宁高宁：企业管理中的十大哲学问题

宁高宁

从员工到组织、从思维方法到工作技巧、从组织架构到人生观，再到企业文化，任何一个组织的成功，这种内在的、哲学方面的共同认识，才是企业成功最根本的因素。

从党的历史看，我们党的成功，一般认为是一种通过战争夺取政权的成功，是党带领劳苦大众翻身解放的一种成功。现在看来，我认为这是一种组织的成功，是一种组织内部的精神力量的成功。把它作为一个哲学理论放到我们企业里面来很合适。

我们先说说哲学是什么。过去理解的哲学是世界观的科学、方法论的科学，是各种学科的抽象总结，是物质的。实际上我觉得它讲的是人和自然的关系、精神和物质的关系问题。

哲学对企业有什么用呢？从员工到组织、从思维方法到工作技巧、从组织架构到人生观，再到企业文化，任何一个组织的成功，这种内在的、哲学方面的共同认识，才是企业成功最根本的因素。

不管做什么事，也不管到哪个地方，做一些什么样的项目，展现出来的一定是组织的特点。大家通过任何一个产品，都能体会到这个组织的自身哲学思考在哪里，精神灵魂在哪里。

从哲学意义来讲，这代表了组织的必然。然而又有多少哲学因素能决定企业的最终表现呢？我总结了十条。

精神与物质的关系问题

这个问题决定了人对于世界认识的两分法：是唯物还是唯心，是物质决定精神，还是精神决定物质。如果大家去看党史，特别是延安时期党史，你会发现，当时精神的力量远远大过物质的力量。

共产党是唯物主义者，但如果你庸俗地理解唯物主义者，就会很难明白那时候为什么那么多年轻学生去延安，在当时完全没有物质可言的条件下仍然斗志昂扬；你也很难明白，为什么共产党那么多将领，好几路军队在不同的区域，可没有发生过国民党那样的军阀割据。

现在回过头来看，我们党当时组织的成熟、管理水平、精神号召力远远大过今天发展了很多年的企业组织。

具体到一个企业，我们是用唯物还是唯心，精神还是物质来管理企业呢？过去一讲到企业，说的多是物质方面的东西：企业的资产、资产负债表，企业的产品、成本，企业的组织架构，甚至谈到企业里的人，也只是作为一种物质来看待。相反，精神因素的作用在企业里就往往被忽视了。

一个企业过于物质化，即使有很好的资产和不错的财务基础，也会慢慢变得比较沉闷，很难有非常好的发展。

这里面有几种表现：一是精神状态不是很振奋，思想不太一致，目标不是很统一。二是企业领导人往往变成了权威性的象征，而不是靠凝聚大家的思想去发展组织，不可能形成一种精神的穿透力和大家交流。三是依靠行政手段规定组织成员的行为，不能形成组织和成员自觉的规范和忠诚。四是企业在推广产品的同时，更关注实用性、质量、价格和成本，忽视产品的精神作用。

现在我们讲企业的使命、愿景、理念，不断强调在物质因素之上提炼和抽象企业的精神因素，不是要刻意降低物质的重要性，而是要建立一种和党的宗旨相联系的精神的组织，这对于任何一个企业，都是管理的重要方法之一。

运动和静止的关系问题

当今世界处于一个日新月异的变化和进步之中，大家都承认这个观点，可我们是不是能够用哲学的思考，警觉地、前瞻地预见变化、应对变化，甚至引领变化？这就比较难了。

党的历史上，最精彩的一种创造性的变化就是改革开放，它改变了很多拘泥的观念，也改变了中华民族历史。

企业有没有变化，命运是大不相同的。今天市场、环境发生了很大变化，可我看到很多企业，仍然在做以前的事情，他们并没有有意去理解这个变化，把应变之策真正落实到行动中。

中粮的业务模式发生了一些变化，然而我们主动求变又有多少呢？我们是否又想到，我们对变化、对世界的认识到底有多少？我们的公司、部门有没有认识到变化可能带给我们的深刻影响？

只有这种认识非常具体和深刻，并在此基础上不断创新，我们才能生存。任何有转折、有提升的公司，一定是适应了变化，主动求变的公司。

当然变化分很多层面，有些是我们可以控制的，有些是不能控制的。但如果我们这个队伍是一個学习型组织的话，就一定能够使大家在统一的目标下不断地适应环境，不断地思考、引领变化。

我觉得目前不管是集团还是其他业务单元，大都比较被动地应付变化，而很少主动去组织资源、利用资源，引领和创造一种新的变化。

其实，变与不变也是有一个基本关系的。只要我们自身能够建立一种核心理念和管理方法，建立一个相对稳定的价值观、组织架构、商业模式，我们就不会在变化面前产生混乱，而是会去适应变化，创造新的价值。

