复盘与迭代，让战略不断生长

樊力越

战略是一个企业的发展方向和实现路径，在企业经营中的重要性不言而喻。在VUCA环境下，由于市场的不确定性增大，战略的价值和作用出现弱化的趋势。到底是“战略失灵”还是需要用一种新的意识和方法来进行战略管理？本文以互联网企业的实践为参照，介绍一种敏捷化的战略管理方法论——“战略循环圈”，并着重阐述其中最容易被忽视的环节——“战略复盘”，借此为思考如何提高战略迭代能力的其他组织提供参考。

战略的反馈和调试

无论企业规模大小，都离不开战略。所谓战略，其核心是某种客户价值主张，并由此延伸回答：通过何种商业模式，为哪些客户提供什么差异化的产品或服务。比如奈飞是通过高质量的内容生产和算法推荐，为用户提供定制化的流媒体内容服务。沃尔玛是通过打造全球供应链和精益化零售管理，为用户提供品种齐全且“天天低价”的商品。清晰明确的战略对内可以让组织上下方向明确，并集中资源聚焦在自己的主航道上，对外则可以在合作方和最终用户中，建立起自己的品牌心智，进而形成自身的战略优势。即使一个处于初创期的小团队，虽然未必有很清晰的“战略”表述，也未必会通过专门的战略规划流程来制定战略，但是一定也会对“做什么产品、服务什么客户、通过什么方式赚钱”这些问题有自己的答案，只要是思考和回答这些问题，其实就是在进行战略规划。在对这些问题给出答案的基础上开展相关工作，就是在执行战略。

战略无关行业、阶段、地域、文化背景，而是一种普遍存在，从这个意义来讲，不管是有意识还是无意识，企业无时无刻不处于战略规划、战略执行、战略反馈、战略复盘的循环往复中，这是一个类似PDCA的过程，同时它又是一个不断螺旋式上升的过程，这个过程我们把它叫做战略循环圈。

企业在发展的过程中离不开战略，但是在现实中，尤其是最近两三年，我们发现战略在业务组织中被提及得越来越少，这其中一个很重要的原因是在过去几年中环境发生了巨大变化：整个社会经济模式的转型、外部的压力，这些关键要素的叠加导致市场具有高度的不确定性，使得大多数企业一方面对未来3—5年甚至更长期的判断变得越来越困难；另一方面当下的生存压力巨大，能活下来尚且有巨大的挑战，再谈长期的战略就似乎变成了舍近求远，毕竟“远水解不了近渴”。

面向未来，这种高度不确定性可能会长期存在，那如何在这种情况下变被动为主动，让战略的循环更加敏捷，并且构建起一种组织机制，能够让战略在循环的过程中通过良性的反馈和调试不断生长，从而能够更加适应外部环境的快速变化，进而实现业务和组织在逆境中的高质量成长，就成为众多企业思考的一个重要命题。

应对不确定性

相比于其他行业，互联网行业从诞生之初就面临着很多不确定性，不管是电商、电子支付，还是出行、外卖等，这些业务刚出现时就是一个全新的物种，面临着客户消费行为、市场规则、商业模式等方方面面的模糊多变，互联网企业如何应对不确定性的做法可以给我们带来一些启发。

第一，缩短战略周期。以往企业做战略规划都是“看十年，想三年，做一年”。意思是从预测未来十年的行业发展“终局”出发，思考接下来三至五年的阶段性目标，并设定下一年的具体策略打法和产出结果，但这种方式在高不确定性的环境中很难适用。环境的快速变化要求迭代的周期更短，速度更快。要不断通过短周期的“小战略”积累经验，修正业务方向，锻炼团队，进而最终形成有长期竞争力的“大战略”。这种小步快跑的方式在互联网行业是常用的方法，比如“钉钉”的发展。钉钉脱胎于社交APP“来往”，“来往”在竞争中不敌微信，但团队并没有放弃，当发现有许多B端客户存在内部信息沟通和协作效率低的痛点时，团队转向尝试打造一款服务B端客户的软件。通过和用户深度共创的方式陆续围绕用户需求快速迭代，陆续推出了智能打卡、DING、OA、共享文档、开放架构等功能，一步步从做社交软件，到成为提升企业沟通协作效率的工具，一直到今天通过云钉一体构建起完整的企业应用解决方案平台，成为帮助企业实现数字化转型的基础设施。

在看不清方向的情况下，回归出发时的初心，回归使命愿景，以更短的周期（比如一年）进行战略循环，通过高频迭代“摸着石头过河”，更加紧密地和用户互动，让战略更贴近用户的需求，更及时响应市场的变化，让战略不断“生长”，最终成为能指引组织长期良性发展的“好战略”。在复杂多变的环境下，好战略往往是打出来的，而不是因为事前“看清了想透了”，就能规划出来的。

