公立医院绩效考核体系分析与研究

张一娜

（锦州医科大学 附属第一医院，辽宁 锦州 121002）

公立医院是我国医疗服务体系的主体，对于身处其中的医务人员而言，工资待遇以及福利是发展的基础。绩效是企业用来客观反映员工技术水平和工作量的考核工具，能够直接影响员工薪资水平。因此，公立医院需要一套合适的绩效考核制度，针对医务人员的贡献给予对等甚至超出预期的回报，进而有效地调动医务人员的工作积极性，在保证医院内部人力资源队伍稳定性的同时，提高医院的管理能力以及服务能力。

一、公立医院绩效考核体系存在的主要问题

1.缺少客观的绩效考核衡量指标。现有的考核指标仅从德、能、勤、绩出发，与医务人员的实际工作联系不密切，未能很好地结合其工作特性。指标过于模糊，缺乏统一的标准和精确的解释，也没有充分量化指标，使得出的考核结果具有较大的主观臆断性，在如此庞大和复杂的组织中逐渐失去效用。面对医疗体系的迅速发展，特别是从事科研方面医务人员数量的增加导致现有的标准已然不能够有效地评价这些岗位的绩效。医院应根据这些情况和战略转型做出合适的应对措施，从而形成一套更公平和客观的考核体系。

2.缺少高效的考核数据管理方法。绩效考核工作属于人力资源管理工作中的重要内容，随着人们对人力资源管理工作重视度的不断提高，绩效考核工作所负责的工作内容也相应增加。面对这一情况，如果没有将相应的考核数据管理方法更新换代，只会增加考核数据的统计难度。目前，医疗系统内的考核数据管理方法仍使用人工方式，在使用过程中存在局限性，主要表现为以下两点：其一，数据管理的过程中出现失误，影响绩效考核结果的精度和考核工作的效率；其二，数据资源无法共享，其他相关人员（尤其是部门领导）无法查询到有关绩效考核的信息。

3.缺少多维度的绩效考核指标。绩效考核指标是影响考核质量的关键因素，但是当前医院内部缺少符合自身实际发展情况的绩效考核指标。同时，绩效考核指标单一还体现在缺乏岗位针对性的特点，没有结合不同岗位的工作情况制定针对性的绩效考核指标。无论是考核人员还是被考核员工，一味地追求考核任务的完成和个人短期利益的实现，导致绩效考核工作出现了形式化的问题。绩效考核的真正目的是通过建立和完善考核体系形成有效激励，进而影响企业发展和员工自我提升。

4.缺乏有效的绩效反馈渠道。由于上述三点原因导致绩效考核结果缺乏客观、具体的数据支持，为了防止考核结果使员工产生不公平的心理，大多数医院对整个绩效考核的过程和结果采取不公开的方式。现有体系缺乏必要的绩效反馈和绩效沟通，员工不清楚平日工作里存在什么问题，所以不能及时纠正，造成错误积累和延续。上级对员工的指导和员工对上级的建议也没有平台实现有效沟通，双方缺乏交流、改进和共同提升绩效的渠道。

二、公立医院绩效考核优化策略

1.考核优化重点。以参与科研工作的各岗位医务人员为例，着重从以下三个方面优化绩效考核体系[1]。

第一，设计更贴合实际的考核指标。原有考核指标过于主观化、片面化，没有结合各岗位医务人员的结构特点，不能获得真实有效的人员绩效。参与科研项目的医务人员的绩效指标也没有与项目整体绩效挂钩，将项目绩效反映到个人绩效上。需要结合岗位特性和人员特点，将项目绩效与个人绩效相结合，重新设计一整套科学的绩效指标。

第二，选择更客观的考核方法。在项目考核时，采用成立项目评估小组的方法进行考核。既能保障评估结果的公平、客观，又能高效地完成考核工作。对于日常考核的内容，本文采用360°绩效考核法[2]，选取与被考核对象工作上联系密切的各个层面人员进行考核，可以有效减少不公平现象的出现，同时，被考核者能够得到来自多方面的建议，自身也获得更多的成长。

