战略激进度与企业创新

潘玉香　朱紫怡　杨萍　杨林

【摘要】借鉴权变思想， 结合企业生命周期理论， 以2010 ～ 2020年我国沪深两市A股上市公司为样本， 从动态视角探究战略激进度对企业创新的影响。研究结果表明： 战略激进度对企业创新具有促进作用； 处在不同发展阶段的企业， 战略激进度对企业创新的影响不同， 成长期和成熟期企业选择的战略越激进， 企业创新水平越高， 而在衰退期两者的关系并不显著， 战略激进度对企业创新的促进作用随着企业生命周期的推移不断减弱。进一步研究发现： 薪酬激励、 股权激励以及在职消费均可以正向促进战略激进度对企业创新的积极影响， 但在不同生命周期阶段的作用各不相同。本文的研究结论对处于不同发展阶段的企业有的放矢地采取不同的公司战略以及高管激励模式有一定的参考价值。

【关键词】战略激进度；企业创新；生命周期理论；高管激励

【中图分类号】F272      【文献标识码】A      【文章编号】1004-0994（2023）14-0025-7

一、 引言

创新是企业寻求核心竞争力、 长期内在价值增长的根本。企业作为创新活动的主体， 探究影响其创新水平的因素对实现我国经济高质量发展有重要意义。“十四五”规划、 2035年远景目标报告和党的二十大报告指出， 推动我国经济高质量发展这一战略主题仍处于我国现代化建设全局中最核心的位置， 加快从要素驱动、 投资驱动向创新驱动转换成为我国进入经济新常态的主要要求之一。公司战略是影响公司经营决策的决定性因素， 不同的公司战略会带来不同的经营理念、 投融资决策以及组织架构， 从而直接影响企业的创新水平。Miles和Snow（1978，2003）以企业适应外部环境变化的能力为依据， 将公司战略分为进攻型战略、 分析型战略和防御型战略。战略激进度是企业适应外部环境变化的程度， 企业采取注重差异化和创新化的进攻型战略时， 其战略激进度较高。

现有对战略激进度的研究多集中于其对盈余管理、 企业避税、 融资约束、 资本结构、 会计稳健性等的影响， 鲜少有文献研究其对企业创新的影响。此外， 现有战略激进度对企业创新的影响研究大多基于静态视角， 从企业生命周期这一动态视角考察两者关系的文献甚少。根据企业生命周期理论， 企业发展共经过初创期、 成长期、 成熟期、 动荡期以及衰退期五个阶段， 每个阶段的现金流量、 融资约束程度以及研发需求等各有不同， 适用的公司战略对企业创新的影响更不同。因此， 本文旨在探讨战略激进度对企业创新的影响， 并考察在企业生命周期的不同阶段， 战略激进度对企业创新的影响是否存在差异， 以期弥补现有研究的不足。

本文可能的贡献如下： 首先， 本文补充了现有研究的空白， 发现战略激进度会有效提升企业创新水平。其次， 本文基于企业生命周期这一动态视角， 深入探讨在不同生命周期阶段战略激进度对企业创新的影响， 发现当企业处于成长期以及成熟期时， 企业战略越激进， 其创新水平越高， 而在衰退期两者的关系并不显著。在进一步分析中， 本文将三種高管激励模式纳入分析框架， 发现薪酬激励、 股权激励及在职消费均对战略激进度与企业创新的关系产生正向调节作用， 在区分不同生命周期阶段后发现， 三种激励模式的调节作用在企业的不同生命周期阶段存在差异， 这将为我国上市公司有针对性地制定薪酬激励政策提供理论借鉴。

