企业财务共享中心建设研究

李艳艳

摘要：在全球经济一体化及我国市场经济发展不断深入背景下，我国越来越多大型企业集团相继认识到传统管理模式已难以满足自身发展要求，传统管理模式人力成本高、流程繁琐冗长、效率不足。企业管理仍处在核算阶段，难以为企业管理层制定决策提供可靠的数据支持。对此，这些大型企业便在政策支持下展开对财务共享模式这一新型管理模式的探索实践，财务共享模式在20世纪80年代便在美国福特公司得到尝试推行，并收获了一定的推行效果。简而言之，财务共享即为一种整合集中处理，对企业内基础性的会计核算开展标准化批量处理，由基于信息技术的数据分析和管理决策模式取代以往的核算模式，以此提升企业运行效率，进一步提升企业的核心竞争力。正因如此，近年来财务共享模式被越来越多企业集团推广应用。基于此，文章将从财务共享中心的内涵入手，阐述建设财务共享中心的作用，梳理企业财务共享中心建设原则，最后提出企业财务共享中心的建设路径，包括明确财务共享中心建设目标、限定业务范围与主要内容、建立信息系統架构、建设财务共享中心运营制度、保障财务共享中心正常运行等，以期为促进企业财务共享中心建设顺利进行提供一些帮助。

关键词：企业；财务共享中心；信息系统；运营制度

20世纪90年代以来，网络信息技术发展如火如荼，由此让大量传统手工工作显得重复繁冗且效率低下。在全球经济一体化、我国市场经济发展不断深入背景下，我国企业集团飞速发展，跨国、跨地区经营越来越频繁，由此让企业逐渐暴露出人员结构零散、岗位重复设置等一系列问题。鉴于此，对于企业集团的财务管理工作来说，迫切需要构建更能够满足跨国、跨地区经营需求，并能够与现代信息技术相融合的财务管理模式。财务共享中心由此逐步进入到各大企业集团的视野之中，作为在20世纪80年代便在全球领先的一批大型企业中得到推广的一项财务管理模式，其强调将企业财务管理中一些重复性、非关键的工作整合至一个远程的财务共享中心开展集中处理，并依托标准化批量处理以达到降低企业、提升工作质量效率的目的。与此同时，标准化批量处理还有助于提升财务部门专注水平，进一步推进对资源的优化配置，为企业主营业务提供更有力支持。历经四十余年的进步，当下部分发达国家的财务共享体系已相对成熟。2005年，我国首次建立财务共享中心，由于发展时间相对偏短，建设财务共享中心的企业数量相对不足，经验尚浅。但鉴于传统财务管理模式的低效率及财务人力成本的不断升高，让我国集团企业迫切需要推进自身财务管理模式的改革创新，再加上我国近年来网络信息技术迅猛发展，在此背景下，全力推动财务共享中心建设成为了企业财务管理的重点工作之一。

一、财务共享中心

财务共享中心作为一种财务管理模式，其是在20世纪80年代被首次提出的，这一财务管理模式推进了财务共享服务理论与企业集团财务管理实践的有机融合。财务共享中心强调对财务管理活动开展标准化处理，尽可能为企业客户提供标准化、流程化的服务。与此同时，在财务共享中心模式下，可让财务管理人员由原本基础的财务工作中脱离处理，转而投入到更高层次的财务分析、战略决策制定等工作中去。很大一部分财务共享中心都表现出两大方面共性，一方面，财务共享中心并不全然独立于企业集团之外，在其运行期间，会一定程度上受到企业集团管理控制影响。另一方面，财务共享中心根本上属于是一个系统平台，因而需要完善健全的信息系统作为基础。尽管建设财务共享中心可实现降本增效的效果，但企业应结合自身实际情况合理选择，通过对成本、收益的综合分析，进而做出是否建设财务共享中心的决定。就企业规模视角而言，采用财务共享模式的企业通常要具备诸多的子公司或业务单元，下属企业要遍布各个地域，业务涉及面要广泛，最理想的情况是遍布全面范围乃至不同国家地区，涉及行业较为类似，基于一系列重复性业务采用财务共享模式可在集团层面开展全面整合，同种工种整合在一起集中处理。另外，在对各大子公司或业务单元进行整合过程中，尽管面对的是重复性工作，但在实际处理中受人为、地域等因素影响，缺乏对会计的规范认识，应推进其的规范化、统一化发展，如此方可切实缩减基本财务管理人员数量，进而实现对人力成本的有效控制。并且基于规模经济论理论指导，各大子公司或业务单元可更好地构建起规范、标准的业务流程，推动企业不断向规模经济方向发展，以此一方面实现有序发展，另一方面获取有力数据支持。综上，集团型企业因为业务规模庞大，面临诸多成本控制难题，所以有着较为迫切的推行采用财务共享模式的需求，传统资金管理、应收应付类款项统计、费用报销等传统财务管理工作形式难以满足企业当下的需求。企业财务管理部门需要建立财务集中性部门，以针对企业财务管理工作开展集中处理，但在实际发展中，财务共享中心的建设还要求企业结合自身实际情况以做出决定。