第三，设定更科学的指标权重。以往考核过程中，对考核指标及其权重的设定过于模糊，没有较高的精确性，未将个人绩效与对行业的贡献和影响体现出来。笔者采用层次分析法来设定不同维度考核指标的权重，依次按绩效指标的内在关系对各指标进行两两比较，保证了结果的科学性。

2.考核方案。通过对公立医院中有科研任务的医务人员的工作进行调查发现，他们的工作内容主要分为医院门诊和科研项目两部分。因此，本文将考核指标分为日常考核和项目考核两个部分。日常考核以考核员工平时的工作态度和能力为主，结合员工被奖惩的情况，注重关注员工工作的日常事务，实现过程的监督。项目考核是以每个项目为核心，按每月的计划要求考核项目方面的绩效，侧重于对人员工作结果的控制。并且，在每个项目结束后依据项目完成的总成果进行考核。

因职务与资历的差别，不同人员参与项目时的职责不同，与项目绩效的关联程度不同，所以，总体绩效权重比例应有所区别。每月的绩效结果按照以下的方式计算相应的人员绩效：项目负责人绩效=80%×项目绩效+20%×日常绩效；项目协助经理绩效=70%×项目绩效+30%×日常绩效；主要参与者绩效=60%×项目绩效+40%×日常绩效；协助参与者绩效=50%×项目绩效+50%×日常绩效。

第一，日常考核体系[3]。结合医务人员岗位基本要求，并根据日常工作流程提取出能够反映工作态度和工作能力的因素，对科研人员进行全面考核，结合考核指标的可操作性，最终确定出以下指标，见表1。

表1 日常考核指标

日常考核由人力资源管理部门组织，工作态度属于定量指标，在评价过程中受主观影响极小，由直接上级进行考核。团队沟通协调能力和病患意见反馈在评价过程中容易受主观因素影响，因此，采用360°绩效考核法，分别由直接上级、下级、同级、院内相关部门领导、病患和本人多角度进行评价。工作态度和工作能力作为日常考核的基本内容，具有同等的重要性，各维度权重均设为50%。表彰与专利作为日常考核中的加分项，用于区别出表现特别优异的员工，根据受表扬表彰的次数和申请专利数在日常考核的总分上直接进行加分，加分最多不超过20 分。

第二，工作态度维度[3]。工作态度包括出勤情况、工作成就两个方面，主要考核员工的工作积极性。工作出勤是对日常出勤、加班以及出差情况的量化考核。工作成就是量化为参与手术数量（工作量指标）和参与学术研讨会次数（学术指标）。这两个因素重要性之间具有差异，因此，采用层次分析法对工作出勤和工作成就比较分析，并计算指标权重系数分别为2/3 和1/3。二级指标又按照1:1 平均分配分数，笔者再对各指标的具体评价标准进一步阐释，设计出绩效标准如下表，见表2。

表2 工作态度维度绩效标准表

第三，工作能力维度[3]。工作能力考查员工完成工作的基本能力，从沟通交流能力、信息共享能力、医患沟通能力和医疗技术评价四个方面进行考核。沟通交流能力是指与上级、同级、下级和其他合作人员沟通交流的能力，按照非常容易（21～25分）、较容易（16～20 分）、较困难（11～15 分）、非常困难（0～10 分）分为四个等级；信息共享能力是指与上级、同级、下级和其他合作人员分享信息的能力，按照主动分享（21～25 分）、被动分享（11～20 分）、不分享（0～10 分）分为三个等级；医患沟通能力指医生对患者表达或接收能力，按照非常强（21～25 分）、较强（11～20 分）、较弱（6～10 分）、非常弱（0～5 分）分为四个等级；医疗技术评价是指患者对医生治疗过程的主观评价，按照技术优秀（21～25 分）、技术良好（11～20分）、技术差（0～10 分）分为三个等级。工作能力维度的二级指标均为定性指标，对各项指标的具体得分标准进行描述，制定出各项考核标准。这四个指标具有同等重要性，采用1:1:1:1 等比分权的方法，权重各占0.25。

