浅谈完善绩效管理的难点及对策

苏宁宁 中国铁路哈尔滨局集团有限公司哈尔滨车辆段

中国铁路哈尔滨局集团公司自2020 年实施工资决定机制以来，为深化分配制度改革，不断探索构建合理的工资分配体系，突出绩效考核作用，完善绩效管理。针对现行绩效管理和绩效考核中普遍存在的难点问题，需要从完成绩效管理循环、实行全面绩效考核、完善绩效考核标准、减少绩效考核误差等四方面施策，通过绩效考核合理地完成绩效工资分配，更好地传递压力、提升动力、激发活力，促进效率效益全面提升。

一、哈尔滨车辆段背景及绩效管理现状

哈尔滨车辆段始建于1903 年，是以检修货车为主的哈尔滨局集团公司最大的车辆段。经过2004、2006 年两次生产力布局深度整合，组建了九段合一的哈尔滨车辆段。在册职工最高达10 364 人。近年来，通过自然减员、向外单位调剂等方式逐渐消化历史遗留冗员。截至2023 年3 月末，使职工在册人数减少到4 224 人。哈尔滨车辆段主要承担主型货车定期检修、临修、运用维修，以及特货车辆运用维修等任务。现管内共有京哈线、滨洲线、滨绥线、哈长线、图佳线等21 条线，管辖里程3 788km，安全保证区段6 983.4km。

(一)以劳动生产率为主要分配依据的内部分配模式

坚持以“效率优先、兼顾公平”的原则，实行经营绩效工资按生产和管理两个序列进行考核分配。将检修系统按月人均换算段修辆数清算、站修系统按照月人均换算临修辆数进行清算、运用系统按月人均换算通过修辆数清算，每月以部门人均工作量完成情况作为绩效工资分配的主要依据，车间内部分配再向苦脏累险岗位进行倾斜，结合岗位系数和工作量进行分配，解决了干与不干、干多与干少、干好与干坏“三个一样”问题，充分调动干部职工的工作生产积极性，保证安全关键岗位人员的劳动付出能够得到相应的价值回报。

(二)单位内部绩效考核模式的演化

九段合一后，结合生产作业特点和人员现状，面对整体超员、局部缺员的现实，哈尔滨车辆段多年来坚持常态化、制度化，动态调整内部绩效工资分配。通过漫长的广泛调研、充分沟通、反复测算、群策群力，逐步解决绩效管理存在的问题。近年来根据集团公司工资分配相关政策文件要求，经段党政联席会讨论研究、段职代会审议通过，曾于2017年制定《哈尔滨车辆段工资分配管理办法(试行)》、2018年修订《哈尔滨车辆段工资分配管理办法》。于2020 年制定《哈尔滨车辆段工资分配实施细则(试行)》、2021 年修订《哈尔滨车辆段工资管理及分配实施细则》。2022 年制定《哈尔滨车辆段经营业绩考核办法(试行)》，将绩效考核从工资管理中分离出来，独立发布。通过自上而下分解指标，增强考核分配的公平性、实用性、时效性，科学合理地设置薪酬标准。从而完善绩效考核、优化绩效管理体系。

(三)强化车间层绩效考核分配作用

在指导车间制定绩效工资分配方案的过程中，结合车间生产作业和人员特点，科学界定、岗位评估、突出差异，大胆实践，实现多劳多得、善劳多得。以绩效收益杠杆释放职工内在潜能，增强职工的责任心和归属感。把握导向依法依规推进绩效分配方案落实落地。车间在制定绩效工资分配方案的过程中，确定了车间薪酬分配的主要导向。一是有利于生产组织。促进各个岗位职工的工作积极性，激发职工的创新精神和协作精神，使生产组织有序推进。二是有利于生产方式调整。随着新技术、新工艺不断应用，工作标准和质量精细要求愈来愈高，生产方式也需适时调整改变，薪酬分配必须为生产方式的调整提供充分的保障和支持。三是有利于盘活人力资源。制定的分配方案必须以促进人员向缺员岗位流动，向高风险、高责任、高强度、高难度岗位流动为原则。

二、绩效管理的目的和意义

绩效，反映的是人们从事某一种工作活动所产生的成绩和成果。而绩效管理，是识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。完善绩效管理的意义可以从狭义和广义的方向去理解。狭义上，绩效管理是人力资源管理的核心，为人力资源配置提供准确的依据。而战略性人力资源管理终极目标即人才开发。广义上，绩效管理的成败，直接关系到企业战略性经营目标能否实现。职工个人绩效优秀，企业团体绩效必然卓越。这也是深化推进集团公司“人才强局”战略的要求。

三、常见绩效管理难点

(一)绩效管理过程缺失

一个完整的绩效管理过程是一个绩效管理循环，与质量管理的PDCA 循环一致。包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈。因此绩效考核的顺利实施不仅取决于绩效考核过程本身，而且取决于与考核相关的整个绩效管理过程。基层站段以往在计划制定后，直奔绩效考核主题，落实绩效工资分配，考核结果以厂务公开形式而结束。缺失绩效辅导与绩效反馈环节。单纯以完成绩效工资分配为目的，而不是服务于战略性人力资源管理和企业战略目标。

