基于价值链管理模式的企业财务管理研究

黄金霞

近年来，价值链管理模式越来越受到财务管理人员的关注，科学的价值链体系和配置合理的要素，是现阶段财务管理工作的出发点，同时也是财务管理工作获得相应效果的最佳手段。

日益變化的市场环境，使得企业面临的管理和经营活动更加复杂多变，需要企业具有更灵活的管理体系，来支撑企业财务项目正常运行。如何将企业财务管理与价值链管理模式有机融合在一起，成为当前企业管理人员着力研究的重要课题。通过应用价值链管理模式，企业财务管理活动中的基础设施、技术开发以及人力资源等各项要素均能实现合理配置，发挥最大效能，因此，基于价值链管理模式研究企业财务管理活动尤为必要。

一、价值链管理模式基本特征

（一）价值链增值活动

在价值链管理模式中，应明确价值链增值活动，分为基本增值活动和辅助性增值活动两种，对于企业而言，基本增值活动、辅助性增值活动分别指一般意义上的“生产经营环节”和组织建设等活动。常见的“生产经营环节”包括材料供应、成品开发、生产运行、市场营销和售后服务等，而辅助性增值环节还包括人事管理、技术开发和采购管理等。

（二）价值链各环节相互关联

价值链管理模式的另一个显著特征为各环节之间相互关联和影响，其中任何一个环节出现变动，均会对其他环节的成本和效益产生影响。虽然价值链中各个环节关联度较高，但其中某一环节对另一环节的影响有多大，还要看该环节在价值链中的位置关系。企业价值活动的划分依据的是产品实体在价值链各环节的流转程序，据此可分为“上游环节”和“下游环节”。“上游环节”包括招投标、分包商选择、物资、设备采购等，“下游环节”包括验工计价、缺陷修复以及项目结算等。同时，上下游环节的中心分别对应施工生产和业主（客户）。价值链可表示诸多企业的基本活动，但是由于行业间存在差异，因此其价值链的具体构成也存在不同，同一环节在各行业中的重要性也存在差异。因此，企业管理人员在开展管理活动时，应了解价值链管理模式的基本特征和要义，从不同环节在价值链中的重要性出发，结合行业和企业实际，合理地对各个环节加以调控，以达到良好的管理效果。

二、价值链管理模式下企业财务管理创效的具体表现

（一）集中调配资金

价值链管理模式下企业财务管理活动表现为更加严格与更加灵活，能够实现对企业财务各要素的集中统一管理，从而更加集中调配企业资金，实现对资金的充分、合理运用，同时能够集中利用闲散资金，保证企业资金链安全、高效运转，展现出更高的企业管理水平。

（二）降低融资成本

在价值链管理模式的支持下，企业财务管理活动在最初的筹资环节，将更加有效地与金融机构加以沟通，提高谈判筹码，有效降低借款利率和资金结算费率，由此利息支出将得到大幅度减少。同时，企业在金融机构中也能获得更高的信用等级，整体信贷风险将得到显著降低。

（三）实现职能改革

企业在引入价值链管理模式后，可加快财务改革进程。价值链管理模式能够延伸传统财务管理触角，进一步拓宽企业经营管理流程，使得财务管理的应用更为广泛。通过应用价值链管理模式，企业运营环节与价值创造之间有着更为密切的联系，此时，财务管理部门从简单的会计核算转变为多个环节共同发力，帮助企业实现价值最大化。

（四）强化财务监管

价值链管理模式一改传统的财务管理模式，使得各个环节之间的关系更加紧密，能够实现对企业运营各个流程与环节的全面跟进和掌控，获得更加全面、精准的数据信息。同时，在价值链管理模式下，企业相关财务管理部门之间的信息沟通更加顺畅，总公司可实时了解子公司的财务和资金链动态，从而为企业经营决策提供科学参考。