第四，表彰与知识产权维度[3]。这一维度主要是为了区分出特别优秀的员工，考查表扬表彰次数和申请知识产权数。该维度为加分项，最多加20分。具体绩效标准：上级部门通报表彰1 次加5分，医院内部通报表扬1 次加3 分；每申请1 项专利加5 分（前5 名申请人才有分数，分配比例由第一申请人确定，原则上第一申请人占比不超过60%），每发表1 篇论文加5 分（前3 名作者才有分数，分配比例由第一作者确定，原则上第一作者占比不超过80%）。

3.项目考核体系。项目研发团队分别由项目总负责人、主要参与者和协助参与者组成，总负责人领导和组织研发项目，主要参与者是项目进行的主要力量，协助参与者在项目中起到一些辅助作用。项目团队中的职责不同，在项目中做出的贡献不同，与项目整体绩效的直接挂钩程度也不同，因此，整体绩效占总绩效权重也不同。在项目考核方面，由项目评估小组对项目整体绩效进行考核。

在考核项目整体绩效中，需要从直接和间接角度反映项目的绩效，完成度是直接对项目过程考量，项目的性质间接反映需要付出的心血多少。还应从现在和未来的角度，考量项目所带来的现在收益和对未来收益的影响。项目的性质、完成度和影响力与项目整体密切相关，它们都能够体现项目的总体绩效。基于此，笔者运用关键绩效指标法确定项目考核维度的具体指标有重要性（项目对医院发展的重要程度）、难易程度（完成项目的难度级别）、进展情况（是否按照原计划时间节点完成）和预期成长性（此项目对后来项目的借鉴和参考性）。项目考核由人力资源部组织项目评估小组开展，项目评估小组由研发中心领导、项目负责人、财务部门和人力资源管理部门组成。由研发中心领导和项目负责人进行考核，财务部门核算项目的收入提成，人力资源部对项目绩效的结果进行审核。

第一，权重分配。重要性反映一个项目的主要内容与医院发展的关联程度，应该是项目中的核心要点。难易程度间接体现研发人员完成项目的工作耗费多少，对于越难的项目需要耗费更多的精力，具备更高的知识储备。进展情况是检查是否按照原计划进行，尽快地完成能节省成本，而推迟完成则会带来不同程度的损失，与项目的收益直接相关。预期成长性是从长远角度来评估项目的价值，对医院发展的影响也是十分重要。采用层次分析法计算重要性、难易程度、进展情况和预期成长性的权重分别为3/8、1/8、1/4、1/4。

第二，评价标准。重要性、难易程度和预期成长性这三个指标的评价并未有不达标的情况（不达标不会被立项），评分均划分为S（90 分以上）、A（80～90 分）、B（60～79 分）三个等级。项目计划可能超额完成，也会与计划完全相悖，在一定的时间点也存在分段任务，各分段任务也是进展状况的考核内容，根据这种情况将评分等级划分为四个等级：S（90 分以上，非常出色地超额完成计划）、A（80～90 分，按计划规定完成计划）、B（60～79分，个别时间点未按时完成）、C（60 分以下，严重脱离原计划安排）。项目评估小组按照绩效标准评分评出各指标分数，然后乘以相应的权重确认最终项目整体绩效分数。

第三，考核等级划分。根据前文考核方案中设定的权重，依据评分计算确定个人考核分数。考核等级的划分既要考虑加权后总分，也要按一定比例控制每个等级的人数，使最终等级分布呈现出合理的分布情况。笔者划分出4 个绩效考核等级：S 级（考核分数90 分以上，此等级人数不超过总人数的10%）、A 级（80 分以上，人数控制在总人数的30%以上）、B 级（70 分以上，人数控制在总人数的20%以上）、C 级（60 分以上，此等级人数不超过总人数的10%）、D 级（60 分以下，此等级人数控制在总人数的5%以内）。

笔者在对绩效考核体系建立的方法和理论研究上，结合公立医院的实际情况深入探讨和研究科研医务人员绩效考核制度现存的问题，从日常考核、工作态度、工作能力和知识产权等多个维度综合考虑，提出适用于科研医务人员的绩效考核优化升级方案。结合层次分析法、360°绩效考核法等多种算法，合理考虑影响绩效考核的因素，设计一整套绩效考核优化体系。