企业人力资本薪酬激励问题及解决对策

张 波

（福建马坑矿业股份有限公司，福建 龙岩 364000）

一、引言

现代企业之间的竞争，是技术、资金、人才等多方面的综合竞争。其中，人力资本薪酬激励作为人力资源管理的重要手段，对内能够通过激发职工的积极性、创造力和归属感，实现企业生产效率和经营效益的提升；对外则可以树立企业爱惜人才、尊重人才的良好形象，对企业今后的人才招揽和业务拓展有积极帮助。随着现代企业对薪酬激励的重视程度日益提升，探究人力资本薪酬激励的优化策略和改革路径，成为当下人力资源管理领域的热门研究课题。

二、企业人力资本薪酬激励的理论概述

1.人力资本理论

贝克尔第一次系统性地阐述了现代人力资本理论，并综合运用效用最大化、市场均衡等经济分析方法，分析了人力资本投资收益效应。其著作的《人力资本投资：一种理论分析》《人力资本：特别关于教育的理论与经验分析》等，对人力资本及其投资问题展开了详细论述。近年来，人力资本已经从一种投资概念演变为一种生产要素概念，是一种可以被用来提供未来收入的资本，特指人类自身在经济活动中获得收益并且不断增值的能力。

2.激励理论

管理学领域的激励理论以人的需求为基础，以管理环境为依托，从多个角度提出了人类基本的动机激发模式，最典型的当属马斯洛的需求层次理论；经济学领域的激励理论，则基于产权角度探究企业内部激励问题，并指出使生产者的努力与他们的报酬挂钩，才能获得更高的生产效率。早期的薪酬激励侧重于金钱，而随着现代企业制度的完善，薪酬激励的方式也变得丰富，如员工持股、利润分享、股票期权等。人力资本的薪酬激励方式多样但是并不相互排斥，了解每一种薪酬激励方式的适用条件并加以运用，成为薪酬激励从理论走向实践的必由之路。

三、企业人力资本薪酬激励存在的问题

1.薪酬激励模式单一

经过多年的探索和实践，目前企业可选择的薪酬激励方式有多种。例如：按照适用对象的不同，有适用于普通职工的奖励、福利，也有适用于高级管理人员的年薪制、股票期权；根据风险的不同，有零风险的利润分享制，也有高风险的市场价值分享制[1]。每一种薪酬激励模式的适用范围、应用效果等均存在差异，需要企业结合自身情况或实际需要灵活选择，才能发挥薪酬激励的最大价值。从调查情况来看，许多企业虽然采取了薪酬激励措施，但是方法模式过于单一，甚至存在“一刀切”的情况。例如，无论是从事普通生产任务的一线职工，还是担任关键岗位的技术骨干，统一采取了奖励、福利等薪酬激励。这种情况下，核心技术骨干很难建立起对企业的归属感和认同感，当其他竞争企业给出更高的薪酬水平后，这些核心技术骨干很容易跳槽，给企业造成严重的损失。

2.配套的考核制度不完善

绩效考核与薪酬激励是相辅相成的关系，绩效考核的结果是企业实施薪酬激励的重要依据，而薪酬激励的有效性也能反过来促进绩效考核体系的完善。目前来看，企业与薪酬激励配套的绩效考核制度还存在诸多漏洞，导致绩效考核结果的客观性、准确性不能得到保证，在此基础上实行的薪酬激励也会失去公平性，引起职工之间的相互猜疑以及职工与企业之间的劳资矛盾，长此以往必然会制约职工的积极性，影响到企业的可持续发展。例如，绩效考核指标不完善，未能体现出部门差异和岗位差异。笼统的指标导致绩效考核结果无法如实反映职工的真实工作业绩，反而产生了大量的“灰色”操作空间，乱加人情分的情况普遍存在，这也是削弱薪酬激励效果的主要问题之一。