（五）盘活底层资产

企业底层资产在价值链管理模式下，通过科学的财务管理活动可得到有效盘活，表现在企业财务管理人员可分类、分级管理各类资产，将设备以及重要物资等的分布、构成以及变动等情况清晰地反映出来，也可通过资产租赁等实现对闲置资产的盘活。最后，还可通过对外收集、汇总以及发布产权交易信息的方式，在产权交易和资产调剂服务的基础上，实现信息沟通，进而盘活底层资产。

三、基于价值链管理模式的企业财务管理的可行之策

（一）遵循价值链管理模式下的管理原则

要想通过应用价值链管理模式促使企业财务管理提质增效，需要遵循价值链管理模式下开展企业财务管理的基本原则：一是系统性原则。市场始终处于动态变化之中，管理人员要在一体化管理资源的基础上，及时调整管理策略，基于价值链管理模式构建系统化的财务管理流程框架，实现各个部门之间的高效协作；二是时效性原则。管理人员要准确把握价值链中各环节的重要程度，对发现的基于价值链的运营问题要坚持动态清除，尽量减少对企业经营效益的影响。能够提高企业财务管理时效性的措施如及时支付薪酬、支付产品等；三是坚持业财融合。基于价值链角度进行财务管理，应保证企业各个业务环节之间的联系不被割裂，同时应将各项业务都与企业财务关联在一起，根据其在价值链中的位置分配管理时间，提升综合管理效益。

（二） 构建以价值创造为核心的预算管理体系

企业在发展过程中会明确自身的发展目标，在价值链管理模式下，应根据企业的发展目标来建立规范的、以价值创造为核心的全面预算管理体系，以促进企业实现发展目标。在全面的预算管理体系下，企业资源配置能力将得到有效提升，同时能够整合处理财务以及业务信息，严格控制企业成本，实现利润最大化，全面提升企业市场价值。科学的预算体系可为资源配置优化提供导向作用，在构建企业预算体系时，应关注企业价值驱动因素，在成本效益原则的指导下科学构建预算体系。同时，要合理应用预算监督管控和预算考核等工具，确保设定的预算指标科学可行，进一步实现对财务结构的有效优化。

（三）加强财务管理过程中的集中核算控制

加强集中核算控制是价值链管理模式下企业财务管理的一项核心工作，当前大型企业基本都设置有母公司和子公司，为实现高效的财务控制，需集中进行内部核算控制。部分企业因产品价值较大，且具有较长的运营周期，因此需在内部设置两级管理层级，从全面、及时、真实掌握企业运营情况的角度出发，项目部门需对财务信息进行认真分析与核算，包括投资分析和现金流量分析等。在价值链管理模式下，应清晰界定财务信息以及会计核算工作的主体，在明确分工的前提下，实现集中核算控制，提升财务管理效率。

（四）提升财务审计活动的精准性

在价值链管理模式下，企业财务管理人员要高度重视内部审计工作，内部审计的重点为项目开启、签订项目合同以及投资决策等环节。具体应把握以下要点：一是作为母公司，要积极主动为子公司提供财务管理等方面的服务。二是要适当扩大内部审计范围，在建立审计委员会的基础上，要根据实际情况适当扩大内部审计工作范围，应同时涵盖母公司和子公司，避免仅审计子公司这种片面审计的问题出现。三是根据实际情况合理设置内部审计组织结构。应注重提升内部审计组织结构的独立性，围绕内部审计委员会配备专业的审计人员，并赋予内部审计委员会一定的权力，确保内部审计工作可正常、高效开展。

（五）优化价值创造型经营活动

价值创造型经营活动是为企业创造利润的关键要素，在价值链中也处于重要位置。企业财务管理人员要注重优化价值创造型经营活动，具体应通过深化资金管理实现优化，促使企业运营能力得以提升。企业要想获得利润，必须有合理的资金结构，财务管理人员要核查企业中是否存在低质问题资产较多或固定资产占用资金比重过大的情况，避免因上述情况导致出现资金积压、营运资金不足等被动情况。同时，财务管理人员要重点降低库存，定期盘点库存，通过与采购部门以及仓储部门的沟通，对业务实际数据和预算数据加以对比，了解是否存在库存商品占用过多、资金占用比例过高等问题，据此对存货周转率进行调整。此外，要预测可能出现折损的商品，及时申请保险理赔，由此企业现金流和机会成本将减少，从而保持较为稳定的价值创造能力。最后，企业在管理资金时，应集中和统一进行管理，随时监控资金流动情况，盘活闲置资产，在科学的存款结构下实现资金的精细化管理。