表象和本质的关系问题

在《实践论》里面，毛主席用大量篇幅讲述了感性认识和理性认识，描述人对于世界逐步认知的一个过程。然而人对于企业的认识也是比较难的，很多人会通过感性来认识企业。

某个企业盖了大楼，并购了其他企业，大家就会觉得这个企业一定不错。这种认识往往只是停留在一般浅层面的重复上。

那么如何透过企业的复杂性来认识企业呢？这就需要通过某种方法对本质和表象进行深层次剖析，从认识上引入这种方法，利用这种方法对外部世界探索和求知。

表象和实质的关系是什么？实质一定是慢慢散发出来，而最终会决定表象。我觉得我们要正确认识公司包括战略、组织、运营、竞争环境等深层面的东西，不只是让大家从面上对公司的声誉有一个了解，而是要让大家认识公司，认识他们的部门，认识我们下一步的发展，认识公司到底处在一个什么水平上。

突破浅层面的思考对我们来讲是非常大的挑战，我希望能通过6S这个管理工具，把我们的问题和内在的东西真正反映出来。

国际共产主义运动中，突破了浅层面思考的第一人是马克思。在当时的环境之下，他突破了对资本主义道义上的批判，提出了生产力推动生产关系进步的观念，从此改变了大半个世界。

再一个是毛主席。《论持久战》《改造我们的学习》《矛盾论》《实践论》今天看起来仍然让人叹服，因为他的观点是对浅层面思维的一种突破。从改革开放到中央提出改变增长方式、科学发展观，中国的变化在国外资本市场眼中的变化是天翻地覆的，是一种深刻的变革。

目前对我们来讲最紧迫的问题就是突破一些惯常的思考，建立一种更深层次、更长远的思考。否则几年之后，我们很多业务单元都会遇到困难，这个困难不是因为工作不努力带来的，而是因为思考不深入，没有创造新的东西出来。

主观客观、内因外因、可控制因素

和不可控制因素的关系问题

今天中国企业处在一个特殊的变化的大环境里面，而国企在这个环境里面更有其特殊性。实际上在任何社会里面，任何的组织、企业都会面临可知不可知，可控不可控，主观和客观，内因和外因的关系问题。

现在，我们自己能不能着力从主观的内因、从我们可以影响或者可以控制的因素入手来做工作，是蛮有意思的一件事。

首先我们面临很多不可控因素。比如宏观大形势、世界形势、中国大形势、国家政策、体制等，但是中间有一些因素是我们可以影响的，比如说市场的竞争、企业体制的改变、公司公众的形象或者自身经营。

另外，还有一些是企业的内部因素：管理架构、管理方法、企业文化的形成，通过大家主观的努力，内因的作用，把握可控和可以影响的因素，不怨天尤人，不归结为客观，自己去创造。

我觉得国企必须有这么一种心态，这样才能创造出属于我们自己的一个小环境出来，这个小环境比大环境可能更适合于企业，更适合我们自己的经营。这个小环境要靠我们大家用这种思维创造出来。同时，它的伸缩程度是持续受到大环境影响的。

中国共产党在初期所处的环境和当时具备的条件是非常少有的困难的环境，有一百个理由可以不成功。然而就是当时的几个人，把整体的环境有利因素利用起来，取得了成功。这对我们企业来讲是非常有启发的。

我们今天覆盖的不论粮食行业、食品行业、土畜产、地产行業，在今天在中国目前整体的环境里面，应该不算最弱的，也不算最强的，但是在整个粮食、食品行业我们已经算最强的之一。

但是如果今天我们不认识我们的环境，逐渐影响和改变这个环境，创造一个小环境出来，那么可能不知什么时候我们就会被打垮了。我们可以以党史做借鉴，也可以以现代市场的竞争做压力，这是必须做的事。

关于量变与质变的关系问题

量变到质变这个问题是基本的哲学概念，而其中的关键是如何把握度这个概念。现在这个概念被我们在日常生活中庸俗化了，一说“一定要掌握好度”，就是别弄过火，搞好平衡。

而哲学上的度是一个科学的分界点，它的本质是量化的、数字化的、精确化的，不是一个比较大范围“和稀泥”的概念。

辩证唯物论和历史唯物论对于历史阶段的划分都是你中有我，我中有你。封建主义里面有资本主义，资本主义里面有社会主义，社会主义里面还有资本主义，这种交叉在今天看来已经是不用争议的事，并没有一刀切。