3.薪酬激励的透明度不高

《论语》有云：不患寡而患不均。公平透明是薪酬激励的根本，如果企业在发放薪酬时存在同工不同酬的情况，必然会引起部分职工的不满，团队凝聚力、企业归属感、工作积极性等都会受到影响。由于职工所处岗位不同，工作表现存在差异，个人能力有高有低，实行不同的薪酬激励方案以及给予不同的薪酬水平属于正常操作。但是企业应当尊重职工的知情权，赋予职工监督权，让薪酬激励透明化，从而打消职工的疑虑。从调查情况来看，许多企业虽然为职工提供了高福利、高薪酬，却并没有向职工公开薪酬激励的评定标准，这就造成了职工之间相互攀比、猜疑，不利于维护队伍的稳定性。

4.薪酬激励缺乏外部竞争力

职工对企业的薪酬激励方案是否满意，一方面取决于企业薪酬水平的高低，另一方面则受到了外部市场的影响。对于同一岗位，如果本企业给出的薪酬水平，要高于同行业其他竞争企业，则薪酬激励具备较强的外部竞争力，能够对人才产生吸引力；反之，企业薪酬激励缺乏外部竞争力，有人才流失的风险。从整体上看，近年来企业对于人才的重视程度增加，采取多种措施招揽人才；但是在实际管理中，未能提前开展市场调研，对于同行业竞争企业给出的薪酬水平缺乏了解。这种情况下盲目制定薪酬激励方案，如果薪酬水平过高会增加企业的经济负担，如果薪酬水平过低难以对人才产生吸引力。

四、企业人力资本薪酬激励改革的原则

1.及时按需原则

激励是有时效性的，过早或过晚的激励都会导致激励作用的弱化。企业只有按照约定、遵循标准，在职工完成了相应的任务，或者是作出了符合企业期望的行为时，及时地给予奖励才能让职工得到正反馈，进而满足职工的心理预期和利益诉求，促使职工在今后的工作中加倍努力。除了注重时效外，企业人力资本薪酬激励还要遵循需求导向原则[2]。正常情况下，不同职工由于年龄、职务、志向、经济状况、职业规划等方面存在差异，决定了他们对薪酬激励的需求各不相同。例如：有的职工经济负担较重，希望获得奖金激励；有的职工经济负担较轻，希望获得带薪休假、出国培训等福利激励。如果企业不了解职工的需求，盲目给予薪酬激励，不仅会增加企业的资金支出，而且难以达到理想的激励效果。因此，企业必须坚持需求导向，做到按需激励，才能让人力部薪酬激励效果达到最优。

2.公平客观原则

公平性是企业薪酬激励的根本原则，如果薪酬激励无法保证公平客观，将会起到负面效果，出现职工之间相互猜疑、劳资关系恶化以及优秀人才流失等一系列问题。遵循公平客观原则，要求企业将绩效考核标准、薪酬激励措施等提前进行公开公示，起到事前引导的效果；同时，在开展绩效考核、实施薪酬激励的过程中，鼓励职工参与监督，达到监督约束的作用；对于职工提出的质疑，及时作出答复，消除职工的疑虑，并且及时兑现承诺的奖励。保证薪酬激励的公平性、客观性、透明性，对企业诚信文化氛围的营造，以及企业良好形象的树立也会产生积极影响，间接地促进了人力资本的开发。

3.经济适用原则

薪酬激励是企业必不可少的一项支出，如何实现薪酬激励效果的最优化，用更少的成本取得更好的激励效果，是企业考虑的关键问题。企业在推进薪酬激励改革时，应遵循经济性原则，根据职工业绩的高低、贡献的多少、能力的强弱等，确定不同级别的薪酬。保证薪酬激励水平与职工作出贡献、创造价值、个人能力相匹配。另外，在企业发展的不同阶段，以及市场形势和竞争态势的变化，也会对企业薪酬激励产生直接影响。企业应综合考虑多方面影响因素，灵活调整薪酬水平，才能让薪酬激励价值得到最大化。

五、企业人力资本薪酬激励的优化策略

薪酬激励是企业人力资源管理中最直接、最有效的激励方式。保证薪酬激励的科学与规范，从微观角度能够充分调动职工的积极性、创造力，有利于维护人才队伍的稳定性、凝聚力；从宏观角度则能够提高企业的竞争力，实现发展的可持续。现阶段，企业人力资本薪酬激励还存在模式单一化、缺乏透明性、外部竞争力不强等问题，在这一背景下探究人力资本薪酬激励的优化策略成为企业人力资源部门的一项重要任务。