二、 文献回顾与研究假设

（一）战略激进度与企业创新

Miles和Snow（1978，2003）指出， 选择进攻型战略的公司热衷于创造新产品、 研发新技术、 开拓新市场， 这类公司能够根据环境变化灵活进行组织管理， 创新动机相对更强， 通常拥有更高的市场价值以及更强的盈利能力（王百强等，2018）。而选择防御型战略的公司则通过不断提高已有产品和服务的质量并持续完善组织结构来保持企业的稳定发展， 深耕原有市场， 追求已有产品的成本效益， 对新产品的开发需求不大。战略匹配理论指出， 公司会以其战略为目标， 配置相应的资源和能力来实现绩效的提升。为获得行业领先地位， 战略激进的公司会开展重大的投资和研发活动， 而原创性的技术发现或发明要有较高水平的前期技术积累和后续研发能力， 这就需要大量且持续不断的资金投入， 将企业资源向新产品和新市场方向聚集（杜国良和谢思维，2022）。因此， 战略激进度较高的公司为了保持较高的成长性， 会进行大规模创新投资， 提升公司创新水平。

由于资源被持续不断地投入不可逆转且收益不确定的项目中， 高管需要承担极大的决策风险， 可能会因风险规避而放弃长期的创新研发和市场开拓项目。根据战略性薪酬理论以及委托—代理理论， 股东会设计与企业战略相匹配的高管薪酬激励方案， 战略激进的公司往往采取浮动薪酬契约， 在管理层薪酬契约中设定较高的股票期权、 限制性股票比例（韩艳锦，2021；王姝勋等，2017）， 将高管权益与公司长期业绩挂钩， 提升高管的风险承担水平（Rajagopalan，1997）， 进而激励高管从长期发展角度出发提升公司创新水平。而战略相对保守的防御型公司更加关注工作的系统性和规范性， 多采取固定薪酬契约， 激励形式也相对更少。另外， 由于战略激进公司的主要任务在于发现并开拓新产品和新的市场机遇， 这类公司尤其鼓励创新， 对创新失败的容忍度较高（袁蓉丽等，2020；Tian 和Wang，2011）。因此， 当高管决策失误时， 战略激进企业的高管所受到的惩罚也远远小于防御型战略公司的高管， 管理层会有更大的动力去追寻新的市场， 进行创新研发活动进而提升企业绩效（刘行，2016）。

此外， 实行进攻型战略的公司可以接受较高的经营风险， 对不确定性因素的态度相对积极， 对创新失败的容忍度较高， 从而创新水平较高。一方面， 选择激进战略的公司不断开发新的市场， 具有较强的外部感知能力， 通过对市场环境和竞争对手的及时、 广泛监测， 使得外部信息能够实时反馈于企业内部， 从而及时有效地调整公司资本结构（仲旭等，2022）， 实现企业内部资源的及时调整和利用， 这一信息反馈机制提高了公司的风险承担能力。另一方面， 实施进攻型战略的公司其组织结构更扁平， 有利于信息在组织内部灵活传递和反馈（Miles和Snow，1978）， 使得公司各部门及上下级之间合作更灵活， 大大节省了沟通时间， 公司针对市场环境变化可以及时确定研发方向， 有效降低试错成本， 促进企业创新（袁蓉丽等，2020）。

基于以上分析， 提出本文的第一个研究假设：

H1： 在其他条件不变的情况下， 战略激进度越高， 企业的创新水平越高。

（二）战略激进度、 企业生命周期与企业创新

根据企业权变理论， 在管理实践中企业要依据其内在要素的发展和外在环境的变化随机应变， 没有如真理般“放诸四海而皆准”的最优行为策略。此外， 企业生命周期理论指出， 企业在不同的发展阶段有着独特的顾客需求和成长特点， 发展目标、 管理制度、 经营决策以及代理问题都存在着显著差异（Habib和Hasan，2019）， 因此， 企业应以不同阶段的特点为导向， 有针对性地探索战略激进度与企业创新水平之间的關系。

