哪些新项目更值得“开绿灯”

托尔斯滕·格罗斯让 利努斯·达兰德 安蒙·索尔特 保拉·克里斯库奥洛

1962年初，一支来自英国利物浦的不知名乐队，为Decca唱片公司进行了试唱。但最后，唱片公司拒绝签下这支乐队，并表示：“我们不喜欢他们的声音，吉他音乐已成明日黄花。”大约18个月后，这支名为披头士的乐队发行了自己的第一张专辑。后来的历史尽人皆知，无须赘述。

企业传递某种理念，随后这一理念取得了巨大的成功，商业世界充斥着很多这样的奇闻轶事。但相反的案例也不少。有些时候，企业投资极具前景的创意，但最终结果证明，此等创意堪稱灾难。铱星通信公司（Iridium Communications）便是最著名的案例之一，这家公司曾经作为摩托罗拉（Motorola）的一个部门，负责开拓庞大的卫星电话市场。1998年它将卫星成功送入轨道之后，爆发了一系列问题，其通信业务对于客户的吸引力锐减。该公司于次年申请破产。（经过重组后的铱星公司依然存在，其技术被美国军方所使用）

选择创新型的新项目做进一步投资和开发既至关重要，也充满艰辛。最优秀的研发项目可以更新组织的产品线、流程和服务，提高绩效和竞争力。但要判定哪些新创意能成功，哪些会失败，则非常困难，因为新项目的特点就在于基础技术和市场的不确定性。我们的研究表明，在很多公司，偏见和流程问题会危及正确的决策。

要提高选准合适创新项目的概率，领导者就必须首先了解研发评选专家组在哪里出了问题。通过研究，我们明确了这些问题的五个主要类别。我们建议领导者可以在评选流程之前、之中和之后采取特定步骤，以便围绕哪些新创意值得“开绿灯”的问题，做出更为客观且以事实为基准的决策。虽然就本质而言，投机性商业活动的风险不可能根除，但流程的改进可以让成功机会向着有利于公司的一侧倾斜。

项目评选流程中的常见问题

很多组织都建立了专家小组，投入大量时间和精力，来审查项目提案以及审议其优点所在。这些小组通常都是由组织内的高级成员构成，因此它们可归为昂贵资源。但研究表明，出于以下五大原因，这些专家小组可能会存在很大问题。

首先，虽然催生这些创意便是创新努力的明确目标，但专家组往往会对高度新颖的创意表现出强烈偏见。尽管决策者口头宣称想要突破性创新，但实际上他们通常也会排斥新奇创意，因为他们对追求创意过程中所涉及的风险感到不安。我们曾在一家行业领先的专业服务公司中开展了一项研究，结果发现，项目审查小组更有可能资助新颖程度中等的项目。一定程度的新颖性可以增加项目获得资金的机会，但新颖程度太高则会降低上述可能性。

其次，大量研究发现专家小组往往缺少多元化。组织通常会为小组配备一些“老面孔”，即所谓的资深人员。创新许可的不确定性，导致专家组成员陷入对人员及其背景的既定思维，他们会偏爱那些看上去或听起来像自己提交的项目，而不是根据想法本身的优点进行决策。偏见可能表现为：重男轻女；偏好名字熟悉的人，排斥“外来”姓名者；青睐在组织内工作经验更丰富、来自特定地域或者具有较高地位（如毕业于某著名大学）的人。随着时间的推移，这些偏见会在同质化人群中不断自我强化——所有这些原因让我们更有理由相信，对于组织而言，增加创新选拔小组的多元化势在必行。

MassChallenge是针对初创公司的一项加速器计划，参与申请的企业通常需要经过一系列筛选。最近有项研究对其评选流程进行了检验，结果发现，当评判专家单独评估初创企业，即没有与其他专家商讨，并且是基于对项目的纯文字描述来评估时，他们受创始人性别及其毕业院校影响的可能性并不高。相比之下，当评判专家在观看简短宣讲和问答环节之后再进行评估时，性别和教育背景在其评估中就会变得更加重要。更加明显的个人特质，会更深刻地影响决策过程的结果。当需要快速评估时，这种影响会更加复杂，这表明疲倦和高工作负荷可能导致更多的选择偏见。

专家小组缺乏多元性也会导致问题产生，不同人口背景者，其经历亦彼此迥异，在接纳创意方面也会存在不同的观点。因此，如果我们将女性或来自不同背景和传统的人排斥在外，就有可能会导致错失机遇或投资失败。

