数字化转型浪潮下企业公司治理发展路径探析

靳文晖 陈 瑾

（1.湖南科技大学商学院，湖南 湘潭 411100；2.上海应用技术大学经济与管理学院，上海 201418）

一、引言

目前对于公司数字化转型、公司治理方面，从定义概念方面到相关实证研究，国内外的学者都已经取得了很多成果。这对本文后续展开的相关研究奠定了坚实的理论基础。当今世界处于数字经济蓬勃发展的时期，数字技术正在覆盖到经济社会的各个领域，成为经济增长的新引擎。据数据统计，2016—2022 年中国数字经济规模持续扩张，2022 年达50.2 万亿元，同比增长10.3%，预计将于2025 年达70.8 万亿元。数字化转型浪潮下，大力发展数字经济已成为企业间争夺竞争优势的有效手段，企业转型也得以从中窥见些许门路。数字化转型是企业应用数字技术进行全方位改造的过程，通过数字化转型，企业将会淘汰落后产能和低效模式，释放出巨大经济潜力。

数字经济催生大量的新技术、新业态和新模式，企业的发展环境与互动方式在数字化时代发生了大变革，极大地挑战了传统企业基于以产品为中心和信息不对称的发展模式，对新时代下的公司治理结构和外部产品供应提出更高的要求和挑战。现有研究主要把关注点放在数字化转型对于企业业绩改善相关性研究上，对于公司治理层面的研究仍相对较少，立足于此本文将对数字化转型对于企业公司治理的创行新变革进一步研究，以补充相关方面的研究。

本文将立足于企业数字化转型视角对于企业公司治理的创新性变革，对已有的相关文献进行进一步分析和总结，并结合当下党的二十大提出的“建设数字中国”的新政策，研究短期企业数字化转型应当何去何从。

二、数字化转型的相关研究

1.数字化转型的相关概念

目前不同的学者对于数字化转型过程中所涉及的主体和层面存在分歧，数字化转型的定义尚未有定论。总结来看，现有的研究主要从数字技术升级所带来的变革性影响来展开探讨的。

Leon（2016）与Grayand Rumpe（2017）认为数字化转型是将新的数字化技术引入市场，并实现信息的智能获取以及数据的实时处理，最终为利益相关者提供产品改进方面的知识的过程。Wester manetal.（2011）与Reddyand Reinartz（2017）认为数字化转型是高效的价值创造过程，通过计算机技术、互联网技术从根本上提升了企业绩效。李泊洲和尹士（2020）认为数字化转型从根本上改变了企业的经营模式和管理方式，重新塑造了资本市场微观经济主体的价值增长方式。总体来看，数字化转型是使用新的数字技术来实现重大业务优化升级，是从根本上提高企业的绩效、找准战略定位、为客户带来价值的方式。

2.数字化转型的经济效益

数字化转型是开发数字化技术和支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式，表现为各种要素同数字科技深度融合，精简流程、改善经营管理的过程，本质上是数字化驱动的战略性业务转型对于企业生产经营、人员管理、财产财务等方面的改变。

一方面，数字化转型在创新绩效、企业的动态能力提升和商业模式变革和经营业绩的改善和公司治理的变革中发挥了重要作用。据2023 年中国企业数字化转型发展白皮书载，三年新冠疫情导致经济下行，产品成本直线上升，迫使企业向数字化转型来优化经营管理能力，提高效率，压缩产品成本。随着互联网应用扩张，人类社会逐步向“人与数据对话”“数据与数据对话”的时代过渡（何大安，2018）。步入数字化时代，数据在商业活动中的作用日趋显著。从内部管理到运营监测，从订立销售合同到实现产品销售，数字化都在其背后发挥着潜在作用。产品从实物到被化约为数字，成为具体的数据指标后，由数据驱动的生产系统避免了主观性误差、计算性错误，在程序性业务的运营上节约了人力资源成本。由于数据这一产品无需通过闲暇来恢复生产力，数据驱动的生产线能够进行全时段生产，保障产品的稳定供给，提高劳动生产率。对于数据的分析遵循一套通用的商业规则，克服了地域文化、语言障碍、国别差异等现实问题，进而降低了企业之间的沟通、协作成本。以此来形成企业全产业链的高速运转，实现企业的高效和高质量发展。在此基础上，企业坚持数字化转型正是印证了在发展模式选择过程中既要做正确的事，也要正确的做事，实现效率和效果兼顾，高效率发展和高质量发展兼顾。