在企业里面我们讲发展的速度、改革的力度，职工可承受的程度，这个度在不同时期，实际上是划分了风险和收益、速度和规模之间的一个界限。

而今天在企业里，我们必须把它精确化，我们要求经理人积极大胆，还要谨慎小心；既要敢于决策，还要集体领导；既要善于学习，但也不作书呆子。

从目前的情况看，我们还没有掌握好这个度。实际上我觉得在我们思维中，应该逐步形成一个数字化、科学化的概念。

比方说我们提出来中粮集团资产负债比例要控制在60%以下，这个蛮精确了，可为什么要在60%以下，为什么不是50%以下，是什么资产要求我们在60%以下，我觉得我们还没有完全分析过。

我希望将来不管是财务数据、市场数据，还是基础数据，我们要有更精确的一种方法对某些方面深入分析，培养每个人精确数字化的逻辑的思维方法，这应该成为我们工作的基本方法。

我们党在不同历史时期的转化里面很好把握了分寸，最终获得成功。从中粮来讲，过去完成进出口任务，给国家出口创汇可能是一个主要任务。

今天建立新的商业模式，业务的转变，体制的改革，团队的培养，可能是更急迫的一个任务。因此，追求对度的一种数字精确的概念，而不把它当成一般平衡点，这点很重要。

关于实事求是

建立科学认识论的问题

人的认识过程，组织的认识过程，人的认识过程的差异都是很大的。能够真正实事求是地认识问题，说起来容易，做起来却很难。

对于企业，我们也要有一个逐步实事求是的认识过程，不管企业过去基础好与不好，我们都要逐步用我们的方法来形成一个科学认识的过程。

实际上团队整体认识水平的提高，才是企业最终能够实现进步，实现突破的最核心的因素。也就是只有形成自己核心的方法、核心的理念、核心的知识积累，形成自身的思维，包括商业模式的思维、管理方式的思维，才能不断修正我们自己。

今天有很多企业自身没有基础，今天学这个，明天学那个，这样就会出问题。

有一句话叫“六经注我”，还有一句是“我注六经”，说的就是看“六经”时两种不同层次的表现。

“我注六经”就是“六经”怎么说的，我就来学习，这是比较低层面的一种。

还有一种是“六经注我”，就是我心里有想法，但不一定全对，我会用所有外部理论的、实践的、别人的、国内的、国外的东西来印证我们的做法。

现在信息流大得不得了，如果你心目中没有一个已经形成的想法，你会被信息吹得人仰马翻，你会每天累得够呛可没学成什么。对于中粮自身来讲，关键是要形成我们自身的核心理念，而不是随波逐流。

关于局部和全局的关系问题

关于局部和全局的关系问题，这是一个哲学方法，和我们企业非常有关系，对我们思维有很大的必要性。共产党员必须懂得局部服从全局这个道理。因为大家一说局部和全局，一定说局部服从全局，小家服从大家，个人服从组织，我觉得这是片面的理解，被简单化了。

今天之所以讲这个，是因为我认为这两者之间存在着有机的联系。我们的企业越来越大，除了土畜、中谷的加入，今后还可能有另外的企业加入我们，我们希望把资源整合起来，大家做一件大事出来。

这里面就会牵扯到局部与全局的关系问题。不要说新加入企业，单说老中粮所有的企业，这方面也存在很大问题。一个简单相加、机械牵强、形同虚设的“胖”组织是没有任何用途的。

如果今天我们业务单元之间没有联系，总部和单元之间在战略上没有协同，也没有整体安排，甚至在评价体系、薪酬体系等管理方法上各干各的，那么整个环境会摧毁你。因为你有大企业的麻烦，却没有大企业协同规模和整体的支持。

我想我们的企业里，能不能先在思想上协同，继而在商业模式、上下游进一步协同。实际上我希望真正建立一个有机的、整体性的，让竞争对手和客户、社会能够感受到的，一个强有力的公司。

我们的现状和党在历史上的例子非常类似，我们应该首先思考的就是如何在局部和整体之间形成一个从观念、组织到战略管理手段上的有机的、相互依存的关系，建立一个畅通的沟通渠道和一个清晰的管理关系，从整体支持到每一个局部。

实际上现在我们还有一种倾向，就是我们现在很多业务单元进行整合，很多单元业务也在整合或者新建，那么业务单元自身在专业化的基础上就不能再形成一个控股架构，一定在面上是一个整体。