第二，做好战略循环的四大关键动作。战略的规划、执行、反馈、复盘是一个相互串聯的有机整体，任何一个环节的弱化甚至缺位都很难保证战略的持续性成功。在现实中比较常见的是，业务一号位更加重视战略的规划，毕竟“做什么，怎么做，谁来做，做出何种结果”是业务的根本问题，其重要性不言而喻，作为一号位和核心领导团队必须对此做出审慎的判断和决策。在执行环节，在执行力文化几乎成了每个组织核心文化之一的今天，执行得怎么样往往也是管理者日常关注的重点。在反馈环节包括两部分信息，一是实际的业务结果如何，二是客户对产品和服务的真实反馈如何。这个环节涉及业绩的评估，因此团队对其重视度往往也比较高。相对最容易忽视的环境是最后的复盘环节，这个环节是在一个战略周期（如一年）结束后，对战略的整体执行情况进行回顾和反思，对战略做出新的评估，其产出作为下一个战略周期（新的一年）制定规划的重要输入。对这个环节的重视和投入不足，会让团队失去系统反思和修正的机会，做对了不知道为何对，做错了不知道错在哪，这将会让组织对于业务的持续改进和战略的校准优化缺少进化能力，也难以实现让战略在实践中迭代“生长”的目的。

打造“增强回路”系统

如何让战略循环圈的四个板块都发挥其作用，尤其是加强容易被忽视的“战略复盘”部分，从而让战略循环圈成为一个“增强回路”系统，形成飞轮效应，是战略管理和组织发展中值得被高度重视的一件事。

阿里巴巴内部有大量的业务条线，其业务类型各异，既有ToC业务，如淘宝、支付宝，也有ToB业务，如阿里云、阿里妈妈。各业务所处的阶段也各不相同，有传统的成熟业务，如电商，有新兴的创新业务，如夸克，还有正在寻找第二曲线的业务，如高德、优酷。虽然业务不同，但在长期的经营实践中摸索沉淀出以战略循环圈为基础的一套实操方法，成为指导各业务进行战略闭环管理的框架性方法论。其中，“战略复盘”环节是每到年底年初各业务条线一号位必定要开展的一项任务。在安排上，战略复盘会和战略规划会有可能放在一起做，一号位带领核心管理团队用封闭讨论会的方式完成；也有可能单独召开，先进行战略复盘会，中间隔一段时间后再举行战略规划会。不管采取哪种安排，在“战略复盘”这个环节，采取的原则、操作的重点基本是相同的。

●战略复盘的目的和原则

既然是战略复盘，与其他复盘，如一段时期内的业务表现、一个项目、一项任务等的复盘最大的不同之处在于战略复盘的着眼点在于战略，即战略推进的进度和执行质量、战略的外部适应性、战略所处阶段的变化，以及战略的支撑系统。战略复盘的主要目的在于：

1.回顾支撑战略目标的“关键战役”的执行结果，分析其中得失的关键因素，做得好的方面加以发扬，做得不好的方面加以改进。

2.结合环境变化情况，检视战略的适应性。环境要素既包括外部环境，也包括组织内部环境。具体可以从行业的变化、竞争对手的策略变化、客户的声音、自身优劣势的变化，通过这些维度的检视，分析战略是否与用户的需求出现偏差，在行业中的竞争优势是否得到巩固或削弱，进而思考是否需要对战略进行迭代。

3.识别当前战略所处阶段是哪个阶段。是处于从零到一的发展期，还是已经进入从一到N的扩张期。是否从发展期进入扩张期的一个重要标志就是，提供的独特价值被客户认可，且能够形成持续盈利的业务闭环。在互联网行业中，一项业务往往在早期会通过补贴和低价的方式培育市场，当去掉补贴时，如果客户仍然会留存，说明客户是为“所提供的独特价值”而继续使用这个产品和服务，这时候如果业务能够进入一种正向盈利自运转的状态，就意味着业务价值得到了市场认可，业务模式已经跑通，下一步可以思考如何扩大资源、快速复制，尽快占领市场。

4.对组织和文化的回顾与反思。组织的结构设计和激励机制是否有效支撑了战略执行？组织文化行为是否得到大家的认同和践行？组织温度是否有利于激发团队士气？未来需要保持什么？调整什么？新增什么？

5.通过复盘让大家跳出自身视角的局限，不仅看到全局，也看到彼此的思考差异，有利于促进彼此的理解和认同，有利于团队形成内心的底层链接，进而加强团队的凝聚力和众志成城的集体氛围。

复盘是一个自我诊断、自我反思的过程，在经历的大大小小数十次的复盘中，常会遇到表功式复盘、流水账式复盘，这样的复盘走形式、走过场，花了时间和精力却得不到期望的效果，这样的复盘大家做了两次往往就不愿意再参加了。为了真正把复盘做好，参与复盘的人，尤其是一号位和核心管理团队，要理解复盘需要秉持的精神和原则，并且在整个过程中身体力行。只有在一个开放的、有安全感的场域中，才能真正进行深度的反思和高质量建设性的对话。

