全面迈向市场化

聂自强 江有名 赵忠胜 李斐

以“全面市场化”为核心，以“产业升级发展+体制机制改革”为目标，以“资源、治理、机制、激励”为突破口，这是中车株洲电机结合自身“应用场景复杂、专业化程度高、行业竞争激烈”等特点，确定的“一体两翼四突破”综合改革思路。

引资源，产业发展步伐快起来

习近平总书记强调：“推进结构调整、创新发展、布局优化，使国有企业在供给侧结构性改革中发挥帶动作用”。

国资布局的优化调整是国企改革三年行动的“重头戏”。三年来，中车株洲电机服从服务于中国中车战略新兴产业布局，围绕自身业务结构优化升级战略目标，聚焦主责主业，选定5大细分赛道，按照“宜独则独、宜控则控、宜参则参”的原则，有进有退优化布局、推进混改。

在发展呼声高、资金需求大的战略性、关键性领域着“重笔”，引入与业务高匹配度、高认同感、高协同性的“三高”投资者，部署风电电机、高速永磁电机、伺服驱动新兴产业板块“混改”。

在市场成熟度高、竞争相对充分的领域，让渡空间、优势互补，注入更多“市场化基因”，重新配置资源，有力提升特种变压器、新能源电驱产业板块的制造应变速度和市场决策能力。

通过资源引入，带来优势融合。各方在技术、人才、资本和市场的协同效应不断增强。在这场国企与民企的双向奔赴中，中车株洲电机找到了新产业规模效益双突破的解题秘钥。旗下湖南尚驱公司和浙江尚驰公司在大宗原材料价格暴涨情况下逆势而上，经营效益实现连续两年增长，2022年营业收入分别为6.07亿元、4.33亿元，较2020年同比增长了4倍和6倍。

三年的实践证明，“混”资本破解了中车株洲电机新产业发展不平衡、效果达不到预期的发展难题，为增量业务快速壮大注入强劲动力，有效提升了产业链、供应链的韧性和安全水平。

优治理，现代企业制度建起来

体制机制改革的力度，决定产业升级发展的高度。深知改革绝非“为混而混”“一混了之”的中车株洲电机全面落实“两个一以贯之”要求，启动了一次最广泛覆盖、最深入穿透的治理变革。

“党建引领方向，必须在全级次得到巩固、强化！”这是中国特色社会主义“特”的内涵，是红色中车的本质要求，更是中车株洲电机对“不同股权结构、不同类型企业如何确保正确政治方向”之问的坚定回答。

三年来，中车株洲电机全级次落实“党建入章”，推进“混改”企业党组织“应建必建”和“双向进入、交叉任职、一肩挑”的领导体制纵深穿透，不断规范党委前置研究讨论重大经营管理事项制度执行，常态化将党建、经营“共融互促”纳入党建责任制考核，大力选拔勇于任事、善作善成的青年干部，真正实现了把党的领导与完善公司治理相统一，构建了党建责任制和生产经营责任制融合联动长效机制。

2020～2022年公司党委共研究讨论涉及企业发展战略、投资、改革等“三重一大”事项260项，先后选拔了33名优秀青年竞争上岗加入公司中层序列，党组织把方向、管大局、保落实作用得到充分发挥。

在深化治理变革过程中，中车株洲电机逐步健全了以党组织为领导核心、以董事会为决策中枢、以经理层为执行主体的治理结构，通过完善“1+2+4+N”制度体系设计好“党、董、经”三大治理主体在治理运行中的神经脉络，决策执行充分落实“会前充分沟通，会中高效决策，会后狠抓落实”。

同时，建立健全“1+N”制度体系，通过顶层设计和基层创新相结合的方式探索参控股企业差异化治理模式，从构建新型母子公司管控模式，到全级次企业建立“三会一层”决策事项清单，构建起充分对接市场、更趋灵活高效的治理能力，实现从职能管理向现代公司治理转变。

通过铸牢国有企业的“根”和“魂”，不断加强党的领导，承载着“高端定位、资源延伸、同心多元”产业发展使命的中车株洲电机，厘清各治理主体权责边界，御风以翔、破浪以飏，全速抵达现代企业制度彼岸。

转机制，组织经营体系活起来

“十四五”开篇谋局，中国制造征战全球。中车株洲电机保持战略定力，高位推进，实干作为，轨道以外业务占比超过了70%，公司业务、资本、体制正阔步迈向市场化。在这一背景下，以“三项制度”改革为重点的市场化经营机制转换被推向浪潮尖端，成为破题激发组织活力的关键一招。

要在企业内部建立对接市场、响应市场的经营体系，关键在于构建组织与人的良性互动关系。中车株洲电机在“撤、下、出、减”上狠抓落实，在“优、平、简、去、活”上自我加压，重磅深化“五能”改革，探索性地、有针对性地创新机制。