（六）纵深加快业财融合

通过应用价值链管理模式，其目的在于帮助财务管理人员精准定位管理重点，进一步实现业财融合。作为管理人员，应认识到当前企业财务管理中的“业财脱节”问题，企业要从高层管理者出发，带动各个部门积极协作，实现业财融合管理。要始终围绕价值创造，构架清晰的价值链体系，与相应的业务部门相匹配，据此进行财务管理重点的倾斜。在具体管理活动中，业财融合则要求财务管理人员与各个业务部门的人员加强沟通，实现对价值链体系中各个环节的统筹管理以及内外部价值链的有机整合，进一步提升财务管理成效。

（七） 通过风险控制活动实现价值保护

在企业价值链中，部分环节对企业整体效益的影响较大，且可能存在难以把控的经济风险，因此，企业财务管理人员在价值链管理模式下，同样应强化风险控制活动，以实现价值保护，尤其要做好关键环节的财务风险控制和防范。企业财务管理人员要联合业务部门预测各环节风险，对于高风险业务环节，要强化业务部门风险管理，预估企业能够承受的风险阈值，确定合理的企业风险影响区间，据此对相应环节的风险等级进行评定。对于重大财务事项，更要做好风险防范。要了解企业经营特点，并进一步完善财务管理机制，对重大财务事项进行定期、定点风险分析和预测，加强全过程风险控制，企业内部也要做好自我风险评估，实现对财务风险的系统研究，全面防范财务风险，进而实现价值保护。

（八）有机融入数字化管理

强企之路离不开数字化技术的引领，数字化变革是推动企业整体转型发展、降低企业财务管理运行成本和提高财务管理效率的关键。企业财会管理在业财融合发展以及管理会计、会计电算化等背景下，正逐渐实现财务管理转型。在价值链管理模式下，同样应重视做好数字化转型发展。首先，应致力于实现集中化办公，达到集成化的企业财务管理平台和财务管理共享服务中心，将简单、重复、规模化业务交由人工智能处理。集中力量搭建财务预算平台，以价值链管理模式为前提，通过引进各类新技术，创新财务预算工作，对企业内部结构与价值链各环节进行持续优化和升级，构建全方位的组织架构，全面整合企业资源，将ERP系统与财务预算平台结合在一起，提升企业财务综合管理能力。再者，通过“三步走”策略，实现信息化层面的业财融合。其一为全面建设和应用业务系统、财务系统，其二为全面集成上述系统，其三为融合内置业务规则与财务规则，以业务管控为支撑点进行财务管控。最后，通过“两步走”策略，实现实操层面的业财融合。其一，要打破业务和财务之间的壁垒，将价值链中各环节与财务管理各环节有机融合在一起，实现管理目标的有效融合。其二，将管控和服务作为主要抓手，前移财务管控和财务服务，集成业务和财务大数据，对价值链中的关键环节进行风险预警，提供针对性的管理建議，为企业各个部门调整生产要素投入以及资金运营状况提供参考，进一步提高精细化管理水平。

结语：

目在激烈的市场竞争环境中，企业面临的发展压力较大，其在追求更高的经济效益的过程中，应不断优化财务管理模式。价值链管理模式作为一种与当前企业发展目标相契合的管理模式，正被广泛应用在企业财务管理活动中。从价值创造和经济效益提升角度来看，企业在进行财务管理活动时，要把握价值链管理模式的基本特征，了解价值链管理模式对企业财务管理活动提质增效的关键方面，据此进行有针对性的财务管理，坚持多措并举，从原则、业财融合、风险管控以及信息化水平提升等方面出发，全面提升企业财务管理水平，彰显出价值链管理模式的应有价值。