参与复盘的人，首先要对复盘“是什么、不是什么”有共识：

复盘需要遵循的原则：

开放坦诚。真诚地表达，同时也尊重不同的声音。

求真务实。敢于抛出“真问题”，尽最大努力追究根因和最优解。

系统思考。避免“屁股决定脑袋”，站在全局视角看问题，跳出画外看画。

●战略复盘所需要的准备工作

提前的设计和准备对复盘的成功与否至关重要，一方面要明确复盘的目的，据此设定要聚焦讨论的核心议题；同时要留出足够的时间，对需要在复盘时呈现的信息进行收集和分析。避免只提前两三天给参会者发一个模板，要求大家按此准备内容，这样会造成信息准备和深入思考不足，在现场就很难有高质量的反馈和对话，也不太可能产出期望的结果。

1.复盘的设计

复盘的组织者需要提前和业务一号位讨论并明确如下信息，包括：复盘的目的是什么？具体的目标有哪些？复盘要聚焦的核心议题是什么？需要哪些关键人物参与？复盘需要输入哪些关键信息？复盘的时间、地点、流程是什么？

2.关键信息收集和分析

战略复盘是一个群体共同看见的过程，既要看内部，更要看外部。看内部是檢视战略执行得怎么样，看外部是了解战略的环境发生了什么变化。内外结合，对战略本身做出新的认识和判断，进而为后续在业务和组织进行相应调整形成基础共识。

这些内外部信息需要提前进行整理和分析，相关的内容包括：

行业环境的变化：行业政策、消费趋势、行业的供应链格局、技术的变迁这些要素在今天比以往都出现了更大的变化，这些要素对行业影响巨大。内需驱动、创新驱动、数字化转型这些成为行业普遍的趋势。除此以外，在企业所处的细分市场中，出现了哪些新的趋势？这些趋势对未来的行业发展会造成哪些影响？这些关键的行业变化信息对企业未来的发展至关重要，也是在做战略复盘的时候需要重点关注的内容。

竞争对手的变化：重点关注主要竞争对手的竞争策略是否有变化，其业务本质（靠什么挣钱）是否有变化，以及竞争对手有哪些值得我们借鉴。

客户的声音：实际的客户群体和战略的目标客户群体是否出现偏差？客户对产品和服务的真实体验如何？与竞争对手相比，客户认为我们做得好的地方是什么，不好的地方是什么？一些关键的客户指标如何，比如客户满意度、复购率、NPS（Net Promoter Score，净推荐值）等。

战略执行的业务结果：支撑战略目标的关键战役中，哪些结果低于预期，造成的根本原因是什么？哪些达到甚至好于预期，关键的成功因素是什么？有哪些核心竞争能力得到了增强？有哪些核心能力和竞争对手拉大了差距？

一线的声音：一线员工是离“炮火”最近的人，他们对客户和市场有最直接的感知，对业务的看法对战略决策也有很大的参考价值。另外，可以了解一线员工实际工作中有哪些阻碍战略执行的问题，对于突出的卡点问题也可以在复盘时进行讨论和优化。

●战略复盘的实施与后续行动

1.实施环节的要点

开场：清楚阐述复盘的背景和目的，宣布会议的议程，强调会议的规则，营造开放坦诚的氛围，鼓励大家跳出自身的视角从全局思考、权衡、判断问题。

内容输入：将会前收集的信息分享给参会者，拉齐大家的认知。

讨论：结合输入内容和复盘的关键议题穿插进行讨论，对现场的提问和反馈进行引导，深入讨论解决方案及行动计划。过程中可以安排记录人员对讨论的关键过程和决策进行记录。

结论：形成初步的行动计划，对整体复盘进行总结。

2.沉淀与行动

复盘形成的沉淀是团队集体智慧的凝结。得失经验和相关结论可以同步给组织内的相关人员。另外，复盘形成的行动计划也需要落实到对应负责人的工作计划中，并在后续进行跟进和落实。

复盘能否成功，业务决策者的参与程度是最重要的因素。因此，事先和决策者进行充分对焦，确保复盘的目的和产出、核心议题符合一号位的战略意图就变得尤为重要。同时在准备复盘的过程中，与参会的关键人群，如决策者的核心下属，财务、法务、人力的一号位进行沟通，收集大家对复盘的期待和建议，获取相关当事人的支持，也是确保复盘取得成功的重要保障。在参加人数和地点方面，人数尽量控制在一定范围内，确保每个人有比较充分的发言机会；场地最好选择不在办公楼内，避免在会议过程中参会人员被其他事务打扰。

在VUCA环境下，企业面向相对比较长的时期建立稳定的长期战略变得越来越困难，用更加敏捷的意识和方法，让战略从规划到执行成为一个动态优化的过程，有利于帮助企业在面对激流险滩时能够更加灵活地调整航向。在这个过程中，战略复盘是把握时势、评估战机的关键一环，通过战略复盘让作战方向和策略随着环境变化而灵活调整，让战略在不断校验和迭代的循环中持续生长，这也正是战略复盘的意义所在。

作者 阿里巴巴集团组织发展资深专家