应过程中物流作业的价值流分析，减少不必要的仓储环节，借助流程设计和区域规划，优化实物流转流程。二是建立信息化管理平台，通过开发物料需求共享平台，实现物料需求信息向供应链各环节的实时传递，提高了信息传递的准确性，拉动物料准时化供应。

在实施JIT物料供应前，公司物料全部为配台配送，生产物料存储期量为3天。通过建立JIT物料供应模式，实现青岛周边地区200余项大型配件JIT供应，将原先库存三天的物料减少到库存一天，JIT物料实际仓储面积降低5000余平方米，实现了降低库存和节约仓储费用的目的。

3、针对外地供应周期稳定的中大型物料，建立供应商管理库存（VMI）模式

供应商管理库存（VMI），是一种以供需双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，使库存管理得到持续改进的合作性策略。VMI是以实际或预测的生产需求和库存量，作为生产需求预测和库存补货的解决方法，供应商可以更有效、快速的对制造企业生产需求做出反应，同时制造企业可以降低库存风险及库存成本，解决内部仓储物流基础设施投入不足及物流管理水平低下的问题，更好地专注于生产制造，实现精益制造的目标。

2020年以来，中车四方股份公司坚持“精益+数字”，遵循市场化、多方共赢的原则，由公司主导，与第三方物流合作，利用公司周边仓储资源，建设物流VMI管理中心，创建以循环、经济为理念的绿色供应链新模式，为公司提供高质量、专业化的绿色、经济供应链物流体系服务。

中车四方股份公司按照精益供应链物流管理的思路，推进“循环包装+运输管控+VMI仓储服务”三位一体业务运行。实物流上，以公司物料需求为核心，采取多方协作方式，围绕准确、有序、高效流转、绿色循环，实施“包装、运输、VMI仓储+JIT配送”三位一体物料供应，实现两端制造无缝对接、内外部物流一体化；信息流上，结合公司物流管理平台、供应商协作平台、并表协同建设，推动公司信息化平台与第三方物流信息化系统需求及物流信息互通，最终实现供应链端到端信息协同、系统无缝集成；同时，通过产线三日计划、工位需求拉动，VMI管理中心按需求进行仓储出入库、拣配作业，按需进行JIT配送，保证物料配送高准时率、高准确率，实现物料与产线、工位无缝对接，满足现场生产需求 。

通过推行供应商管理库存（VMI）模式，实现扩展VMI业务范围20%的目标，目前已按照“三位一体”物流综合管理模式运作34万件物料，覆盖新造、检修等板块共计32个在产项目，涉及供应商45家，为公司降低存货资金约5%。

4、推行原材料寄售制，进一步降低存货规模

寄售是一种委托代售的贸易方式，指寄售人先将货物运往寄售地，委托代销人（受委托人）按照寄售协议规定的条件，代替寄售人销售，货物出售后，由代销人向寄售人结算货款。在寄售模式下，寄售人与代销人之间是委托代售关系，货物的所有权在出售之前仍归属寄售人。

中车四方股份公司在现有ERP基础上开发寄售库存管理系统，对供应商原材料进行寄售管理，对采购订单收货、入库、生产发料、销售发料等流程进行改造，将原材料物权由供应商转移到公司的时间节点从收货节点后移至出库节点，实现采购入库后物料暂存在寄售库存，出库时物料进入ERP系统，自动入库和出库记账，实现出库结算，降低存货资金与账务风险，实现合理化库存。

同时，公司制定了完善的采购计划与供货周期管理程序保障寄售制实施，严格按照需求进行寄售制原材料采购，避免因提前采购、多采购等造成供應商资金占用压力。

通过原材料寄售制推进实施，公司寄售原材料总额约占库存原材料总额的10%，有效降低了公司原材料规模。

5、建设WMS物流信息化系统，提升库存管控精细化水平

随着轨道交通行业的高速发展，公司新造、检修等四大板块业务量不断提升，对物流人员的作业效率、作业水平产生挑战，对公司库存资金、仓储资源也带来较大冲击。为提升公司整体管理水平，提高物流作业效率，降低物流成本，公司建设实施了WMS物流信息化系统。