第三，科技公司的专家小组通常由科学家和工程师组成，他们往往专注于某个创意的技术层面，而没有充分考虑商业机会和挑战。尽管专家小组需要具备一定的专业知识，但如果只有专家参与就可能会产生问题。小组成员很可能会偏向于源自其专业领域的创意，在评估真正新颖的创意时，专家们更容易出现系统性误判。

第四，专家组的决策过程本身，也可能会产生不尽如人意的结果。与需要集体决策的其他许多领域一样，申请内容通常由某位专家组成员引荐，此人类似于非正式的保荐者。这位成员框定了自己认为专家组应该考虑的问题，然后再展开讨论，进而形成了支持此人立场的伪共识。即使保荐者努力做到客观，他们对项目的看法也可能会体现在其语气和陈述中，从而传达偏见并影响专家组其他成员的观点。

最后，决策过程的时间安排也可能会导致较差结果的产生。举例来说，我们知道用餐时间会影响法官的量刑判决，因此有利裁决的百分比在用餐前会逐渐下降，在用餐完毕后又会逐渐升高。此外，项目审查的顺序也会对结果产生影响。通过审视专业服务公司的特有数据，我们发现，资助某个项目的决定，会导致下一个项目获得资助的可能性降低。即便顺序为随机组合，这种情况也会发生。

在评选流程之前、之中和之后做出更明智的决定

在选择创新项目做进一步投资之前、之中和之后，我们有多种方法可以减少这些偏见并改善结果。尽管这些方法的开展，可能需要具备某些资源，以及付出一定的努力，但它们的成本可能低于传统的评选模式。相比之下，后者通常会严重消耗高管和技术人员的时间和精力。

评选之前

在对项目进行评估之前，公司可采取一定的措施，确保项目能够凭借自身优势获得公正的评价，这主要是通过修改创意提交流程来实现的。

删除姓名和人口统计信息 为了消除潜在偏见，组织应该掩盖或删除创意提出者的姓名和关键人口特征信息。一些研究发现，在科学研究领域，隐去提交材料中的相关信息，有助于增加女性申请者获得资助的可能性。组织可以发起一项低成本的简单实验，即掩盖创意者的身份，用以测试组织中是否存在针对某些特定类型的偏见。

值得注意的是，虽然隐去身份信息是一个不错的开始，但公司可能还需要采取其他措施来辨识偏见。盖茨基金会（Gates Foundation）关于资助申请书接纳度的一项研究发现，盲审并不能全面地消除性别偏见。从项目申请者的写作风格上也可能看出性别差异，这表明组织需要持续且主动地去衡量自己是否正在沦为偏见的牺牲品。

提交材料标准化 让相互竞争的创意具有可比性，这一点至关重要。因此，我们需要为提交材料制定一份详细的标准化模板。以美国国防高级研究计划署（Defense Advanced Research Projects Agency， DARPA）为例，该机构要求项目经理必须遵照“海尔迈耶问答”（Heilmeier Catechism）来拟订提案。“海尔迈耶问答”包含了一系列问题，最初由该机构的前署长乔治·海尔迈耶（George Heilmeier）在20世纪70年代中期提出。它相当于帮助挑选者确立了可供使用的标准，以便决定是否资助某个项目。与此同时，它也可以作为筛选工具，帮助项目经理评估自己的构想是否有机会被批准。（参见副栏“海尔迈耶问答” ）

提交材料标准化的另一大优势在于，公司可以更轻松地构建一个可检索型资源库，让已接纳和已驳回的创意便于对比，从而使流程更加透明和客观。举例来说，我们研究过的一家公司，就一直坚持在内部网页上公布所有的项目宣传和决策信息，以便人们了解过往情况。就如同科研领域的发表前评议，这种开放模式还允许组织中的任何人对未决申请发表评论，确保专家组在做出决定之前，还可以参考组织中其他人的观点。

亚马逊公司（Amazon）同样要求员工使用标准化方法来展示其创意。评估的基本准则类似于“海尔迈耶问答”，所涉及的问题可能包括：该创意的预估市场潜力有多大，亚马逊能否构建它，以及客户是否会喜欢它，诸如此类。