二、建设财务共享中心的作用

财务共享中心在企业管理控制中占据着尤为重要的地位，对于其作用而言，主要表现于下述几个方面：一是控制成本。财务共享中心建设，不仅可实现对企业人力成本的有效控制，还可实现对企业内部管理成本的有效控制。首先，在传统模式下，企业需要设立大量的财务相关岗位，并为各岗位配备必要的人员，而基于财务共享中心的建设，依托对工作流程、信息系统的优化完善，仅需投入少量的人力资源即可完成对多单位、多地区相同岗位业务的有效处理，进而实现对企业人力成本的管理。其次，财务共享中心店建设能够简化业务流程，使得流程不断向简单化、细分化、标准化方向，进而显著提升企业业务开展效率。同时，伴随企业财务流程不断向标准化方向发展，及先进技术的发展应用，一些岗位对企业员工在文化水平、专业素养等方面的要求也相对降低，由此可使企业内部管理成本得到有效控制。二是提升工作质量、效率。依托财务共享中心建设，可推动企业财务工作不断向流程化、标准化方向发展，从而有力提升财务管理的实效性。同时，财务工作时效性的提升还有赖于信息系统的有力支持。比如，某大型软件供应商，经建设区域化共享中心后，企业在短时间内便完成了对全球范围内数十家子公司的年末结账及合并，这一成就显然与财务共享中心建设有着不可分割的联系。三是推进企业标准化发展。在传统模式下，各企业单位的资源相对散乱，业务流程、操作方式也表现出一定的差异。而依托财务共享中心建设，可推进以上内容的标准化发展，开展集中处理。但需要注意的是，不论是系统规范、管理制度，还是业务流程、报销操作等，唯有业务规程、信息系统等实现标准化、统一化，方可达成集中的最终目标，进一步推进企业战略目标的实现。四是提升企业财务管理水平。财务共享中心建设还有助于企业实时掌握各单位的财务管理信息，进一步增强企业的财务管控能力。比如，过去不同地区的单位企业向集团企业提交财务报告，提交时间往往会受到一系列因素影响，使得企业难以实现对单位企业财务管理信息的有效管控，而通过建设财务共享中心，各单位的大部分财务工作逐渐转由通过财务共享中心开展，由此让企业可实时了解各单位财务工作的一系列信息，助力企业加大财务管控力度。

三、企业财务共享中心建设原则

在明确财务共享中心建设的作用后，在实际建设过程中，还应明确下述几项原则。

一是决策有价值原则。首先，财务共享中心提供的财务数据信息对于企业管理人员制定决策应当是有价值的，同时企业管理人员有能力对该部分数据信息进行加工处理。其次，决策有价值要求财务共享中心应秉持“扁平化”管理理念。依托对信息的整合、共享，以推进各种重复性、同质化的财务管理工作集中化处理。而依托扁平化的组织机构，建立起企业决策与操作层之间的更紧密联系，可显著提升信息传递、处理效率，决策权也将贯穿于企业的各个环节，进而有助于提升企业对市场发展变化的适应能力。另外，扁平化管理结构还可让企业组织结构得到有效优化，包括降低因管理层过多而造成的不必要的管理成本，并可提升企业内部执行行为的统一化水平，信息在企业各级各部门相互间实现更高效传递，为企业决策制定提供有力支持。