(二)纳入绩效考核的工资比重低、差距小

纳入绩效考核的工资项目普遍较少、占工资总额的比重低。哈尔滨车辆段原有绩效工资基数仅包括安全绩效、调增经营绩效以及局岗位工资中人均按1 200 元实行“辆绩效”部分，占全部工资总额的40%。即使全部被扣减，职工也不为所动。同时出于保持分配系统一贯性的考虑，很难做出大的改变。

各岗位绩效工资差距较小。同职级人员难以拉开档差。作业性质相近、作业流程相似的工种岗位进行兼职并岗后，亟需详尽的岗位评价。班组长作为现场管理人员，也需要适当的薪酬激励等推动其发挥作用的手段。

(三)绩效考核标准不完善

首先是考核方式交织。对车间班组实行经营绩效考核中，由于车间管理因素产生的考核，却被联挂到操作技能岗位人员的现象时有发生。其次是考核指标不统一。同一件事情，在不同考核范围内多次提及，存在多部门重复考核、重复奖励现象。比如绩效考核分为安全绩效、经营绩效两部分。安全绩效(履职)考核自成体系，需单设一笔考核资金，以安全考核分值折算奖励。使得安全与经营绩效难以融合。安全绩效(履职)考核保留或是取消均是难题。

(四)绩效考核结果存在误差

绩效考核，又称绩效评价。是考查和衡量员工在一个绩效周期结束时，在多大程度上达成了绩效计划。但是对定性考核的项目和定量考核的浮动区间，却潜藏着许多误差。这些误差不但影响站段相关政策或措施的正确制定，而且影响职工的工作积极性、工作满意度以及敬业度。使绩效改进失去正确的方向，职工会变得不知所措，甚至由于感到没有得到公平的对待而选择消极怠工。

四、完善绩效管理的对策

在党的二十大报告中，习近平总书记提出了“六个必须坚持”，其中第四个是“必须坚持问题导向”。总书记强调，问题是时代的声音，问题是事物矛盾的表现形式。我们要从问题导向把握新发展理念，坚持问题导向，更加精准地贯彻新发展理念。对绩效管理而言，要从以下四方面入手进行完善。

(一)加强绩效辅导、重视绩效反馈，完成绩效管理循环

在整个绩效周期内，管理人员随时观察、记录职工的绩效完成情况，对绩效计划不详之处适时调整、及时掌握工作进展。预判影响绩效问题倾向，对四种问题分类处理。一是责任与目标问题，对因职工本身与岗位的职责要求不匹配的，及时调整岗位，优化用工结构。二是能力问题，对缺乏完成工作任务所必需的知识、技能和能力的，进行培训与开发，促进安全职责和作业标准的落实。三是动机问题，充分发挥工班长、关键岗位人员在安全生产中的骨干作用，提高职工的争先意识。四是客观条件问题，针对职工所处的群体不积极、同事或直接上级不配合的情况，适当调整车间、班组人员结构。鼓励引导多员车间和非生产岗位职工合理移动或向缺员车间转岗。

对绩效考核结果，不局限于在车间、班组予以公示，而是利用班组学习时间，车间管理人员与职工共同对绩效进行讨论，为下一个绩效周期制定绩效改善计划。既规范绩效管理，又履行集体决策、民主决策程序，符合段、车间、班组实际，形成如下图所示的绩效循环。

(二)调整绩效考核基数，合理拉开差异，实行全面绩效考核

一是调整绩效考核基数，使绩效工资基数囊括部岗位工资、局岗位工资、安全绩效、安效考核奖、调增经营绩效等项目。依据各系统工作量、工作性质和内容不同，结合上年绩效工资水平、当年人员结构变化和工资结算能力，统一核定各车间、科室绩效工资基数。调整后，哈尔滨车辆段通过绩效考核发放的工资达到工资总收入的85%，考核平均分值为65 元/分。其中，中层正职绩效考核基数占工资总收入的93%，平均分值为126 元/分。实现覆盖全员的绩效考核体系。

二是用岗位评价拉开各岗位绩效工资差异。一方面，在各级管理人员岗位考核中，按照专业知识要求、工作量、岗位职责和责任等因素对岗位进行评价，合理确定同职级人员岗位系数。按照考核标准和工作完成情况进行月份绩效考核，并以岗位系数和考核得分为依据，计算个人绩效工资。另一方面，在操作技能岗位绩效分配中，以车间、作业场或班组为单位，按照专业知识要求、技能差异(特殊工种、特殊岗位)、工作难易、风险责任、作业条件等对岗位进行评价，合理确定操作技能岗位人员岗位系数。哈尔滨车辆段重点细化了调车组、检车员、罐车洗刷等关键岗位考核项点。如哈检修车间一类班组长绩效倾斜达600 元；哈南上行车间检车员岗位绩效最高的为3 571 元，其同班组同岗位最低的为1 386 元；哈修配车间车辆钳工岗位安全经营绩效最高的为2 222 元，同车间同岗位最低为1 141 元。增加了苦累脏险及关键岗位的吸引力。实现向关键岗位、生产一线岗位和紧缺急需的高层次、高技能人才倾斜，解决好“三个一样”问题。

