数字化转型方法实践助力企业持续价值创新

陈东

本文源自“持续价值创新方法论”①，主要目的是从方法实践层面阐释数字化转型，以期为数字化转型提供帮助和借鉴。

什么是数字化转型

尽管数字化转型已成为各行各业最重要的议程之一，但到底什么是数字化转型，什么才算是数字化转型，如何转型，每个人都有不同的解读和答案。为了展开数字化转型方法及实践，首先需要了解数字化转型这一概念。

数字化转型的目的是改善客户体验和业务模型（商业模式②），使企业能够按照战略蓝图规划，在物理世界和数字世界融合统一。具体表现在更快面市新产品和服务，提升员工生产效率，快速响应客户需求，借助深入的客户洞察提供更为个性化的产品和服务，创造收益，增强创新能力，提高企业的应变能力等。数字化转型的根本目的是为更多的客户提供价值，使更多业务利益相关方能够共同成长，并保持业务生态的可持续性发展。从这里可以看到，数字化转型的终极目标是践行可持续增长和普惠大众的至高理念，从资本逻辑逐渐转向人文逻辑，体现企业的责任与担当，为所有人创造价值。

基于上面的目的，数字化转型的定义简而言之是将数字化技术融入企业的产品、流程和战略，从而转变企业商业模式的整个过程。具体分析，数字化转型包括了三种不同的关注层次。

关注信息存储方式的变化——数字式，又称数码化（Digitization），数字式是以计算机可以认识的格式，对信息进行存储、转换和处理的过程，往往表现为数据层面的实现，目的是利用科技减少成本或者扩大规模。改变的是对知识的记录方法。

关注流程运行方式的改变——数字化（Digitalization），数字化是采用新的科技手段，改变业务的执行方式，以此带来企业运营、商业乃至社会、经济行为的变化。数字化的目的主要是整合服务，提升运营卓越性。通过数字化技术带来的自动化、智能化和互联互通改变现有业务的运行方式，但通常不改变商业模式。

关注企业经营方式的转变——数字化转型（Digital Transformation），数字化转型是商业模式创新和数字化的结合，会触及公司核心业务，打造全新商业模式，目的是实现更多客户价值的最大化和可持续发展。数字化转型涉及两种演进模式，一是优化已有商业模式，二是形成新价值增长的新商业模式。后者作为未来的商业模式，能够带来新的市场和新的收入，为此需要获取新的战略能力（见图1）。

可见，数字化转型囊括了业务转型和数字化实现，数字化转型也会触发IT转型。IT转型的目的是实现IT的战略目标，IT转型可以赋能数字化转型，但单纯的IT转型并不会自行解决业务弊病，达成数字化转型。

总之，数字化转型是在数字世界（线上）和物理世界（线下）之间寻求协调和统一的平衡点，目的是改善更广大客户的生活，提升企业绩效，同时关注社会层面的可持续性发展，根本任务是整个价值体系的优化、创新和重构。数字化转型的关键路径是两个模式并重，即创新现有商业模式以及建设和获取新型能力，以形成新的商业模式。

数字化转型方法及框架

“用导致问题的思维方式，试图来解决问题一定是无效的”，数字化转型的目的是为企业开拓新的价值来源，为此企业需要形成统一的数字化转型方法论来体系化推进。转型方法论的基础是数字化转型框架及其细节的展开。

企业对于商业价值的追求决定了企业的业务模型或商业模式，企业对环境的动态变化适应能力会落实到商业模式或业务模型中。数字化转型时代，企业的业务模型需要与数字化原则、数字化能力以及数字化技术进行融合，形成数字化的业务模型，并通过数字化运营平台提供动态能力的基础设施。数字化转型的另外一个新型基础设施是数字化转型管控平台，目的是端到端保证数字化转型战略的落地执行。最后，数字化转型的成功取决于企业数字化转型的就绪程度。下文将分别展开分析。

数字化企业的共同追求是给客户带来新的体验和价值，并确保自身发展，尊重社会的可持续性发展。在数字化转型整体框架中（见图2），三个立方体分别代表商业模式/业务模型（业务）、业务动态变化维度（业务因何而变）和数字化关注维度（数字化对业务的赋能方向），三个立方体之间则体现了商业模式创新（新的能力注入业务）、数字化实现（数字化技术和业务的结合）和数字化转型（形成新的数字化能力）。企业基于自身情况，可以选择适合的切入点来展开，例如，商业模式创新、业务模型优化、业務需求端到端管控、数字化技术采纳、业务运营数字化等。

尽管数字化转型如火如荼，但统计数字表明，全球正在实施的数字化转型项目中有70%以上未能达到预期目标。失败的原因有很多，其中之一是没有在执行层面贯彻统一的实施方法，将数字化转型战略通过数字化转型框架细化到可以落实执行的层面是关键，数字化转型框架包括以下几个部分。