二是规模性原则。在财务共享中心建设中，相关人员应对企业项目具备规模性与否进行评定。财务共享模式的优势之一在于财务共享中心的建设可以使得财务管理工作朝规范化、标准化发展，进而将各大子公司的财务管理工作整合至一个部门中构筑规模经济，实现对各项业务的批量化处理，进一步达到降低企业成本的目的，助力企业不断发展壮大。总体而言，企业财务共享中心建设规模性原则，应注意下述几方面内容：首先，要注重控制成本，一方面是依托财务共享中心集中处理财务业务，以更低的人力资源完成相应的财务管理工作量，进而达到降低成本的目的。另一方面是推动企业发展壮大，财务共享中心要能够让企业在仅增加少部分人员，甚至不增加人员的情况下，保证对各项业务处理工作的顺利开展。其次，要对相关重复性、非增值相关业务进行有效消除，由此要求在财务共享中心建设中，推进对相关业务流程、制度体系的有效优化，并通过缩减不必要的协调成本，以此来推进对相关业务的有效消除，由此也一定程度上达到降低成本的效果。

三是业务便捷原则。在财务共享中心建设中，相关人员应基于业务便捷标准，推进对建设项目的有效评价，唯有切实保证业务处理的便捷性，方可更好地提升企业管理效率及降低管理成本。究其原因在于，财务共享中心建设即为企业传统管理模式进行全面再造，进行全面的业务流程整合设计，这一过程同时还会涉及对相关业务流程的增加或者消除。与此期间，若是出现整合策略不合理、流程错误诊断等问题，必然会让流程再造影响企业战略目标的实现。因此，财务共享中心建设要有意识地选择基础财务人员开展标准化的业务处理工作，并配备流程方面的专业人士开展后期运维及优化工作。另外，应当认识到相关信息系统建设是财务共享中心建设中的重要环节。比如，可自动化完成报销业务的网络报销系统，可实现快速支付的银企互联系统等，通过开展这些信息系统的建设工作，对提升财务共享中心的工作质量效率具有十分积极的意义。因此，对于财务共享中心的建设而言，除去有赖于可靠的网络支持、硬件保障，还要求技术可切实满足财务管理工作要求。

四是成本收益原则。尽管企业推行新型财务管理模式，依托建设财务共享中心有助于提升企业管理效率，降低成本，但不论是哪一类发展变革，均应当对这一过程所需投入的成本进行衡量，即为要遵循成本收益原则，确保变革所创造的收益要超过为此投入的成本。鉴于此，在财务共享中心建设前，不但要关注因变革所能创造的显性、隐性收益，还要对其中产生的直接成本、间接成本进行综合分析，协调好变革收益与成本之间的关系，保证企业推行新型财务管理模式的可行性。对于收益部分的分析存在不小的难度，对此，不仅要深入其中的直接收益，还要有效考虑其隐性收益。前者应开展量化比较，明确其是成本收益分析的重要组成部分，并主要表现为因为企业相关业务的集中化处理及流程再造所实现人力成本的降低、因为工作效率提升和技术优化所实现各类成本的降低。而对于隐性收益而言，其不易于通过量化手段进行分析，而需要开展定性分析或者进行主观判断，并主要表现为业务流程透明化、信息数据透明化创造的间接收益、制度体系标准化发展创造的间接收益等。

四、企业财务共享中心的建设

（一）明确财务共享中心建设目标

企业建设财务共享中心大多有着各不相同的侧重目标，同时在建设的各个阶段，其目标也会表现出一定的差异性。但总体而言，企业建设财务共享中心，旨在推进财务工作的转型发展，并以期通过建设财务共享中心，能够达成降低成本、强化风险管控等目标。