1.构建多元化的薪酬激励体系

（1）奖励和福利

奖励是除了工资、福利以外的物质鼓励，其形式多种多样，既可以是金钱、购物券，也可以是带薪旅游、培训机会等。例如，对于在本职岗位上深入钻研，取得重大技术突破为企业带来可观利润的，或者是有发明专利的，企业会给予职工奖金作为鼓励。像奖章、纪念品等奖励，不仅保存时间长，而且还可以作为一种荣誉的象征，这是无法用金钱来衡量的。从企业角度来说，发放纪念品、荣誉奖章，或者是为职工提供进修深造机会等建立，在达到薪酬激励效果的同时，还能帮助企业节省资金[3]。另外，除了奖金外，其他奖励通常不需要缴纳个人所得税，也能让职工和企业同时受益。

福利也是常用的薪酬激励措施，包括带薪休假、住房补贴、交通补贴、免费午餐、子女入托等多种类型。相比之下，奖励只提供给有特殊贡献职工，而福利则能覆盖企业大部分或全部职工，具有普遍性和长期性。将福利作为人力资本激励手段，其优点在于节约成本、吸引人才、提高企业形象。良好的福利既能在一定程度上显示出企业资金实力，而且也体现出了企业对职工的关心和重视，对吸引、留住人才有良好效果。

（2）利润分享制

利润分享制是企业根据当年实现利润，由物质资本所有者和人力资本所有者定期按照一定比例共同分享企业利润的一种收入分配模式。在该薪酬激励模式下，人力资本所有者（即企业职工）只参与利润的分享，而不承担企业的亏损。而物质资本所有者（即企业）可以根据自身的盈利情况，决定是否进行利润分享，以及按照何种比例、何种方法进行利润分享[4]。相比于奖励、福利等常规的薪酬激励方案，利润分享制的优势在于将职工能够分享的利润与企业的经营业绩捆绑在一起，具有“强激励”效应。该薪酬激励模式适用于那些能力较强、影响力大的核心职工，能够促使他们充分发挥个人的经验优势、技术优势，为企业创造更多的价值，进而从中分享更多利润，实现个人利益与企业效益的统筹。另外，实行利润分享制，还能产生群体激励效应，对增强职工之间的认同感、责任感，降低职工的离职率，以及改善劳资关系有一定效果。

（3）职工股

职工股又称“企业所有权分享制”，职工通过工作业绩获得企业一定份额的股份，既能以“职工”身份参与企业一般收入分配，同时也能以“股东”身份参加企业纯收入分配。持股职工与企业其他股东存在“风险共担、利润共享”的关系，但是不同于股票期权，职工股只能在企业内部买卖。职工股作为大中型企业比较常用的薪酬激励方法，职工股是一种更高阶的激励措施，使职工成为享受剩余分配权的股东，企业与职工之间从“雇佣”关系变成“投资伙伴”关系。这样一来，职工会想方设法的节约成本、提高效率、改进服务、创新技术，通过促使企业的高质量发展让自己获得更高的回报。另外，如果职工没有股权，那么职工的归属感会大幅度降低，更容易出现跳槽或产生道德风险。相反，让职工获得股权，对激发职工的创造力、增强职工的归属感有积极帮助。除此之外，职工股能够起到合理避税的效果，并且通过限制股权转让，也能让激励变得更加持久。

（4）股票期权

股票期权又称“企业市场价值分享制”，企业会授予职工本企业的股票，职工与其他股东共同分享引起企业市场价值增加所产生的收入和股息，当然也会一并承担因为企业股票价格下跌带来的损失[5]。股票期权与职工股的主要区别有两方面。其一是形式不同。职工股是企业直接向职工发放股票；而股票期权则是企业向职工提供一种以公司股票为标的物的期权，职工可以在未来一段时间内以优惠价格购买公司股票。其二是风险不同。持有职工股的职工，风险和收益无法由职工决定，而是由市场表现决定。而持有股票期权的职工，可以根据市场情况决定是否行使期权，具有主动规避风险的选择权。从人力资本薪酬激励角度来看，股票期权的优势除了降低企业激励成本为，更重要的是维持了企业高层管理队伍的稳定性。企业在给予经营管理人员股票期权时，通常会附带限制性条件，例如在未来10 年内分多次行使期权。如果经营管理人员在期权持续期内离职，则视为主动放弃尚未行使的期权，从而增加了经营管理人员离职的机会成本，发挥了激励和约束的双重作用[6]。