WMS信息化系统是以物动为核心的服务于公司供应链的仓储物流管理平台，包括入库管理、出库管理、库内间转储管理、基础数据管理、作业报表管理等五大模块。在采购入库管理上，支持各种入库作业模式，同时也支持JIT、配台、越库、VMI多种复合作业模式。在出库管理上，作为所有出库单据的操作入口，承接ERP/MRO的所有出库订单，并在WMS进行出库流程的系统操作，高效管理出库拣货发运的全流程，降低对人员经验的依懒性。在库内间转储管理上，主要是库内存储位置及存储状态的变化支持。作业报表管理上，支持出入库作业分析报表、人均生产力报表、库存周转率报表、物料管理预警报表等。

WMS系统功能框架

通过WMS系统建设，并统筹考虑与ERP、MRO、供应商协作平台、QMS等信息化系统信息流转，保证了仓库资源的高效利用，确保生产和采购活动既能实时联动满足需求，又能使库存维持在合理水平，以快速、准确、低成本的方式为生产提供更好的服务。

（二）运用精益生产，控制在产品规模

企业为维持正常经营，需要一定规模的在产品，在产品规模大小与产品构成、生产数量、周期、成本等密切相关。

为控制在产品规模，首先应缩短产品生产周期，产品生产周期越短，生产效率越高，越能够提高资产流动性。

中车四方股份公司基于“消除一切浪费”的精益管理理念，建立了工位制节拍化生产模式，严格按照合同交付要求，科学推算，根据制造资源确定生产节拍，制定最优生产推移计划，压降工序期量。同时，通过模拟生产线和模拟配送线的点检，提前识别问题，并建立异常问题快速反馈、解决机制，避免局部停产造成在产品积压。

同时，中车四方股份公司通过科学分析产品生产各环节成本形成过程，把握产品生产各环节成本形成规律，压缩成本较高的生产环节，控制在产品规模。

根据精益生产模式理念，在产品理论规模计算公式如下：

从各生产环节来看，以动车组新造为例，假设生产周期为108天，其中车体44天、组装42天、编组调试交验22天，初始生产阶段，产品成本呈线性趋势上升；总装阶段，产品成本增加速度不断上升；进入编组调试阶段后，产品成本保持稳定。因此，从产品成本形成曲线可以看出，为有效降低库存规模，需重点压缩成本较高的编组调试等生产环节周期。中车四方股份公司通过调试工艺周期优化，将标动调试周期压缩5天，一般地铁调试周期压缩1天，有效降低了公司在产品规模。

（三）强化长账龄物料处置，有效化解存货风险

长账龄物料长期占用库存，盈利能力较弱且存在跌价损失风险。中车四方股份公司重视长账龄物料管理，在物料利用上，坚持先进先出，避免形成长账龄库存；同时，对于因检修偶换率降低、设计变更、原材料最小起订量要求等原因形成的长账龄库存，公司成立了长账龄库存清理工作小组专题组织推进，形成了常态化定期处置机制，确保降低存货损失。

——深入分析库存物料清理工作痛点

长账龄库存清理面临的困难主要有：一是留而不用，留用依据未制定，留用项目不明确，使用时间不清晰，造成实物不能有效进行处置。二是废而不决，报废审批流程和決策内容不清晰，形成报废处置瓶颈，造成“报废物料”长期搁置。三是转而不减，转项目适用条件不明确，采购订单数量未及时核减，造成物料长期积压。四是议而不售，损失最小化原则未形成，售料决策与审批流程未梳理，造成售料处置方式未有效实施。

——明确库存清理的原则

一是业务主导原则，管理部门定流程、业务部门定计划、技术部门定用途。二是损失最小原则，优先本项目或转项目使用，无法使用的物料先销售，无法销售的分析可否留用，无留用价值的再报废处置。三是实物和成本同步处置原则，以实物处置为主、谨慎使用留存方式，实物处置损益由原项目承担。三是分期、分批处置原则，对预计处置损失较大的物料分期、分批处置。