评选之中

评选流程本身即为重新思考的最佳时机，组织可以采取多种措施来改善选择的结果。

从公司内部寻求不同的声音 我们的研究不仅凸显了多维度即人口学特征差异化的重要性，也强调了专业知识和背景的不可或缺。首先，拥有一个更加多元化的评选小组，有助于小组成员克服对于女性以及来自不同背景和传统的人士的偏见——它还会促成迎合不同需求和兴趣的产品的诞生。其次，知识的多元化可以增加更多新颖项目获得资助的机会。要想让评选团队变得更加多元化，相对简单的方法是让具有技术和非技术背景的人都加入进来。这样做可以确保项目不单单在技术层面获得评价，而且在市场潜力、业务规划、战略匹配和融资方面都得到评估。例如，很多制药公司都会让不同治疗领域的专家以及营销代表，參与到研制药物的评估进程中来。

除此之外，公司还可以任命评判委员会，或者在员工中间创设公民大会。如果公司采取这种方式，它们还应当确保这些小组的成员——尤其是高管和技术专家——能够自由表达观点。因为只有当人们勇敢站出来表达不同观点时，多元化的益处才能凸显。

在组织内外采用众包原则 众包的基本原则是，较大群体的集体智慧，有时会比少数专家的决策产生更好的结果。公司可以在内部和外部都推行这一举措。在内部众包中，公司可以向所有员工或某个较大群体提供一种虚构的货币，并要求他们将这种货币“投资”到自己认为最有潜力的创意中。举例来说，宝马公司（BMW）就尝试为车间工人提供有限的“蓝键”预算，让他们对员工提交的项目建议进行优先级排序。西门子公司（Siemens）则会利用预测市场来评估员工提出的新想法。有意思的是，通过这些方法得出的结论，有时会与公司管理层的结论截然相反。

有些公司还会让外部群体参与创新评选。著名的众包平台“乐高创意”（Lego Ideas），可以让世界各地的人分享自己对乐高新零件的创意。此外，平台用户还可以对其他人提出的创意进行投票，并说明自己愿意为这些创意支付多少费用。从乐高的角度来看，这一举措既减少了需求的不确定性，同时又将有可能成功的创意遴选了出来。自2014年平台建立以来，乐高公司已收获了超过10万个创意。由于大众对最佳创意进行了预筛选，乐高只需要细致地评估其中的一小部分即可，这样做既减少了评选的负担，又能使公司将注意力集中在最有前途的创意及其与乐高商业模式的契合度上。如今，在商场货架上销售的某些乐高产品，最初便是通过该平台开发的。

运用工作坊 评估创新项目的另一种方法是运用工作坊，这样做可以让来自不同领域的专家通力合作。工作坊法起源于英国，当时政府资助的研究委员会希望摆脱匿名同行评审的限制，这种评审往往偏向保守，且对跨学科项目缺乏包容度。（在英国，此类工作坊又会被称为“沙坑”）工作坊将从事特定领域研究的科学家们集合在一起，组织为期一周的讨论会。在工作坊期间，参与者可以讨论自己的研究思路，从其他专家那里获得反馈，并共同评选哪些项目可以获得资金支持。

由运气决定 这听起来可能有点像旁门左道，但事实上，有些组织正在将随机性纳入研发决策中，尤其是在评选中等质量的项目时。（面对异常项目即那些希望特别大或特别小的项目时，我们通常较容易达成共识）举例来说，新西兰健康研究委员会（New Zealands Health Research Council）就创建了一个抽签系统，用于随机分配科研经费。申请经费的科学家们需要准备一份完整的提案，每份符合一整套基本要求的提案都会进入该抽签系统。也就是说，哪些方案能获得资助，纯粹由运气来决定。

考虑到中等质量项目产出成果的预测难度，随机选择的有效性，可能不亚于有根有据的猜测。最近，瑞士国家科学基金会（Swiss National Science Foundation）就采纳了这种做法。当审稿人无法就两个或多个研究项目的排名达成一致时，可以通过随机抽签来确定排名。

早期研究表明，上述方法所催生的科研成果，在质量上完全不逊于正式评选所得到的结果，有时候甚至更好。当然，这些方案不太可能完全取代其他挑选手段，但它们可以成为克服传统思维的有用“良药”。

