经营企业 所有失误都没有用错人的失误大

杨东文

在人的管理上

中基层管理者是关键

很多企业经营管理者认为自己有为员工答疑解惑的职责，所以常常包揽所有事情。这样做有两个弊病：第一，人的精力有限，面对庞大的人员基数和五花八门的具体问题，管理者在疲于奔命的同时，很难彻底解决所有问题；第二，大树底下不长草，如果经营管理者事事亲力亲为，会让手下人失去成长和锻炼的机会，不利于组织的健康发展。

因此，经营管理者更应该做的事情是排兵布阵，让最了解各个部门一线业务的负责人执行具体的管理工作。从这个角度来说，在人的管理这个课题上，中基层管理者才是关键因素。

《史记》记载，刘邦和韩信有过一段经典对话，翻译成白话文如下。刘邦问：“如果去打仗，我能带多少士兵？”韩信答：“陛下不过能统率十万。”刘邦反问：“那你呢，能带多少？”韩信答：“越多越好。”刘邦笑道：“既然你比我厉害，为什么还被我所擒？”韩信答：“陛下您不善领兵，但善于领将，这就是我被陛下所擒的原因。”

由此可见，经营管理者要做的是“领将”，把“领兵”之事交给善其事之人会获得更大的回报。古往今来道理是相通的，当然，放权给中基层管理者虽然能降低经营管理者的工作难度和复杂度，在一定程度上提高管理效率，但要想通过他们实现对企业所有部门、团队的合理调动，有一个非常重要的前提：经营管理者要有能力，同时中基层管理者要达到一定数量。

头重脚轻的企业，有优质的战略，但缺少必要的执行力；而头轻脚重的企业，执行力强，但缺乏战略远见。这两种状态虽然不理想，企业却可以勉强存活下去。但是，躯干柔弱、中层无力的企业则很难存活。所以，在企业组织中，人的管理是关键，而中基层管理者的数量和质量则是关键中的关键。

从事企业经营和管理工作20多年，我最大的体会之一就是，用人失误是最大的失误，即所有的失误都没有用错人的失误大。因此，如何打造一支德才兼备的中基层管理者团队是企业一把手、高管必须要研究的关键课题。要想真正打造一支强有力的中基层管理者团队，企业高管必须亲自下场，建立专门的管理和培养体系。当然，过程中企业也可以借助有经验的外部咨询团队提供的咨询服务来提高相应能力。

重点是机制

建立完善的管理机制和有效的考核机制是推动、激励团队和员工达到企业经营管理目标，提高员工能力和组织效率常用的方法或工具。

提高员工能力和组织效率有两种方法：

一是建立完善的管理机制。一个完善的管理机制，对于干部而言等同于一本工作指南。从何种角度切入？采用哪些具体管理方式？依照什么标准？按照什么流程？这些问题都能在管理机制当中找到准确答案。

以创维集团为例。作为一家产品制造企业，原材料、零部件的采购会直接影响产品最终的质量和价格，所以对采购部门的管理至关重要。但是，采购经理通常都由部门内部经验丰富的资深采购人员担任，虽然他们对于实际的采购业务非常熟悉，但在管理方面既无经验，也缺乏技能。为了帮助他们更好地完成管理工作，创维集团为采购部门制定了专门的管理机制。

机制当中明确规定，企业的采购工作由供应商管理委员会统一决策，采购经理负责具体执行。也就是说，采购经理在管理过程中，无须考虑供应商选择问题，只需要指导和监督采购人员的具体执行即可。如果在执行中出现了自己解决不了的问题，采购经理可以向供应商管理委员会征求意见。至于具体的采购规则、流程和评审标准，创维集团也在供应商管理制度当中进行了具体阐述和规定。采购经理可以根据既定标准和流程，对采购人员的具体工作进行约束和监督。

可见，建立完善的管理机制、明确管理工作的具体动作以及执行标准，是提高个人和组织效率、能力的基本方法。

二是建立有效的考核机制。如果说管理机制是干部的工作指南，那么考核机制就是管理工作执行的尚方宝剑。有了KPI（关键绩效指标），在具体工作中，就可以在很大程度上实行对员工的激励和管理。