（5）薪酬激励方案的选择

除了上文介绍的四种常用薪酬激励方案外，像年薪制、宽带薪酬等也有着较为广泛应用。从企业管理者角度来说，每一种薪酬激励方案的适用对象、应用效果存在明显差异，必须坚持因人而异、因岗制宜的原则，选择最佳的薪酬激励方法。例如，对于企业的普通职工，奖励和福利是优先考虑的薪酬激励方式，根据其工作业绩和所做贡献发放相应的奖励，保证劳有所得，满足职工基本的薪资需求。在此基础上定期发放福利，有助于激发职工的积极性和创造力。对于企业的中层管理和技术骨干等较为重要的职工，可以选择股权激励，企业向职工发放公司的股票，使职工持有实际股份，不仅能够产生正面激励效果，而且还能起到稳定人才队伍的效果，对于避免技术骨干、中层管理人才的流失也有一定帮助。对于企业的高级管理人员，一般的奖励、福利，甚至是职工股已经很难起到预期的激励作用，选择股票期权或者是实行年薪制，反而是一种更加理想的选择。以年薪制为例，将高层管理者的经营经验、管理才能作为生产要素参与分配，让他们的收入能够与企业的绩效业绩、资产增值、成本控制等经济指标挂钩，促使高层管理者加强技术改进、积极推动改革，带领企业实现健康发展[7]。

2.建立与薪酬激励配套的考核制度

（1）考核制度的选择

科学的绩效考核是发挥薪酬激励作用的必要条件，以考核结果为准绳，能够让职工对薪酬结果心服口服，这对于更好地发挥薪酬的激励作用有积极帮助。针对现阶段企业绩效考核中存在的不规范、单一化等问题，应当结合企业自身情况构建多元、科学的绩效考核体系。目前常用的绩效考核方法有关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、经济增加值（EVA）等多种。这里以BSC 为例，该考核方法强调以客户为中心，围绕财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，对企业职工进行立体化的考核[8]。其中：财务维度决定了企业的利润率，客户维度体现了企业的价值创造；内部流程（产品开发）维度影响着企业的核心竞争力；学习与成长维度则关系到职工的职业生涯发展和企业的成长潜力。选用BSC 能够摆脱传统绩效考核片面以财务指标衡量业绩的弊端，将企业的发展愿景与职工当前的工作表现统一起来，实现了企业短期行动和长期战略的有机结合，体现出绩效考核的前瞻性和科学性。

（2）考核的实施策略

在选定绩效考核方法后，如何开展绩效考核也会对薪酬激励效应产生直接影响。如果考核指标不详细、绩效标准不清楚，或者是考核过程不透明，都会导致职工对考核结果产生质疑，难以发挥出薪酬激励价值。企业应树立全过程管理理念，分别从事前、事中和事后三个阶段加强考核管理。在考核前，将本次考核的起止时间、考核内容、考核标准等进行公开，方便职工相互监督、做好准备；在考核时，严格按照既定的考核方案，以及确定的绩效指标，对照职工的实际工作表现进行打分，保证考核结果与职工的工作情况相符；在考核后，公示考核结果，及时回应职工提出的质疑。通过构建成熟、完善的绩效考核体系，保证考核过程透明、考核结果公正，还能发挥考核的激励作用，达到以考核促提升的效果，促使企业职工为了取得更加理想的考核成绩而加倍努力、积极进取，在本职岗位上为企业创造更多的价值。