具体而言，在推进企业财务工作转型发展目标下，强调依托财务共享中心，以推动财务人员的全面发展，提升财务工作效率，助力企业战略發展。一方面，依托财务共享中心建设推进企业财务管理职能转型，实现战略财务专业化、业务财务一体化、财务核算集中化，推动企业财务管理不断向精细化方向发展，使财务管理价值作用能够得到充分发挥。另一方面，依托财务共享中心建设推进企业财务流程再造，显著提升财务工作质量、效率。在降低成本目标下，依托财务共享中心建设，以推进企业各项资源的优化整合，进而提升资源的有效使用率及降低成本，为企业业务规模壮大发挥成本优势。在强化风险管控目标下，依托财务共享中心建设，以推进对企业运营风险的有效管理控制，一方面，依托财务共享中心，对会计科目、财务流程开展全面梳理，提升财务核算、流程的标准化和规范化水平，进而达到强化风险管控的目标。另一方面，依托财务共享中心，对企业业务系统予以优化，借助信息化技术，推进对业务前端的规范性控制。如恒丰银行所建设的财务共享中心，利用智能技术、互联网技术，打造了集模块化、开放性于一体的财务共享中心，使得财务管理更加智能、更加高效。恒丰银行的财务共享中心，通过不同模块的功能整合高度实现了银行财务支出流程的线上贯通、财务信息要素共享，全面提高了财务管理水平。图1为恒丰银行财务共享服务中心的建设方法。

（二）限定业务范围与主要内容

在企业财务共享中心建设中，对其业务范围与主要内容进行限定，是至关重要的一环，并且限定维度主要涉及业务处理规范性程度、集中性程度、标准化程度等多个方面。相关调查研究显示，在纳入财务共享中心的一系列业务中，排在相对靠前的业务分别有费用报销、资金结算、采购到付款、总账到报表等，该部分业务与企业管理决策关联性偏弱、重复性高且易于进行批量化处理，属于是财务共享中心建设中形成的典型业务，相对容易开展。对于财务共享中心范围的限定，主要可从定性、定量视角开展探究。首先，在定性分析过程中， 应对企业业务类别的重复率、业务规模、地域性等因素进行综合分析，也就是结合各级机构的财务职能，依据业务流程划分，评定业务流程各环节后续的处理位置，继而判定哪部分业务流程纳入共享，哪部分流程不纳入共享。其次，在定量分析过程中，应通过对企业业务活动成本的分析，以得出业务工作流程，评定企业当前业务的开展效率及相关成本，并分析纳入共享后对应需求的人力资源及成本，开展投入产出比等对应分析，依托最终分析数据得出财务共享中心业务范围及其主要内容。

（三）建立信息系统架构

建立信息系统架构，同样是财务共享中心建设中十分重要的一环。在信息系统架构实际建立中，主要可从会计核算系统、资金管理系统、财务共享系统、银企互联系统建立等方面入手。首先，在会计核算系统建立中，作为财务系统的根本，会计核算系统主要涉及财务处理、报表出具等业务范畴，可通过财务共享中心建设，以实现对过去财务核算软件的全面取代。其次，在资金管理系统建立中，在企业原本资金管理系统基础上，推进其与商业银行的有效对接，依托系统有效实现自动化的资金收支，提升资金支付效率，并为各单位提供实时查询网银余额、到账情况等功能，同时实现对各单位资金的有效监控，有效提升企业资金使用效率及切实强化风险管理。再次，在财务共享系统建立中，这一系统作为企业信息化建设的重中之重，可依托财务共享中心全面革新传统独立报账、独立支付、独立出表等业务，并将费用核算、财务处理、应收应付款支付审核全面整合至财务共享系统，统一由新组建的企业财务部门开展运营管理，提升企业财务管理工作质量、效率。最后，在银企互联系统建立中，作为一个分部开展及持续改进的过程，企业可与相关银行开展系统连接，继而实时向银行发送交易指令或者接受银行系统数据信息。通过银企互联，可有助于企业推进对资金支付、调拨的高效开展，实时掌握企业自身资金账户情况，严格监测各账户资金变动，实现企业与银行之间的自动对账。