更重要的是，考核机制还能帮助干部更准确地评判团队中每个员工的工作能力，从而更有针对性地制定个性化指导和培训方案，以提高管理效率。至于如何建立有效的考核机制，通常可以分为三个步骤：

首先，企业需要根据自身在当前阶段的盈利情况制定年度发展目标，并秉持企业获益与员工激励两者平衡的原则，去设计合理的奖金总额。

其次，干部需要将企业制定的年度发展目标传达给员工，让他们根据自己的能力水平去认领各自的业绩目标。这之后，干部要对员工承诺的目标进行审核，确保其有足够的达成概率，然后就可以将这些承诺转化为具体的KPI了。

最后，企业需要将既定的部门KPI按照月、季拆分，并对员工进行月度、季度考核。同时还要按照年度目标拆分的方式，将年度奖金进行拆分，并综合考核制度，设计具体的激励方式。当然，对于那些水平超高、能力超强的员工，除了短期奖金激励以外，企业还要增加长期激励的项目，比如股权、期权、分红权等。

执行靠考核

讲到考核机制，一定会涉及考核的两个对象：组织和个人，对这两者的考核分别是组织绩效考核和个人绩效考核。

组织绩效是指某组织在一定时间（如一个经营周期）内经营管理目标完成的数量、质量和效率；个人绩效是指组织内某个人的工作表现，具体如指标任务、重点工作完成情况，个人岗位业绩结果。因此，组织绩效与员工个人绩效是联动的，保证组织绩效高低与员工个人绩效收入成正比例关系是关键，只有这样才能够充分调动员工的工作积极性和创造性。

在经营管理实践中容易碰到的第一个问题是组织绩效和个人绩效考核的责任部门归属问题，即由谁或者分别由谁来负责组织绩效、个人绩效的考核。容易碰到的第二个问题是经营管理者往往把组织绩效和部门负责人的个人绩效混在一起，以为是一回事。

一般来讲，企业发展到一定规模后，如果组织架构比较完善，应由运营部门和人力资源部门分别负责组织绩效和个人绩效的考核工作，但大多数企业都是把组织绩效和个人绩效的考核归属人力资源部门，由其统一负责。把组织绩效的管理与考核放在企业运营部门的好处是，组织绩效考核与企业的运营紧密结合，更有利于企业的日常经营管理诊断并采取相应的管理措施。其实由谁来完成这项工作都可以，只要与企业的组织架构和发展阶段相匹配就好，关键是不能混淆组织绩效与个人绩效，因为两者的侧重点不同。

组织绩效考核的出发点是组织整体的绩效，所以无论组织考核的对象是企业、企业的下级经营单位，还是企业的职能部门，其考核指标都最好是综合性较强的效益指标，对下级经营单位来说，考核指标就是利润或毛利额。给职能部门依工作性质分别设计的绩效指标也应是绩效相关的综合性指标，如人力资源部门可以是人均产出（收入、产量、利润等），财务部门可以是投资回报率、资产报酬率，运营部门可以是资产周转率（含应收账款、存货等关键资产的周转率）。在综合性指标的基础上适当增加一两个重点工作指标，就构成了组织绩效的考核指标。

对于个人绩效考核，为避免指标过多，一般用平衡计分卡，选择适当数量（ 3—5个 ）的指标设置KPI，比如销售业绩、客户满意度、团队协作程度、日常学习进度等。经营单位负责人或部门负责人的KPI往往与其所在单位或部门的性质紧密相关，所以其个人KPI与其所在组织的组织绩效考核指标也紧密相关。个别指标可能一样，如，综合效益考核指标可以一样。但要强调的是，两者不能混为一谈，组织绩效是组织绩效，强调组织整体能力和业绩结果；个人绩效是个人绩效，强调个人能力和关键工作完成结果。

至于组织绩效和个人绩效的考核运用，也各不相同。组织绩效考核结果一般用于组织的激勵机制，考核结果直接影响考核对象（组织或团队）的年终奖金或股份分红。而个人绩效考核结果一般用于对个人的评价，直接与年终（或季度、半年）奖励、评优、升迁挂钩。

虽然企业员工的管理关键在干部，但作为企业组织，要想提高团队和员工个人的效率和能力，同时必须做到用管理机制明确工作方法，用考核机制提高执行效率。