成长期企业处在产品开发和市场探索阶段， 需要在竞争激烈的产品市场中快速更新产品技术、 提高服务质量等， 以争取更大的市场份额。然而， 处于成长期的企业不具有大量的技术积累和稳定的盈利模式， 只能通过技术研发提升企业创新水平以扩大市场份额， 或者开辟一片蓝海实现企业增长。此时， 委托代理问题开始显现但并不严重， 高管团队清醒地知道企业创立的艰辛， 十分渴求成功。在此阶段， 高管团队与股东利益一致， 会大力提升研发支出水平， 共同追求技术创新， 以实现企业长期价值增长。因此， 处在成长期的企业若选择激进战略， 公司创新水平会显著提升。

成熟期企业已经渡过成长期的生存危机， 此时有大量的技术积累、 高效的员工团队、 稳定的盈利来源以及完善的组织架构， 为实现长远发展， 公司将着重提升产品差异化程度和创新水平。因此， 处在成熟期的企业若选择激进战略， 公司创新水平会显著提升。但与成长期企业相比， 战略激进的成熟期企业的管理结构更为复杂， 面临的外部环境也更加复杂， 相较于倾其所有般地险中求胜， 管理层会更希望公司能循序渐进地发展（刘诗源等，2020）。而且， 成熟期企业改善产品的机会越来越少， 创新的边际效益越来越低， 管理层的创新意愿也随之下降。此外， 企业处于成熟期时， 管理层在职懈怠、 商业帝国构建等委托代理问题开始日益严重， 阻碍企业创新（Adizes， 1989）。因此， 相较于成长期， 成熟期企业的战略激进度对企业创新仍有一定的促进作用， 但其程度会有所下降。

在衰退期， 企业的利润空间不断缩减、 融资十分困难， 且随时面临退市和被并购的风险， 如何 维持盈利、 减少损失甚至平稳退出市场成为企业最关注的问题， 从资源、 能力以及风险等角度考虑， 企业不会选择进行突破性创新（Kueng等，2014）。一方面， 企业内部体制僵化， 组织氛围萎靡， 各类矛盾冲突频繁； 另一方面， 在该阶段， 高管出于防御性动机倾向于选择谨慎保守的经营策略， 在进行投资决策时存在着较重的风险规避倾向， 且投资者对处于衰退期的企业持观望态度， 意味着衰退期企业会面临更严重的融资约束（黄宏斌等， 2016）， 创新活动难以为继。因此， 衰退期企业选择激进战略也无法提升公司的创新水平。

基于以上分析， 提出本文的第二个研究假设：

H2： 随着企业生命周期的推移， 战略激进度对企业创新的积极影响趋于减弱。

三、 研究设计

（一）样本选择与数据来源

本文以2010 ～ 2020年沪深两市A股上市公司为研究样本， 在原始数据的基础上剔除以下样本： ①ST、 ?ST的样本； ②金融行业样本； ③当年IPO的样本； ④基于公司战略指标计算要求， 剔除连续值不足5年的样本； ⑤存在其他缺失值的样本。最终保留了10218条“公司—年份”观测值。本文数据来源于CSMAR数据库以及RESSET数据库， 相关数据经过手工计算和整理。为消除极端值的影响， 本文对所有连续变量进行了缩尾处理。

（二）模型设计

本文主要研究战略激进度与企业创新的关系， 构建模型（1）进行检验。

另外， 为研究不同发展阶段企业战略激进度对创新水平的影响， 本文按企业生命周期将全样本划分为成长期、 成熟期以及衰退期三个子样本进行分组回归。

（三）变量定义

1. 企业创新（Innovation）。借鉴姜爱华等（2021）的研究方法， 本文选取企业当年研发支出占总资产的比重作为企业创新的衡量指标。

2. 战略激进度（STRA）。参照Bentley等（2013）的研究， 本文构建以下六个二级指标来度量公司战略激进度： 研发支出与营业收入的比值、 员工人数与营业收入的比值、 营业收入增长率、 销售费用与管理费用之和与营业收入的比值、 员工波动程度以及固定资产与总资产的比值。具体计算方法如下： ①计算上述六个指标过去五年的移动平均值。②按照年度—行业， 依据前五个指标的取值， 将样本公司从小到大依次排序并平均分为五组， 且依次赋值为1、 2、 3、 4、 5； 对于第六个指标， 依然将样本公司按照取值从小到大的顺序依次平均分为五组， 但赋值方法相反， 依次赋值为5、 4、 3、 2、 1。③加总计算六个指标的得分， 得到公司战略激进度指标STRA。STRA取值越大， 意味着公司战略的激进程度越高， 反之则越保守。由于上市公司研发支出数据缺失严重， 本文参考刘行（2016）的做法， 采用无形资产净额代替研发支出， 计算战略激进度。