业务模型。要做到数字化转型，首先必须清晰了解业务并取得组织内的共识。转型过程中为了凝聚企业合力，需要让企业的业务模型在组织范围内可见和可信，并在内部达成共识。传统的价值原则和共识基础是追求更好的产品（即产品领先）、更好的客户关系（即客户亲密）和更好的流程（即运营卓越）。以此构建了从战略到战术的商业模式以及执行层面的业务模型，承载上面所述的价值原则、创新要求以及业务需求。

其次，业务只有结构化才能数字化，业务模型可以让业务结构化，减少业务的模糊性，帮助识别冲突和缺失。业务模型包括了战略层面的盈利模式、战术层面的商业模式以及执行层面的逻辑操作，逻辑的合理性是能够顺利落地的前提，然后才会有业务的物理实现和IT的物理实现。

动态能力。数字化时代，企业的生存之道是适应变化的动态能力，也就是企业对环境动态变化，能够作出快速反应的能力。变化的根源来自外部因素，包括经济、政治、法律、监管、环境、技术等，这些外部因素的变化会引发企业市场环境以及业务的变化，对企业的竞争优势产生影响，决定了企业需要什么样的动态能力来保持竞争优势。根据变化的来源，以及商业模式创新方式的不同，我们将这些变化方式分为三类：第一类是客户目标价值实现，面向市场细分中的客户群，以从外向内的视角基于客户语境动态提供所需产品和服务，体现了企业如何快速满足场景类生态类客户的需求；第二类是战略能力实现，自上而下确保企业战略性竞争优势；第三类是业务流程创新，从业务条线视角优化现有业务流程。除了这三类需求，还有面向操作层面的改进需求。

无论是哪一类创新性需求，都可以基于业务模型进行汇聚，叠加成为新的业务能力，同时基于业务模型分析各类需求变化的影响并掌握需求的实现进展情况。

数字化引擎。如何抓住数字化机会，将业务模型转变为数字模型，并让数字化能力发挥业务价值？在数字化的商业环境中，全新的价值原则成为数字化转型的赋能加速器。

客户的价值超越了产品领先，目的是围绕客户的目标，实现解决方案的领先。

群体亲密超越了客户亲密，目的是利用数字化技术全面掌握客户画像，整合企业内部、外部知识，并在与客户接触时实时提供深入的洞见，为更多客户群体提供更多价值。

信息卓越超越了运营卓越，基于信息分析和处理不断积累知识和洞察，发挥知识的力量来提升流程能力，以交付更高的价值。

新价值原则的落地依靠创新，创新遵循着双模式并行方式，也就是现有商业模式的创新（用不同的方式做今天的业务）和引入新型的商业模式（做不同于今天的业务）并行演进。要打造持续创新能力，需要以依靠数据、尊重事实证据的思维方式来指导创新，为此需要持续积累商业模式创新框架，让创新体系化、可管理。创新的结果会形成新的数字化能力。

数字化技术。数字化技术包罗万象且已上升为企业战略性数字科技，可以从四个维度来理解和分析其对业务的赋能作用。一是自动化，让业务处理过程实现超级自动化能力，支持企业跨部门跨系统的业务流程协同和重塑优化，最终实现海量复杂业务的自动化处理；二是智能，让业务决策执行更加聪明，让数据产生价值；三是联结，通过关注人与人、人与物或物与物之间的联结，加强与客户的互动，延伸企业生态；四是体验，是用户或客户在数字模式下的感受，具有实时性、动态性、智能化、持续连贯性和语境敏感等特点。

在数字化转型中，以业务模型为“模子”，将业务需求与数字化需求相结合，以此精细化管理技术对业务的赋能效果，发挥资源的最大价值。从转型启动开始、各个里程碑以及结束时，可以展开各类评估，包括数字化转型原则和方向、业务活动的数字化能力、流程的数字化程度，以及数据变现能力等，以此构建数字化转型的基线，形成良性循环管理模式。

数字化运营平台。全新的数字化客户体验平台将成为企业的核心运营平台，也是企业提供动态能力的基础设施。数字化体验平台将具备业务能力工厂、业务能力组合及API机架等能力；支持数字化客户体验、业务自动化、实时动态语境分析和多种连接方式；具备交互、自动化、智能和联结能力；能够在理解客户语境的基础上，基于语境动态提供个性化服务。

数字化转型管控平台。转型涉及从战略到代码多个环节和角色的共同参与，是一个持续过程，一方面为了保证项目群的目标落地，另一方面为了构建长效机制，这需要汇聚多方知识、凝聚持续创新能力的创新枢纽作为管控平台。管控平台至少应该具备九大能力，整合业务模型、融合创新框架、体系化管理业务知识、支持实时协同环境、遵循数字化转型方法论、数字化转型框架、端到端管理业务和数字化需求、价值引导型项目群管理、低代码/无代码模拟业务模型等。

这两个平台是非常关键的数字化转型赋能加速器。其中，数字化体验平台，是数字化业务的动态运营平台；数字化转型管控平台，是实现业务模型设计和商业模式创新的枢纽。两个平台未来将成为数字化企业的新型双核心，是数字化转型的新基础设施，两个平台的联动，最终可以实现业务与IT的同质化。