(三)采取分序列、一体化考核，完善绩效考核标准

1.实行“分序列”考核

为明确考核层次，注重考核效果，将考核分为生产人员和管理人员两个序列。对车间、科室进行绩效工资清算考核；对管理人员进行工作绩效考核。绩效工资清算考核看工作指标及工作结果，考核对象为各车间生产人员、科室工人；管理人员考核看管理过程，同时联挂工作指标完成情况及工作结果，考核对象为车间、科室全部管理人员。分序列的考核方式，杜绝车间管理问题联挂到全部职工，既有效激发职工工作热情和积极性，又强化管理人员履职承责、逐级考核的意识。考核目的更加明确，考核方式更加合理，更能体现出考核的公平和公正。

2.实行“一体化”考核

为精简考核结构，融合考核标准，一是将历来作为单项奖励的标准化规范化考核结果、职工教育培训工作评估考核结果和安全评估考核结果，均纳入管理人员工作绩效考核中。此举也规范了单项奖、一次性奖的审批发放。二是将原管理人员安全履职考核评价结果按照档次折合成分数的方式，纳入绩效考核中。评价为优秀的管理人员绩效考核安全指标分值不减分，评价为良好的核减2 分，评价为合格的核减5 分，评价为失格的核减15 分。同时明确评定档次的人数比例和不得评为优秀及良好的条件。将职工工资收入与安全效益、岗位业绩直接挂钩。在合理兑现管理人员安全履职考核评价结果的同时，安全履职考核评价的质量也得到大幅提升，各级管理人员充分认可新的考评方式。

3.建立沟通、培训、申诉机制，减少绩效考核误差

部分定性指标无法量化，易出现绩效考核误差。通过分析日常出现的频率，分为有意识的和无意识的误差。过宽误差、过严误差属有意识的误差。由于在绩效周期的后期发生的不良行为掩盖了前期的成绩，造成近因误差；管理者对自己信任的职工给予较高的分数，造成晕轮误差。以上属无意识的误差。因此，需要相应施策。一是通过与职能人员沟通，使其坚持考核一视同仁。二是对参与考核的相关职能人员培训，介绍常见的评价误差类型及其预防方法，做出相对一致和准确的评价。三是建立绩效考核申诉机制，鼓励职工对有误差的考核结果向上级反馈，及时纠正。

五、完善绩效管理的体会

(一)坚持动态修订绩效考核办法

当前，高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。建设现代化产业体系，坚持把发展经济的着力点放在实体经济上，推进新型工业化，加快建设制造强国、质量强国、航天强国、交通强国。要求车辆部门随着生产装备的不断改进、生产工艺的不断变化，分配制度改革必须与时俱进，在分配上不断创新绩效工资与考核融合机制。逐步以绩效管理帮助企业实现战略性经营目标，也为企业做出各种人力资源管理决策提供有效的信息。同时进一步开发职工潜能，使大部分职工能够胜任本职工作。去年四季度以来，哈尔滨车辆段通用工种向特有工种转岗34 人，返岗培训人员合格上岗19 人，减少了人力资源浪费现象，提升了劳效。截至2022 年6 月，全段累计完成换算工作量38 899.02 辆，同比增幅2.83%，超额完成生产任务。2022年全年完成通过修920 余万辆，较上年增加6.6%。全员劳动生产率达到18.27 辆/人，较上年提高6.34%。为车辆部门建立并完善起一套能够充分发挥绩效考核优势的内部分配模式、优化绩效管理做出了有益的探索。

(二)坚持做好绩效分析和绩效改进

这不仅是劳动人事部门的工作，也需要教育培训部门以及各车间管理者、企业领导共同参与。二十大报告提出，党的自我革命永远在路上，决不能有松劲歇脚、疲劳厌战的情绪，以党的自我革命引领社会革命。对绩效管理而言，一是要严字当头，党员干部带头学规矩、守规矩，工作严格执行标准化作业规范；二是要坚持批评与自我批评，不断分析自身管理、落实及执行方面存在的问题，进行自我完善和发展。

绩效分析主要从分析职工的工作能力和工作态度两方面入手。一是对工作态度积极但工作能力不够的职工，要加强相应知识技能的培训，仍不适合所在岗位的，要调整到与其匹配的岗位上。二是对具备工作能力，但工作动机不足的职工，要设法消除导致职工绩效不佳的障碍。例如：使职工得到公平对待、改变其直接上级的领导方式等。三是对工作能力和工作态度都与企业要求存在较大差距的，要加大岗位调整力度或提供培训，为职工提供改进绩效的路径。同时加强宣传引导，使职工意识到绩效持续不佳带来的后果不止是绩效工资的降低，甚至是失去岗位。另外，不能忽视工作能力强又工作态度端正的职工，要为他们提供有竞争力的绩效工资和更多的发展机会，从而保持他们的高绩效。总之，要建立以战略为导向的绩效管理体系，更好地服务于集团公司战略性人力资源管理的发展。