ZARA们为何跌落神坛？快时尚中国市场大败局解析

近几年，有句话叫作“快时尚已死”。“撤店”“缩减”“退离”成为大家谈起海外快时尚品牌时的首选印象词。

从市场表现来看，也是如此。

自2021年新疆棉事件后，H&M在中国的市场份额大跌，同时大量门店关闭，2022年6月24日，H&M直接关闭了位于上海淮海中路的旗舰店；7月31日，ZARA母公司Inditex旗下的Bershka、Pull&Bear、Stradivarius相约关闭了天猫旗舰店。在巨头撤退之余，其余快时尚品牌们也逐渐偃旗息鼓，如主打美式校园风的GAP在全国也在进行紧锣密鼓的撤店清仓，在上海仅剩2家门店。

而今年1月2日，ZARA同时关闭了位于上海南京西路的中国首店和在杭州延安路上的杭州首店。

海外快时尚品牌缘何盛行？

快时尚在中国市场也曾是顶流的存在。2010年之后，国际快时尚品牌在国内市场迎来快速扩张。在鼎盛时期，快时尚品牌们能轻易占据同时期国产服装品牌们望尘莫及的核心商圈的黄金位置，存在即最好的宣传，海外快时尚品牌仅靠大店面就能吸引自然客流量。就拿上海最热闹的路段来说，从南京东路到南京西路，Forever 21、 H&M、 优衣库、SPAO……每家快时尚都能占据核心位置拿下大店，跨多层的比比皆是。

那么，快时尚当时凭什么立足中国？

品类层面：把握快时尚品类在本土市场发展红利，顺势而为

尽管“快时尚”一词起源于20世纪的欧洲，但在中国市场，最早提出“快时尚”的概念并得以实践的是以美特斯邦威为首的本土品牌。

在ZARA正式进入中国之前，快时尚品类在中国的发展早已初具雏形：唐狮、以纯、美特斯邦威等一众本土快时尚品牌在20世纪90年代已经崭露头角，在消费者的心智中开创并建立了快时尚品类的认知。本土品牌利用近10年的市场教育，帮ZARA扫清了新品类进入心智的障碍。

此外，在2004年ZARA正式进军中国市场之际，正处于本土快时尚品牌发展热火朝天的阶段，ZARA几乎没费吹灰之力，就成功激活并带动了快时尚品类在中国的发展。

本土品牌在一手做大中国本土快时尚蛋糕的同时，也在消费者认知中定义了快时尚品类的特性：快和时尚。而彼时作为全球快时尚品牌领头羊的ZARA，早已能利用全球性企业的优势牢牢占据品类两大特性。

ZARA不仅具有遍布全球的设计团队，同时还拥有自建的全球性供应链厂商。因此，当国内品牌的款式更新还在以季度为单位时，ZARA已经能做到以月为单位，甚至以14天为周期来更新款式。消费者上一秒刚在秀场看到的时尚单品，半个月后ZARA就能将它们“送”到消费者的眼前，完全碾压国内一众服装品牌的上新速度。

ZARA对于流行趋势极其灵敏的嗅觉加上对供应链极其灵活的把控，成为时尚大牌的平替，轻松超越国内服饰品牌成为当时国人心中时尚的代言词。

品牌层面：利用洋品牌心智势能优势，借势收割

回看在海外快时尚品牌争相进入中国市场的21世纪初，正处于中国国门大开，登上世界舞台的发展期，前有2001年加入WTO，后有2008年举办奥运会，再到2010年成为世界第二大经济体。在中国初探世界的同时，国人对纷至沓来的西方文化抱有至高的热情。

21世纪初国人审美尚未成形、时尚意识刚刚萌芽，海外品牌成了当时国人时尚的启蒙者，塑造了国人当时较为统一的审美，即完全西化。2005年，美国康德纳斯集团头部刊物《VOGUE》进入中国，更是让中国的时尚话语权被海外媒体紧紧控制。

媒介影响着审美经验的形成，受限于当时单一的媒介环境，消费者对美和时尚的理解较为固化。海外媒体的冲击使得海外文化凭借发达国家的光环轻易占据消费者心智阶梯的最高层，国人及国产品牌对于时尚的理解毫无主动权。洋品牌们就这样轻而易举地占据了关于美和时尚的一切话语权。