在组织方面，中车株洲电机坚定落实机构能增能减方针，深度结合企业发展战略和经营实际，以产权层级优、管理层级优、管理机构优、制造单元优、资源配置优为目标，持续优化组织机构。

截至2022年底，总体机构压减14个，压缩28%，其中，总部管理机构由17个压减至10个，一级子公司共压减管理机构5个，压减制造单元4个，各产业单元独立核算、自主经营、职能健全，在业务项目运作全过程自主决策，快速响应市场，筑牢了契合市场需求的“强总部、大业务”组织机构。

在人的方面，中车株洲电机积极推行职业经理人制度，28名原中层干部摘掉“官帽子”，通过契约化形式实施严格聘任管理和刚性兑现，成为“市场中人”。抓住“关键少数”，稳妥推进干部调整“常态化”，系统设计转岗层级通道、降级降职免职等退出的途径及配套机制，组织实施“全体起立、归零重来”，中层调整幅度达70.6%，退出率达到19.3%。撬动“绝大多数”，刀刃向内开展履约评价，不胜任退出221人，62人从内部人力资源市场“再出发”。杜绝“干好干坏一个样”，推行“岗位价值+工作业绩+职业能力”为基础、多种分配形式并存的薪酬体系，二次分配最高相差4倍，真正打破了“大锅饭”。聚焦前瞻性、基础性以及关键性技术人才的差异化需求，分层分类实施“专场引才、高效引才、灵活引才”，全面对接专业性、战略性人才队伍建设要求，推行“4+3”人才队伍赋能工程，实现人才“能培能引”……

从组织设计，到岗位管理，再到人才培育，中车株洲电机用市场的供求机制、竞争机制激活一池春水，新发展战略下的“组织+人才”新格局逐步形成。

强激励，企業内生动力足起来

2021年6月25日，由中车株洲电机自主研制的牵引电机和牵引变压器，经受住高海拔、高寒环境的严峻考验，驱动着“复兴号”高原内电双源动车组飞奔在拉林铁路线上，雪域高原从此进入电气化铁路时代。

拉林铁路线顺利拉通，离不开“复兴号”科研团队和建设者的辛苦付出。为解决牵引电机“高原反应”难题，科研团队夜以继日，破解强迫通风冷却风机在海平面及高原地区的运行“密码”，保障了国家重大项目顺利完成。

创新型企业的发展关键，在于持续创新，而创新的关键则在于人。近年来，中车株洲电机紧扣“激励”改革，建立差异化战略型绩效考评体系，突出创业团队和科技人才两大群体，将价值创造理念融入激励机制，在激发企业内生动力征途上奋力打出“组合拳”。

在构建基于价值导向的评价调控机制方面，中车株洲电机坚持“市场导向、价值创造”，针对不同战略定位、不同发展阶段的子企业，搭建分级分类、多维度考评的绩效体系构架，差异化设置绩效指标，强化子企业考核激励的精准度与匹配性。其中，突出激励经理人“牛鼻子”和科技人才“核引擎”，落实职业经理人薪酬激励约束机制，年收入差距最高达3倍；实施重点科技专项奖励工资单列，三年累计单列1.04亿元。

在实施灵活多元中长期激励方面，中车株洲电机按照“存量重点用分红、增量重点用股权”的原则，在本级对核心技术和经营骨干实施1000万元岗位分红，人均差距最高达8倍。同时，在旗下混改企业实施员工持股，经营团队在政策范围内出资300万- 400万元，拿出“真金白银”“押上身家”，共同将“蛋糕”做大，共享增量收益。

激励机制赋能科技创新。近三年来，中车株洲电机持续擦亮“国家知识产权示范企业”牌匾，新产品销售额收入占收入比均高于90%，共承担国家级重点研发计划子项目及课题16项，共完成专利申报550件。特别是公司先后研制完成复兴号、600公里高速磁浮列车核心部件、全球最大海上16MW半直驱、12MW和8.XMW半直驱传动系等产品，下线全球首套55m3超大型电铲提升机永磁驱动电机、全球首套“电磁撬”直线电机，550kW抱轴式永磁发电机打破国外垄断，成为国内最具规模、最具实力的综合性机电企业之一。

科技创新赋能产业发展。科技成果的不断转化，迅速扩大了中车株洲电机在新产业市场的影响力。其中，江苏公司连续三年稳居头部企业永磁直驱市场第一位，湖南尚驱高速永磁业务成功进入暖通制冷知名企业供应体系，浙江尚驰获工程机械主机厂龙头企业亿级批量订单，广州骏发实现了地铁领域动力变和整流变的市场零突破。

编辑/车玉龙