3.鼓励职工参与监督提高薪酬激励透明度

（1）引导职工参与薪酬改革方案的制定

深化薪酬改革是企业解决薪酬激励问题的重要途径，为了体现薪酬激励的透明度、合理性，必须让企业职工全程参与、建言献策。企业在制定薪酬改革方案时，应当尝试多种渠道展开宣传，动员各个部门、不同岗位上的职工积极参与。例如，各部门要开展内部动员大会，由部门负责人传达本次薪酬改革对企业健康发展和职工个人利益产生的影响，进而调动职工参与热情；或者是利用职工微信群、钉钉群等开展宣传，让每一名职工了解薪酬改革的动因和目的。在充分发动职工的前提下，企业始终坚持需求导向，深入了解职工的需求和意见，在采纳意见、群策群力的过程中，制定出一套科学、可行，并且符合企业实际的薪酬改革方案[9]。在方案初步形成后，利用企业官方网站等途径进行公示，及时采纳职工的反馈意见，对方案进行不断的补充和完善。在职工的参与和监督下，让薪酬改革方案能够平衡好各方利益，实现职工与企业的“共赢”，为下一步薪酬激励的实施创造了良好条件。

（2）做好薪酬激励相关信息的公示

现代企业制度下的薪酬激励要想做到透明、客观、公正，必须面向职工公示绩效考核成绩、薪酬评定标准、薪酬结构组成等相关信息，并且及时回应职工的质询。企业有义务向职工说明当年薪酬的总体情况和加薪进度，一方面能够给职工吃下“定心丸”，这对于激发职工的工作热情、提升职工的工作效率大有裨益；另一方面，还能保证人才队伍的稳定性，增强职工的向心力和凝聚力。在公示期内，如果职工对自己的薪酬不满意，或者是对其他人的加薪提出质疑，企业应当向职工作出相应的解释，从而保证薪酬激励的公平性和客观性。在做好信息公示、体现薪酬公平的基础上，在企业内部逐渐形成一种“以人为本”的薪酬理念，让职工的体力劳动和脑力劳动都能获得相应的报酬，从而激励职工在本职岗位上敬业奉献。

4.做好市场调研提高薪酬激励的竞争性

外部竞争性是企业人力资本薪酬激励应遵循的原则之一，同时也是提升薪酬激励效果和保证激励有效性的关键。尤其是对于关键技术人才或高层管理人员这类稀缺的人力资源，企业想要吸引并留住人才，必须做好市场调研、提供合理薪酬，切实增强薪酬激励的外部竞争性[10]。薪酬水平受到多方面因素的影响，如区域经济、所属行业、竞争对手等，除此之外也要考虑自身的人力储备、财务状况等。在此基础上，综合运用访谈法、问卷法等多种调查方法，以及大数据、云计算等多种技术手段，尽可能详细、准确地掌握各个岗位薪酬的市场平均水平。在此基础上，结合企业自身的经营状况、人才战略、盈利能力等，及时调整薪酬策略、确定合理的薪酬水平。理论上来说，企业设定的薪酬应当维持在行业平均线以上，这样才能对高层次人才保持足够的吸引力，招揽到企业紧缺的人才。

六、结语

薪酬激励作为现代企业吸引人才、留住人才，以及挖掘人才潜在利用价值的一种有效手段，如何才能发挥薪酬激励的最大效用，成为企业管理者关注的焦点问题。不可否认，现阶段企业可选择的薪酬激励方法有多种，既有适用于普通职工的奖励、福利，也有适用于技术骨干、中层管理的股票期权，以及适用于高层次人才的年薪制等。但是在薪酬激励的具体实施过程中，仍然存在薪酬评定标准不合理、薪酬外部竞争性不强等一系列问题，导致薪酬的激励效应未能达到预期，不利于企业的长远和可持续发展。企业除了要构建多元化的薪酬激励体系，根据不同岗位实行差异化的薪酬激励方案，还要建立与薪酬激励配套的考核制度，以考核结果为准绳确定薪酬水平，提高薪酬激励的公平性和有效性。同时，还要让薪酬水平维持在行业平均线以上，才能取得更好的激励作用。只有充分发挥薪酬激励效用，才能招揽高层次、高质量人才，为企业的改革发展奠定扎实的人才基础。