渠道层面：中国地产渠道红利加持，品牌发展如虎添翼

ZARA们的成功也离不开中国商业地产的发展。在当时，中国正在经历从百货公司到购物中心的转型期。而快时尚，则是这个转型期的最大受益者。

商场的一层可谓商场的核心，它奠定了商场整体的调性和实力。而ZARA们正是凭借着舶来品的光环势能，自然而然地成为当时商业地产项目的宠儿。反观同期的国产服饰品牌，森马、美特斯邦威、班尼路等在消费者心智中占据的是中等品牌的认知，不具备进驻商场核心位置的话语权，只能将街边店作为品牌发展的核心渠道。

因此，在国产服装品牌的对比下，ZARA们凭借着海外品牌的势能轻易入驻当时兴起的购物中心，轻松实现开大店、开好店。以ZARA为例，从2011年起，连续5年保持着每年在中国市场净开店近20家的扩张速度。H&M集团则在2013年至2017年，在中国市场每年新开约100家门店。

一时间，ZARA们在行业内外风光无双。

海外快时尚因何而衰？

海外快时尚的现状：势能不再，略显颓势

事实上，当前ZARA们在中国面对的对手不仅仅是以UR（Urban Revivo）为代表的中国本土快时尚品牌，还有以太平鸟为代表的实现成功转型的传统服饰品牌，以及在以抖音、小红书为代表的新兴渠道上孵化的新晋品牌，甚至以LOOKNOW等为首的潮流买手店，都在一定程度上对ZARA们的市场份额进行了蚕食。

從图1可以看到，快时尚品牌中除了优衣库，ZARA、H&M等品牌营收增长率出现了明显的下滑，如ZARA、H&M的营收增长率到2018年时已不到5%，仅为寥寥个位数。

同样，快时尚们在中国的门店数量也在发生明显的紧缩。ZARA所在的Inditex集团是所有快时尚品牌中最早入华并迅速扩张的。在2010年GAP入华时，Inditex旗下品牌在大中华区总计已经拥有143家门店，形成了规模性的连锁门店。然而Inditex同样也是快时尚品牌中最早进入开店收缩期的，从2020年开始集中关店，到目前为止，ZARA门店的城市等级分布比例已与2013年时基本一致（见表1）。

海外快时尚败因解析

原因一：国产品牌认知升级，洋品牌降维打击的认知优势不再。

根本原因在于中国政治地位的提高和社会生产力的提升。国潮兴起的背后实质上是中国产业结构的优化，中国已经在近几年完成了从“中国制造”到“中国品牌”的转变。社会经济在好转，国人民族自信在提升，穿国货不再可耻，反而成为年轻一代表达自信、彰显个性的象征。

此外，媒介环境也发生了从集中到去中心化的转变。互联网的高速发展，传播渠道已不再是之前电视和杂志的天下，现在已经进化成了多元且去中心化的媒介形态。光是内容社交渠道现在就有微信、微博、小红书、抖音等平台，传播方式也从“单向图文”变成可交互的视频、直播等。传播渠道和展示方式全面开花，信息透明程度与日俱增。

在民族自信和媒介环境多元的双重加持下，国人获取信息的渠道越来越丰富、品牌选择与日俱增。国人尤其是新一代年轻消费者，对海外品牌已经不再具有过高的崇拜，首当其冲的便是ZARA这类主打性价比的洋品牌。

在认知升维的中国消费者面前，国产品牌与国外品牌的认知鸿沟在不断缩小，ZARA这类国外快时尚品牌的势能正在被逐渐拉平，ZARA们也从不可替代变成随处替代，原先的游戏规则也不再适用于中国市场。

在这种情况下，ZARA们亟须回答的问题是：靠什么去打动消费者？光環退去之时，还得回到产品本身。可惜，随着中国供应链的成熟发展，当前市场上已经不缺比ZARA更美、更时尚、更具性价比的品牌，而ZARA靠其跟随的产品策略也并不具备产品上的独特优势。

