中小型国企薪酬改革如何改到点子上

文/林燕清 莆田市国有资产投资集团有限责任公司

国有企业改革是中央实施做强做大国有企业方针的重大战略步骤，而薪酬改革的目的就是要建立适应国有企业发展要求、与业务相匹配、有竞争力的薪酬绩效体系，保障国有企业的持续发展。当前，国有企业改革已进入收官期，如何巩固改革成果，走好“最后一公里”，是国有企业治理现代化的核心工作之一。因此，中小型国企以薪酬改革为突破口，建立适应中小型国企现代化转型期的薪酬制度，有助于推进中小型国有企业治理体系和治理能力现代化。

中小型国企薪酬改革的重要性

提高国企高管积极性，带动企业运作效率。国企高管在企业里起着“领头羊”和“掌舵者”的重要作用，科学合理的薪酬方案有助于构建职工收入与企业效益、职工贡献度相挂钩的科学体系。近日，国资委发布了“中央企业负责人2021年度薪酬信息披露”，94家央企负责人年薪差异较大，从数万元（2021年任职，统计收入1-2个月）到九十几万元。通过横向对比收入水平，管理者很容易得出结论：只有提高国有企业效益，挖掘企业潜力，才能合理合法提高自身薪酬待遇。由此可见，逐步开始实施高管薪酬公开化与合理化，有助于激励国企高管的工作热情。

抓住改革机遇期，强化改革留住人才。中小型国有企业可以通过建立完善的薪酬体系、合理的薪酬制度，留住和吸引人才。当前，中小型国企中存在相同岗位收入不同的现象，从而造成所谓“同岗不同酬”。近些年，国企年轻员工数量增多，他们文化程度更高，维权意识也更强，不及时调整工作思路会挫伤年轻员工的工作积极性。另一方面，对于骨干员工而言，没有合理的绩效管理，在晋升有限的前提下，待遇无法与普通员工拉开差距，容易造成不满，导致人才流失，给企业带来损失。

厦门某国企如何进行薪酬改革

厦门某国企隶属当地国资委，是主要从事能源运营的服务型企业。在推动实现国企高质量发展的过程中，该国企全面推进治理现代化改革。从组织框架角度看，该国企在推进治理现代化改革时，重点构建公司组织层级架构，为此在公司高级管理层特别设立党委会，凸显党的领导地位。

股东大会是权力机构，董事会是该国企的决策机构，而特设的党委会，除了正常的组织党员活动外，也起到了监督制约董事会的作用。在工作中支持国有企业发展，在生活中关心国企员工，是国企组织中的“政委”，有助于国有企业在现代化治理转型期少走弯路。

该国企在薪酬改革的过程中取得了一些经验：

构建现代公司治理的组织架构，创新设置涉及薪酬改革的部门。该国企改革根据《公司法》等相关法律、法规、部门规章的规定，设立了股东大会、党委会、董事会等管理层，下设战略管理委员会、薪酬与考核委员会、投资决策委员会、风险控制委员会、审计委员会。涉及薪酬改革的一个特色做法是，建立了薪酬与考核委员会，其主席为独立董事，在工作中汲取部分外企有益的考核制度，再结合企业的具体情况制定多样化的考核方案。

构建相对合理的考核制度。在治理现代化改革过程中，该委员会在薪酬管理方面从以下几方面着手：制定薪酬管理办法、制定薪酬分配方案以及建立健全约束机制。该企业首次创造性地尝试建立薪酬扣减、追索扣回等制度，杜绝了以往只增不减的怪圈。薪酬透明度方面由薪酬与考核委员会公示各部门的绩效指标完成情况，然后公布考核结果，供职工监督。

当然，该国企的薪酬制度也存在一定的不足之处，比如：

实行平均主义分配方式，缺乏合理性。理论上讲，在职职工为公司创造的利益价值是核定薪酬的主要依据之一。但目前我国不少国有中小型企业的薪酬评定标准还存在“吃大锅饭”的现象，考核过程存在“说情、打招呼”的情况，考核结果充满“老好人”的氛围。薪酬激励不能体现员工的劳动价值，绩效工资的差异化很难落实。

薪酬管理工作随意性较强，没有形成合理的鼓励机制。由于国企现代化治理改革尚处于摸索阶段，适合中国国情的薪酬管理制度并没有完全建立起来。该国有企业在多地驻有机构，不同子公司发展侧重不一样，但是该国企在制定薪酬制度的时候实施“一刀切”政策，未适当考虑行业差异和地区差异，打击了职工积极性。

薪酬制度设计没有匹配社会主义市场经济需求。一方面，薪酬委员会制定的薪酬结构缺乏合理性，如薪酬制度和国有中小企业的发展规模不匹配。在工资收入里，工龄工资占有较大比重，不少年轻员工在各自岗位作出了突出业绩，但收入与其付出呈“倒挂”现象。另一方面，该国有企业未能将职工具体的贡献全面反映在薪酬中。

国企薪酬制度改革的建议

探索改革道路，引入合理的考核指标。国企在薪酬改革过程中，没有现成的模板可参考，只能摸着石头过河，完善考核方法，设置科学合理的绩效考核指标。中小型国企薪酬制定部门可以引入经济增加值、投入产出率等考核指标体系，探索建立追索扣回制度，比如，高层管理者因为决策不当，造成国有资产流失或重大经济损失，应将己经发放的年薪折合一定系数追回。

积极发挥舆论监督作用，对责任主体加强监管。在探索改革道路的同时，要加强对责任主体的监管。应该明确公司监管主体人员及职责，发挥薪酬管理委员会或类似职能机构的监督监管、考核审查作用。国企高管薪酬适度披露能提升国有企业的声誉和形象，便于国有企业更好地接受公众和舆论监督，促进国有中小型企业完善自身管理。

确定科学合理的定薪方式，做好薪酬设计。要想优化薪酬制度，制定科学合理的定薪方式，需要优化绩效考核模式，让薪酬制度与考核结果挂钩。薪酬制度创新和改革的重要环节是薪酬结构设计。国有企业科学设计薪酬结构，合理设定新增效益薪酬，应完善绩效考核制度，对各岗位具体绩效标准进行量化，按照工作岗位的不同结合年度、季度、月份与平时的工作考核，对绩效考核办法进行合理调整。

积极稳妥推进政企分开，明确薪酬等级划分。让国有企业参与市场竞争应该采用市场化激励机制，逐步政企分开，做好本职工作。在考核内容上，不断增强薪酬的激励作用，不同岗位和职位的薪酬要适当拉开差距，同岗位不同贡献的人员也要拉开差距。同时要科学设计薪酬福利的金额比例，使职工明显感受到不同岗位和职位之间薪酬的差距。

国有企业薪酬分配制度改革直接关系到到国有资产所有者权益，事关行业收入分配关系，也是国有企业改革的重要内容，因此，国有企业要通过建立科学的薪酬制度，激励人才、吸引人才，最大限度调动员工的积极性和创造性，着力构建员工收入与企业效益相挂钩的动态激励机制。商