3. 企业生命周期（Cyclical）。参考陈文强和王成方（2021）的做法， 采取现金流分析法对样本数据进行生命周期分组。具体方法如下： 首先， 根据企业的经营活动现金净流量、 投资活动现金净流量和筹资活动现金净流量的符号将样本划分为初创期、 成长期、 成熟期、 动荡期和衰退期五个阶段。其次， 在以上分组的基础上进行整合处理。由于本文研究样本均为上市公司， 基本度过初创期， 因此将初创期和成长期合并为成长期； 动荡期与成熟期的企业特征相接近， 因此将动荡期和成熟期合并为成熟期； 将与衰退期企业特征相近的样本划分为衰退期。最终形成成长期、 成熟期以及衰退期三个子样本， 具体的分类方法见表 1。

4. 控制变量。借鉴已有研究， 本文还控制了对企业创新有显著影响的因素， 具体变量及其定义见表 2。

四、 实证结果与分析

（一）描述性统计

表 3报告了本文主要变量的描述性统计结果。企业创新均值为0.023， 表明目前上市公司的创新水平普遍较低； 战略激进度的最小值为6， 最大值为30， 标准差为4.004， 表明上市公司个体间的战略激进程度差异较大。

（二）多元回归分析

模型（1）的回归结果如表 4列（1）所示， 战略激进度与企业创新的回归系数为0.095， 且在1%的水平上显著， 表明公司战略越激进， 创新水平越高， H1得到验证。列（2） ～ （4）按照企业生命周期（成长期、 成熟期、 衰退期）进行分样本回归， 在成长期以及成熟期， STRA的系数分别为0.118、 0.085， 均在1%的水平上显著， 表明公司战略越激进， 创新水平越高， 相较于成长期， 战略激进度对创新水平的促进作用在成熟期稍有减弱， 而在衰退期， 战略激进度与企业创新两者关系并不显著。这表明随着企业生命周期的推移， 战略激进度对企业创新的积极影响趋于减弱， H2得到验证。

五、 稳健性检验

（一）Heckman两阶段回归

公司战略和企业创新可能同时受到一些共同因素的影响， 例如高管的风险承担能力、 公司文化等。为了降低内生性问题对结论的影响， 本文参考刘行（2016）的研究， 采取Heckman两阶段回归法缓解内生性问题， 构建如下模型：

其中： PROS和DEFE均为虚拟变量， 当战略激进度≥18时， PROS取值为1， 否则为0， 当战略激进度≤8时， DEFE取值为1， 否则为0； IBR为独立董事比例； Growth为企业成长性； Board为企业董事会规模。其余变量前文已有定义。

第一阶段分别将PROS和DEFE作为被解释变量代入模型（2）中进行Probit回归， 计算出两个逆米尔斯比率（IMR）， 分别命名为IMR1和IMR2。第二阶段将IMR1、 IMR2加入模型（1）重新进行回归， 回归结果即为控制了自偏差之后的结果。第一阶段结果表明， 规模大、 负债率低、 成长性高以及非国有性质的企业战略更为激进。第二阶段在加入IMR1和IMR2作为控制变量后， 在全样本、 成长期以及成熟期的样本中， 战略激进度（STRA）仍在1%的置信水平上显著为正， 且战略激进度对企业创新的促进作用随生命周期的推移逐渐减弱， 与基准回归结果基本一致， 表明本文结论没有受到样本选择偏差的影响（由于篇幅所限，稳健性检验的表格未予列示，但留存备索，下同）。