采取捉对厮杀的对比方式 当需要对一组创意进行排名时，我们可以让它们捉对厮杀相互比拼。在国际象棋中，这种做法被称为“埃洛比较法”，以提出这一概念的物理学教授阿帕德·埃洛（Arpad Elo）的名字来命名。不过，除了埃洛比较法外，国际象棋还有其他一些等级排名方法。在埃洛对比中，如果你击败了一名优秀的棋手，你排名的提升幅度会比击败低级别棋手要高得多。也就是说，竞争的强度很重要。组织可以运用同样的逻辑，来选择新颖的创意。通过将两种创意相互对比，并在其他两两组合中重复这一对比过程，公司可以制定出从最佳到最差的创意排名。当选项多到令人不知所措时，这种方法可以简化评选流程。例如，德国汽车制造商Smart就曾引进埃洛比较法，帮助其从数千款汽车“皮肤”设计中进行选择，这些设计的创意者来自全世界110个国家和地区。

从2013年到2018年，壳牌公司（Shell）每年都会举办一届创新竞赛，旨在提高能源、水和食品的可持续性。在这些竞赛中，壳牌公司同样采用了捉对厮杀的对比方式。以2018年的比赛为例，在收到来自140个国家和地区提交的1，100多项创意后，壳牌公司从中挑选出了72个最具潜力的创意，然后由主评审员和一个外部专家组对其进行评估，通过一对一的直接比较，直至评选出最终获胜者。

评选之后

最后，一旦确定了哪些项目将获批通过，组织就可以采取行动，帮助创新者制订更成功的提案，同时帮助决策者下次做出更好的选择。

提供对于提案的反馈 评选小组应当就所有提案给出具体反馈，并在整个组织中予以公开。这种反馈可以帮助创意提供者优化未来的方案提交，减轻因创意被拒绝而产生的潜在消极影响，强化对于决策过程公平性的信任感。另外，最重要的一点在于，反馈需求将促成问责机制的诞生，该机制会激励评选者去主动思考，促使自己拒绝或接纳某个项目的动机究竟是什么。

愛立信公司（Ericsson）设立了一个名为IdeaBoxes的在线系统，专门用于收集和管理员工的创意。不仅如此，更关键的是，该系统吸纳了一批管理员，他们负责在员工提交创意后的一个月内提供反馈，并解释该创意为什么被选中或被拒绝。由于所有这些评论对整个组织都是可见的，因此员工可以从自身和他人的经验中进行学习。

与之相类似，为了提高决策者的公正性和责任感，百时美施贵宝公司（Bristol-Myers Squibb）就对其评选过程进行了彻底改革。现在，负责管理公司药物项目组合以及决定哪些药物通过产品管线进行推进的委员会，需要在数小时内传达其决定，同时向研发项目负责人提供反馈。最重要的是，公司最后还会要求研发项目的负责人完成一份调查问卷，其结果不仅用于评估选拔过程，也会对委员会的每位成员做出评价。

跟踪失败并从中吸取教训 很少有组织会对研发项目的评选过程进行系统化、定量的复盘。组织未能从失败经历中收获足够多的有用信息，这一点尤为可惜。要培养对于失败的容忍度，最重要的一点在于，能够展示失败并从中吸取教训。如果没有获得这些信息，我们就很难知道被选定的项目是否符合预期，或者组织是否错失了其他机构所梦寐以求的机遇。

监控评选结果——包括成功和失败的结果——还可以帮助我们评估该评选流程当前是否有效。这种分析不仅可以揭示评选过程能否辨识出高价值的创意，还能展现项目或创作者后备库是否充分体现了组织内人才和技能的广泛性，以及评选小组是否过度惧怕承担风险。

作为一名决策者，最不希望看到的事情，便是在其任期内错失一笔好投资，但反面教材比比皆是。譬如，风险投资公司Bessemer Venture Partners的某位高级合伙人，在为脸书（Facebook）的一位创始人提供咨询时就曾劝诫道：“孩子，难道你没听说过Friendster*吗？干点别的吧，社交网站的时代已经结束了！”再比如，比克公司（Bic）曾推出一款专为女性定制的钢笔，结果毫无意外地在市场上遭遇失败，想必当初批准此项创意的公司高管肯定后悔不迭。不过，在评估创新项目投资的过程中，总有成功，也有失败。我们的研究表明，通过了解潜在的陷阱并改进流程，公司可以做出更明智的决策并促成更好的结果。创新向来很难评估，但通过创建一个更加开放、流畅和协同的评选流程，公司便能够在项目的“岩石堆”中发现真正的创意“金块”。