——建立库存清理工作方式及流程

在综合考虑物料持有成本与处置收益的基础上，按照“用”、“售”、“留”、“废”四种方式予以处置，处置方式选择遵循公司损失最小化原则。同时，针对各处置方式，明确了相关工作流程和流程中每个工作节点的时间。

通过建立长账龄库存物料清理长效机制，理顺了物料清理流程、打通了物料清理壁垒，提高了物料清理速度，实现长账龄原材料金额降低11%，有效降低了资金占用，提升了企业经济效益。

（四）建立有效的激励约束机制，调动存货管理积极性

有效的存货考核奖惩机制，能够充分调动存货管理人员的积极性，更好的为企业节约成本，提高经济效益。中车四方股份公司坚持目标导向，全面落实存货管控责任，从部门、项目两个层面对存货指标进行分解并制定详细的控制措施。

1、明确存货控制主体责任

目前，中车四方股份公司建立了项目管理+职能管理相结合的矩阵式组织模式。为全面落实存货管控责任，公司按照持续改善的原则，将存货控制指标从项目、职能两个维度进行分解，一是按项目归属将存货指标分解到各事业部和科技发展部等项目归口管理部门，二是从职能管理角度将原材料、在产品分别分解到采购部、生产部，纳入责任部门组织绩效考评，并与公司领导班子成员年终评价结果挂钩，提高存货控制工作重视程度。

2、运用市场化手段引导减少存货占用

为激励各单位减少存货资金占用，中车四方股份公司建立了多样化考核方式。一是将存货指标按绝对规模及账龄分别设置考核指标，引导各单位在控制存货规模的同时，降低长账龄库存，避免存货损失。二是将存货占用纳入项目组绩效考评和项目毛利率评价，在项目绩效评价上，将剩余物料价值作为一项重要考核指标纳入项目组绩效评价，对剩余物料价值超过规定标准的予以扣分；在项目毛利率评价中，根据项目存货占用资金规模，按照比例扣减项目毛利，具体计算公式为：月度资金占用=存货占用金额*2.5%/12，激励项目组加强物料过程管控。三是在事业部系统建立跨板块、跨项目利用多余物料的方式，成本根据实际情况，考虑不计入或少计入使用项目成本，激励多余物料利用。四是将多余物料利用纳入技术部门和分厂节约奖励，并与工资强挂钩关联，引导技术部门在设计源头、分厂在生产中利用多余物料，降低存货规模。

三、基于精益理念全链条库存管理的效果

（一）建立了有效的存货管控长效机制

通过基于精益理念的全链条存货管理实践，公司从原材料、在产品、产成品全链条建立了完善的管控机制，建立了原材料JIT配送、供应商管理库存（VMI）和寄售制，完善了长账龄物料处置机制，同时，建立了有效的库存管理激励约束机制，层层分解落实指标，强化库存管理，有效提升了公司运营管控水平。

（二）提升了存货管控信息化水平

通过建设WMS等信息化系统，并与ERP、MRO等系统信息集成，实现数据流与业务流的双向合一，打通了信息化断点，形成关键节点事前预警、事中控制、事后分析的管理模型，为库存管理的精细化提供了重要支撑工具，为公司存货管控提供重要数据抓手。

（三）调动了存货管理的积极性和主动性

通过建立有效的存货激励约束机制，多维度设置考核指标，项目归口部门第一管理者作为存货管控工作的第一责任人，亲自抓存货管控工作推进实施，并将存货指标层层分解，落实到具体责任人，完成结果纳入个人考核，充分调动了各级存货管理的积极性和主动性。

（四）提高了企业运营效率和效益

通过基于精益理念的全链条存货管理实践，创新了存货管控方式，提升了存货管控精细化水平。中车四方股份公司在项目数量急剧增加、生产规模不断扩大的情况下，有效控制了存货规模，使存货规模保持在合理区间，公司2021年存货周转率达到5.78次，较2017年提升39.95%，有效提升了企业运营效率和效益。

（五）形成了可推广的管理经验

作为离散型制造企业，中车四方股份公司基于精益理念的全链条库存管理，所形成的存货管控机制，开发建设的存货管理信息化平台，已融入公司各项管理流程，可输出应用于相关制造业企业。