（四）建设财务共享中心运营制度

财务共享中心的基本定位在于服务，各项工作开展均应当以服务水平协议为重要基础。服务水平协议作为财务共享中心运行的逻辑平台，应依托这一协议，以对服务成员企业与共享中心相互间的职责进行有效划分，相互间在服务内容、质量、成本、优化价值等方面建立统一认识，并开展有效的交流沟通。基于对财务共享中心职责的有效明确，应学习吸纳行业成功运营经验，建立不同层次、不同维度的运营制度，进而实现对财务共享中心质量、服务管理的有效规范，为企业各项业务开展提供有力依据，保障财务共享中心的有序运行。对于财务共享中心运营制度的建设，可分为内部运营制度、外部运营制度两大部分，前者可分成业务维度和管理维度，各维度进一步分成各类别总体制度及细化操作规范；后者主要为针对服务对象提出的一系列制度规范，包括员工报账规范、报账规定、财务通知等相关内容，在管理要素方面，则应涉及目标管理、质量管理、服务管理、绩效管理、人力资源管理等不同方面。

（五）保障财务共享中心正常运行

财务共享中心建设是一项复杂的系统工程，应从转变管理人员思维模式、转换财务人员职能等不同方面入手，以保障财务共享中心正常运行。首先，转变管理人员思维模式。在财务共享中心建设前，企业管理人员思维模式转变，是适应企业这一发展变革的重要前提，还是提升管理人员综合素质的一个必要要求。对此，企业管理人员不仅要注重提升企业效率、质量，加强成本控制，还应注重激发员工的工作积极性，包括提升对员工发展的关注度，为企业发展建立科学的晋升通道、机制，建立起员工发展与企业发展的紧密联系，进一步促进达成高效率、高绩效的理想效果。其次，转换财务人员职能。财务共享中心建设将会引起企业现有财务人员职能的发展转型，即为让财务人员不再局限于开展会计核算工作，而拥有更多精力为企业决策建言献策，进而使财务管理职能价值得到更充分的发挥，由此一方面对财务人员专业素养提出了更高的要求，另一方面也有效拓宽了财务人员的职业发展道路。

五、结语

新时期，财务共享中心已然成为企业集团提升质量效率、降低成本、对成员单位开展有效财务管控的重要利器。在全球经济一体化、我国市场经济发展不断深入背景下，大型企业集团数量不断增多，财务共享中心在今后势必会在更多企业及领域得到推广，这也是未来财务管理工作的发展趋势。鉴于此，相关人员应紧紧围绕如何更加高效建设企业财务共享中心进行分析，充分意识到财务共享中心建设的重要意义，从而明确建设目标、限定业务范围与主要内容、建立信息系统架构、建设财务共享中心运营制度、保障财务共享中心正常运行等不同方面入手，真正意义上提升财务共享中心建设成效，助力企业的可持续健康发展。

参考文献：

[1]吴莹．大型企业财务共享中心建设研究——基于X联通公司案例的启示与建议[J]．财务与金融，2021（01）：34－38．

[2]许晨，赵子耀，姚玮，等．中小型企业财务共享中心建设的研究與思考——以G公司为例[J]．财会学习，2022，12（26）：155－157．

[3]王景华．探讨企业财务共享服务中心建设的风险分析与控制措施[J]．经济管理文摘，2020（16）：113－114．

[4]张瑾瑜.新时代背景下企业财务共享服务中心建设的问题及对策探析[J]．低碳世界，2021，11（06）：271－272．

[5]姚如秀．集团企业财务共享中心建设探索与思考——以A集团一体化改革财务共享中心建设探索为例[J]．新理财：公司理财，2021（06）：51－55．

[6]李科芬．国有集团企业财务共享服务中心的建设路径研究与实践[J]．中国乡镇企业会计，2022（08）：75－78．

[7]沈琼．企业财务共享中心建设的分析与研究[J]．财会学习，2022（26）：36－38．

[8]余韵．企业财务共享服务中心建设存在的问题与对策研究[J]．财富生活，2022（20）：79－81．

[9]曲扬，廖超，杨卓士．数字化转型背景下企业财务共享中心建设路径探析——以H集团为例[J]．当代经济，2022，39（10）：86－90．

[10]秦娟．大型集团企业财务共享服务中心建设中存在的问题与对策研究[J]．财富生活，2022（12）：142－144．

（作者单位：厦门农村商业银行）