（二）更换战略激进度的衡量方式

1. 剔除衡量战略激进度的第一个指标。考虑到以无形资产净额代替研发支出计算战略激进度可能不够恰当， 本文参考刘行（2016）的做法， 将衡量战略激进度的第一个指标 —— 无形资产净额占总资产的比重予以剔除， 计算企业的战略激进度， 并命名为Adj_STRA， 重新进行回归。结果显示， 在全样本、 成长期以及成熟期的样本中， 战略激进度对于企业创新的促进作用仍然显著， 且战略激进度对企业创新的促进作用随生命周期的推移不断减弱， 表明本文结论依旧稳健。

2. 用虚拟变量进行回归。本文以PROS、 DEFE（具体定义方法前文已有介绍）代替STRA重新进行回归之后发现， 在全样本、 成长期以及成熟期的子样本中， PROS的系数在1%的置信水平上显著为正， 表明公司战略越激进， 企业创新水平越高， 且战略激进度对企业创新的促进作用随企业生命周期的推移不断减弱， 与前文结论保持一致。

六、 进一步分析

根据战略性薪酬的观点， 企业高管薪酬体系的建立需要与企业的发展战略有机结合。已有文献发现， 公司战略激进度可以显著提升高管激励水平（孙健等，2016）， 进而促进企业创新投资（吴昊旻等，2018；任广乾等，2022）。对研发的关注是进攻型战略公司的一个特点， 这将导致公司更大的产出不确定性。基于代理人风险厌恶假定， 企业风险越高越应给予管理层更多的风险补偿（韩艳锦，2021）， 因此股东在高管薪酬的设计上须从长期视角鼓励高管承担风险来推动创新。综上所述， 本文预计， 高管激励有助于增强战略激进度对企业创新的正向影响。常见的高管激励主要包括薪酬激励、 股权激励和在职消费三种模式。尽管学界对三种激励模式与企业创新之间的关系进行了大量研究， 但对于实行不同战略、 处在不同生命周期的企业， 哪一种激励模式更有效， 学界并没有给出相关结论。

本文借鑒柴才等（2017）、 谷丰等（2018）、 李扬子（2022）等的做法， 以高管团队薪酬总额平均值的自然对数来衡量薪酬激励（Pay）， 以高管团队持股比例加1并取自然对数来衡量股权激励（Comp）， 以管理费用与期末主营业务收入之比来衡量在职消费（Perk）。表 5报告了全样本回归结果， STRA× Pay、 STRA × Comp以及STRA× Perk的系数均在1%的置信水平上显著为正， 表明薪酬激励、 股权激励以及在职消费均起到了正向调节作用， 可以增强战略激进度对企业创新的积极影响。

表 6列示了在不同生命周期下， 三种高管激励模式对战略激进度与企业创新关系的影响。第（1） ～ （3）列展示的是企业成长期的回归结果， 其中STRA× Pay的回归系数为0.055， STRA×Comp的回归系数为0.072， STRA×Perk的回归系数为35.913， 均在1%的置信水平上显著。这表明在企业成长期， 三种薪酬激励方式均提升了管理层的风险承担水平， 在战略激进度与企业创新的关系中产生正向调节作用。成长期的企业为了获取更大的市场份额， 其高管会不断利用公司自有资金进行创新研发， 以获取更多的薪酬激励； 股权激励作为一种长期激励， 促使高管与企业之间形成长期“利益趋同效应”； 成长期企业的高管为了树立良好的声誉形象， 获取更大的在职消费控制权， 会更积极地投资于创新项目（张馨等， 2021）。