如果我们的目标一致，有整体性，局部和全局的关系就比较协调，而这对于我们来讲是比较紧迫的问题。

关于逻辑思维、思考路径

和因果关系问题

从我们党的历史来说，我认为是非常好地处理了一些不同因素之间的因果和互相关联的关系问题，比如当时的战争、军队、文化、组织、经济、外交之间的关系，而所有的关系集合起来都服务于中国革命的成功。

我认为这一点是共产党和历史上一些其他组织的最大区别，是一种在大思维之下，形成的进退自如的战略方针。

企业管理同样也需要这种思维。而现实中，企业很大的一个问题就是由于逻辑的思维、因果的关系、路径的联系不明确而导致盲人摸象。这里的盲人摸象就是管哪个部门说哪个部门的事，考虑问题的深度和相互之间的联系都不够。

我以前也说过，MBA课程的缺陷就在这儿。没有一个人把MBA 20多门课之间的真正关系讲一讲，或是帮助你分析一下在一个部门或者一个公司，你会处于一个什么样的位置，应该如何从一个整体的、大的架构里面找到你的位置，我觉得我们应该建立一个逻辑思维。

最近我看了一期哈佛商业评论，通用电气（GE）新的目标叫作“GE要比全球GDP增长快2到3倍”，他们做了一个模型，在这个增长模型里面没有多新的东西，但是把增长的方法和增长的路径做出来了。

技术怎么促进团队，团队怎么促进研发，怎么促进客户服务，这是一种很好的逻辑思维，就是说，形成了自身的一个完整的闭环体系。

作为我们自己，到今天，我觉得整个集团也好，每一个业务单元、部门也好，必須能够思考出来，我们的各种因素的路径是什么，这是一个不容易的事情，需要对整个集团有很深的了解才行。

关于掌握和运用辩证法，

具体问题具体分析的问题

过去大家讲矛盾的普遍性多一些，讲矛盾的特殊性少一点。今天这个社会更多元了，使得每一个人更个性化，更有自己的思想。

你想把它在一个很小的范围之内统一起来是很难的，只能把它放在一个很大的范围内才能统一。矛盾也是一样，矛盾的普遍性不能掩盖其特殊性。

今天，我们说矛盾的特殊性，主要讲具体问题具体分析，分析什么？就是细分我们的行业、我们的战略、我们的流程，使其更有针对性，更能解决问题。这对我们下一步工作的深入很有必要。因为只有细分才能产生专家，不细分就没有专家。

比如，盖一个楼，从建楼、规划、买地、融资、设计、建设成本、销售、管理等一路细分过来，可以分很多的环节。那么，这里面哪个最主要，我们用什么方法解决它，如果分了10个部门，每个人应该怎么样协作，我觉得这是一个很急迫的事。

关于树立人生观的问题

《中国哲学简史》我翻了很多遍，我一直感觉中国哲学里面，对人生观讲得比较多，希望用人生观来冲破所有的问题。一旦人生观搞明白了，什么认识论、局部与全局等都迎刃而解了。实际上这也是对的，也是一种方法。

为什么这么说？因为我觉得我们面对的是中国改革开放的成功，面对的是中华民族从未有过的一种复兴的动力和希望，在这种环境之下工作和生活，我们能够做到的就是把我们党的使命、企业的使命和我们自己的目标结合到一起，这样才是一个比较完整、也比较协调统一的职业选择或者生活的路径。

反过来讲人生、讲哲学、讲我们每个人应该怎么活，我想这个问题每个人想的一定不比我少，也一定不比我浅。

现在很少有人不这样讲：我不在乎，我有一颗平常心。而实际上，你会不会因此真正地找到乐趣和感觉呢？我想可能不会的。不管是为了自己的事，还是为了公司的事；不管是和同事不高兴了，还是被老板批评了，总之你肯定会很难受。为什么？因为和你的人性是矛盾的。

那么人性中的这些东西能不能消掉？需不需要消掉呢？说实话，不需要。不消掉一样能够得到快乐。

那么怎样得到快乐呢？我想应该是把党的使命、企业的使命、个人的目标和人生价值、生命的乐趣连在一起。这样做并不矛盾的。只有充分尊重人性、尊重个体，才能带领大家去创造新的社会。

我们在企业里面，通过自己的知识、智慧、能力，发挥潜力，去努力争取达到目标，同时，享受这一过程。实事求是地判断自己、完善自己，通过自身的提高去达到自身可能达到的目标，并且在这一过程中使自己不断地去完善，这样才是比较丰盈、健康、快乐、不虚度的一生。

实际上，出世和入世之间应该有一个结合点，从企业来讲，就是一个既能推动企业进步、又能发挥个人潜能的结合，就是真正实现企业价值和个人价值两个最大化。（来源：总裁读书会）