企业基于自身能力，可以选择全面展开，也可以从某个具体的业务单元入手，转型框架中的任何一个箭头都可以是起点。不管如何切入，都建议利用业务模型掌握现状和勾勒目标，目标业务模型是企业数字化转型的目标蓝图。

数字化转型的关键成功因素

企业数字化转型过程中的关键成功因素有以下四点。

重视企业架构和业务模型，形成统一的业务分析和沟通框架。以终为始是更为聪明的做事方式。人们在规划行程时，总是希望知道自己在哪儿、最终要去哪儿。同样，现状架构和现状业务模型展示了起点，目标架构和目标业务模型展示了终点。

关注价值和能力。企业给客户带来的最大价值是什么，实现这一价值的核心能力是什么，利用业务模型，围绕客户以及利益干系人的全面价值，构建企业的价值网，可以重塑企业的价值链。所有的业务活动和IT服务都应该与业务模型进行关联。这样，以业务模型为证据评估各项能力的成熟度以及数字化水平，对标市场诉求和行业能力水平，分析能力短板并确定获取能力的行动计划，形成价值导向的持续能力提升机制。

专注业务敏捷性。业务敏捷性是围绕业务价值的设计、生产和交付，绝不是快速采取行动并完成任务而已，关键是成效而不是手段。业务建模不可能解决所有问题，但一旦将需求挂靠在业务模型上，用业务模型承载需求分析的方案成果，凭借管控平台的能力，能够在IT实施之前，先期验证业务解决方案的可行性，将业务的关注度和IT的关注度分离，让业务解决业务逻辑问题。之后，基于验证过的业务方案去落实业务的执行和IT的开发，相比把所有问题推给IT，这可以更有效地达成业务目标，同时促进业务IT融合。

利用参考资产和经验，提升成功的可能性。数字化转型需要利用行业参考模型、思维框架、技术参考模型等参考资产，包括数字化转型管控平台，以及创新参考框架、数字化参考框架（如新技术参考框架、数字化能力框架、数字化转型方向等），作为企业转型的赋能加速器。

企业领导者需要关注的五大方面

企业领导在引领团队启动数字化转型之时，需要清晰回答三个问题，这三个问题是企业文化变革的出发点和指南针：第一，我们为什么要进行数字化转型？公司的目标定位是什么，目标场景是什么？第二，我們将在哪些领域开展创新？如何识别待拓展的业务领域？创新模式是什么，目标商业模式又是什么？第三，如何开展数字化转型？需要什么样的生态同盟，才能实现目标？该由谁制定战略、举措和KPI？

在回答了这三个问题之后，在转型过程中需要持续关注五个方面（见图3）。

愿景与方向。在采取行动之前，明确具体的目的地，避免迷失方向。目标与方向的制定，要尽量明确目标情景，基于市场、客户细分、业务领域确定数字化竞争力的领先策略。例如，您的目标是生态、社会化、还是客户化的解决方案。

技能与方法。在不同层面，系统化地管理各种能够让企业成为“数字化”所需的方法和技能。比如，根据商业模式创新、业务动态需求实现、业务架构与业务模型、数字化转型框架以及数字化实现的不同切入点和侧重点，选择方法获取所需技能。

获取资源。资源包括平台、人才与预算，需要两种类型的新平台作为核心平台。首先是数字化体验平台，也是未来企业的新型核心；其次是数字化转型管控平台，是知识和创新的新型基础枢纽。为了推动转型，企业需要数据科学家、机器学习专家、行为心理学专家、体验设计师、数字化架构等新型人才。

评估与激励措施。考核指标通常包括财务指标和能力成熟度两个层面。能力成熟度是指数字化能力的成熟度，包括业务与技术的成熟度。在项目启动前确定成熟度的目标级别，项目启动后持续评估。

行动执行计划。关注双模式转型，第一个转型计划专注当前的运营和商业模式，第二个转型计划关注开拓新市场的创新计划。制定转型计划的时候，注意定义赋能加速器、关注当前运营整体架构与目标数字化整体架构之间的衔接，按照业务优先级和经济效益最大化原则安排项目迭代计划，以持续演进的方式推进转型并释放价值。

以上五个方面相辅相成，缺一不可，否则会影响团队士气，导致困惑、焦虑、进度缓慢、挫折，甚至是方向性错误等问题。数字化转型并非易事，特别是落实计划时需要极大的决心与行动力。为了取得成功，管理者需要提前做好准备，定期审查这五个方面的就绪情况和进展状态。

总结，企业进行数字化转型已成必须，在数字化转型的进程中，平衡新商业模式的引入，以及现有商业模式的持续创新，需要一套数字化转型方法论、管控平台以及参考资产的赋能加速，以实现持续的价值创新。在此基础上，企业领导的直接参与和管理，以及文化的配套改变更为关键。

（作者系建信金科金融业务总监、金融科技创新中心总裁）

责任编辑：孙 爽