第（4） ～ （6）列展示的是企业成熟期的回归结果， 其中： STRA×Pay的回归系数为0.078， 在1%的置信水平上显著； STRA×Comp的回归系数为0.020， 并不显著； STRA× Perk的回归系数为40.441， 在1%的置信水平上显著。这表明成熟期企业发展稳定， 拥有成熟的技术和丰富的资源， 创新投资成功的概率提高， 高管愿意实施创新活动来获取更高的薪酬激励以及更大的在职消费控制权， 因此对高管进行薪酬激励以及在职消费激励可以显著促进战略激进度对企业创新的正向影响。

第（7） ～ （9）列展示的是企业衰退期的回归结果， 其中STRA× Pay、 STRA×Perk以及STRA×Comp的回归系数均不显著， 表明进入衰退期的企业面临着消费者需求改变、 竞争对手打压以及企业内部治理失效等问题， 企业的生存风险加大。高管对企业的未来发展不抱有信心， 即便对高管进行激励也无法提升企业的创新水平。

七、 研究结论与启示

本文基于2010 ～ 2020年沪深A股上市公司全样本数据， 从企业生命周期的视角探讨了战略激进度与企业创新的关系， 得到以下结论： 战略激进度与企业创新呈显著正相关关系， 即战略激进度越高， 企业创新水平越高； 随着企业生命周期的推移， 战略激进度对企业创新的积极影响趋于减弱。在一系列稳健性检验后， 该结论依旧成立。进一步将高管激励模式纳入研究框架后， 本文发现薪酬激励、 股权激励、 在职消费均可以促进战略激进度对企业创新的正向影响， 但在不同生命周期阶段， 三种激励模式的影响存在显著差异。对成长期企业高管采用薪酬激励、 股权激励以及在职消费均可以正向调节战略激进度对企业创新水平的影响； 对成熟期企业高管进行薪酬激励以及在职消费激励可以正向调节战略激进度对企业创新水平的影响； 对于衰退期企业， 三种高管激励模式的调节作用均不显著。根据上述结论， 本文提出以下建议：

第一， 企业在制定战略时应充分考虑自身特征， 并对外部环境进行全方位、 多角度的分析， 不因激进战略的高风险特征而放弃， 也不因其潜在的高收益而盲目选择， 理性制定公司战略。另外， 激进战略与公司创新兼具高风险特征， 企业应特别关注经营风险和信息不对称问题， 定期向利益相关方报告企业经营状况， 向公众披露相关信息， 以便克服信息不对称带来的负面影响。

第二， 战略的实施并不是一成不变的， 而是一直处于动态调整的过程中。战略制定者应敏锐感知内外部环境变化， 以权变理论为指导， 依据企业当前经营情况、 所处生命周期等来不断调整公司战略。本文实证结果显示， 当企业处于成长期和成熟期时， 激进战略会对企业创新水平产生明显的促进作用， 在衰退期两者关系并不显著。因此， 企业管理层在成长期及成熟期应利用好当前资源， 提前做好研发、 投资布局， 提升创新水平进而实现企业的长期绩效提升； 而衰退期企业则需采取较为保守的战略， 维持现有盈利水平甚至减少亏损， 平稳退出市场。

第三， 高管是企业创新活动的决策者和执行者， 应合理设计薪酬方案以提升其创新意愿， 可明确设置创新激励机制， 弥补薪酬对创新的激励不足。本文实证结果显示， 薪酬激励、 股权激励以及在职消费均可正向调节激进战略对企业创新的促进作用， 但这三种激励方案在不同生命周期阶段的作用亦不相同。在成长期， 企业可以采用薪酬激励、 股权激励、 在职消费三种方式齐头并进的组合方案； 在成熟期， 可以采取薪酬激励与在职消费双重主导的激励方案。由于在职消费的促进作用最强且调整成本较低， 企业可以采取提高高管在职消费控制权的方法促进创新水平的提升， 然而过高的在职消费控制权会形成严重的代理问题， 因此应合理调控在职消费水平， 切实发挥高管薪酬激励的正向作用。

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（責任编辑·校对： 黄艳晶  许春玲）

【基金项目】国家社会科学基金项目“协同创新的统计测度及其效应评价研究”（项目编号：18BTJ015）