原因二：快时尚品类定位不清，长此以往或将陷入伪品类陷阱。

尽管快时尚出现已有百年历史，但追根溯源，国内的美特斯邦威也好，ZARA也好，自始至终都没有清晰地定义什么是快时尚。导致品类发展至今，消费者心智中虽然有快时尚的认知，但关于快时尚的定义却始终含糊不清。ZARA始终没有清楚地向消费者解释 “ZARA有何代表”和“什么场景我要来到ZARA选购”。

此外，随着服饰大行业的发展，对应的子品类已经开始出现分化。例如，近几年潮牌已经根据背后的文化所属分化成美式街头、美式复古、日式解构等细分品类。而潮牌品类之所以能立稳根基是因为有清晰的品类定义给予支撑，即潮牌之所以为潮牌，是因为有出名的设计师和文化底蕴作为标榜。这使得潮牌品类在消费者心智中占据独特性。

反观快时尚品类，我们其实无法回答它和别的服饰品类的区别，甚至觉得随处可替代。比如今天在ONLY买到的衣服，明天在ZARA也能买到，甚至上一秒在Lululemon买到的瑜伽裤，下一秒就能在对面的ZARA找到同款。ZARA大而全的产品矩阵，在模糊的品类定义下，无法帮助品牌在消费者认知中占据清晰的位置，甚至会反其道而行之。

ZARA的教训也无意间给国产快时尚品牌们敲响了警钟。当今国产快时尚品牌之首UR当年趁着竞争对手的落败空隙杀出重围，但回归品牌定位本质，其实则危机重重。

且不说其“快奢”的定位过于生僻，品牌背后所依托的快时尚品类问题并没有得到解决。UR若想持续成为新一代国产快时尚品牌的引领者，需尽快回答快时尚前辈们尚未解决的品类定义问题，否则ZARA的今天便是UR的明天。

原因三：ZARA们缺乏品牌独有心智资产。

1.ZARA们的供应链优势不具备壁垒，且已被超越。

在快时尚品类，大家都默认优秀的供应链体系是品牌的立身之本。

然而，这仅仅是从企业内部视角定义的优势，并不能成为占据消费者认知的长久优势。供应链层面的优势在消费者认知中并不具备壁垒性。这点从快时尚行业发展至今，就能初见端倪。近几年火热的中国出海品牌SHEIN，从打样到上架只要7天，它的快是建立在算法上的，一个月的新款数量可以抵上ZARA一年的。当初ZARA们用极致的供应链碾压了传统的服装企业，但是在今天，它们又被更快的SHEIN碾压。所以，依托供应链所产生的优势实则为一个无解的黑洞，因为随着技术的发展，永远会有更快的速度、更便宜的价格占据时尚。回归根本，创新是品牌长青的核心竞争力，单纯地靠快和低价是无法建立品牌认知的。因为在不久的某一天，一定会被更快、更优质的品牌所取代。没有用户的心智壁垒，品牌则无灵魂之所在。

2.囿于创新，ZARA们缺乏产品招牌菜。

Z A R A失策的另一个点，是ZARA多年来一以贯之的 “跟随策略”，导致ZARA一直没有打造出独属于品牌的核心单品。

核心单品是成功进入消费者心智并建立品牌认知的核心武器。

且不看大牌如Burberry靠风衣、LV靠皮箱建立品牌心智，同为快时尚品牌的优衣库，也成功依托摇粒绒核心单品进入消费者心智。但以ZARA、H&M为首的快时尚们的核心单品在哪儿？可以说，现在的消费端缺乏一个有力的购买ZARA们的理由，ZARA的品牌定位也无法建立。

3.ZARA们需重新建立正面的品牌口碑。

例如，ZARA发展至今，在消费者心智中的品牌形象较为分散且缺乏正面认知。据笔者的调研，消费者心智中不仅缺乏对于ZARA品牌本身的独有认知，更是对ZARA品牌有了不可磨灭的负面认知，诸如“便宜”“抄袭”等。

结语

品牌的生命力在于依托品类的力量。ZARA们能否成功“续命”在于能否清晰且明确地定义快时尚品类，给足消费者一个进店选购的理由。

风云激荡，多方角力，老一代快时尚已然落幕，新一代快时尚即将涅槃重生。（屠王悦，里斯战略定位咨询高级分析师）