另一方面，数字化转型有助于贯彻扩大内需战略，促进居民消费。第一，区别于传统企业对于管理的单线程分析，在数字化的加持下，转型后的企业可以实现多线程并行，结合“云+5G”技术和AI 的加持，提升动态能力。通过对产品销售全流程的数字化监控，可以直观地看到销售具体在哪一个环节出现了问题，及时把控，立即整改。打造集约高效、经济适用、智能绿色、安全可靠的现代化基础设施体系。第二，在数字化背景下，企业可以获取更真实的信息，通过前台客户信息和后台社交媒体分析结合分析，全面联动线上线下，及时追踪市场最新动向，为自己降本增效，为客户提供最优质的服务，为市场提供最契合消费者需要的产品，有力实现产业结构创新。另外，数字化转型可以优化信息环境，打破企业与消费者之间的信息隔阂，消费者可以通过更加公开透明的企业信息，增强对企业的信赖程度的同时获取自己真正需要的产品。

3.数字化转型挑战

企业要开展适合自身的数字化转型，并非一蹴而就，其需要经历定位、规划、分类、场景分类、数据协同、组织转型、落地实施七个阶段的历程，而其中的每一环节都需要人力物力的支持。首先，企业相关人才匮乏。一个企业经过多年发展，其组织架构已基本定型，管理人员治理思维僵化，战略能力和前瞻性较差，其难以判断未来风险大小，也就难以说服其进行数字化相关投入。企业有话语权的新血液匮乏，难以明确战略规划和转型方向。其次，数字化转型耗时长、需要持续的资金注入。在目前经济不稳定的形势下，企业要稳固现金流，就难以拿出充足的资金支撑转型。同时，对于中小企业开放的融资渠道有限。这就造成了企业内无资金支持，外无融资渠道，数字换转型的另一必要因素丧失。再次，中小企业拥有的数据所有权有限，而拥有数据所有权的企业又存在数据壁垒，获取成本极高，数字鸿沟极大，不利于中小企业推进数字化转型。

三、公司治理理论

1.公司治理的概念和发展路径

以理性的“经济人”为前提假设的传统经济学视角下，公司治理主要研究目的是企业的利润最大化。公司作为缔结契约的集合体，股东出资注资为企业提供发展的物质基础，聘请专业的职业代理人为公司发展做具体规划，在此基础上形成了企业的所有权和经营权的分离，也就形成了委托-代理问题。然而追求利润最大化并不能解决管理层和股东之间的利益冲突，导致一系列上市公司的丑闻频发。股东通过对管理层提供与企业发展同步的激励政策，如股票期权激励，业绩增长额激励等，公司治理的目标转向追求股东利益最大化，实现股东和管理层在公司未来发展上实现共赢，但依然不能将管理层舞弊和挪用公司公共资源为自己牟利现象扼杀在摇篮里。这些现实议题不断激励着中外学者对公司治理问题的深入研究，指引中外学者将研究重点聚焦在如何充分认识并有效调和投资者与经营者间的利益冲突，通过完善治理结构和治理机制减少管理层和股东之间的利益矛盾与冲突，整合公司资源，维持各方平衡，提升公司的运营效率和股东的合法权益。

第一类代理问题：股权分散下外部股东和内部管理层之间利益冲突问题。

在现代企业中，经营者并不是企业的所有者，即使拥有高管持股计划的激励，也仅拥有一小部分公司的股份，并不是公司的实际拥有者，而经营者又拥有决定企业日常事务的决定权。而股东希望经营者可以有效运转经营公司以实现公司利润收益最大，增加股东的投资回报。但是公司发展所得经营者的实际获得感远没有公司发展实现的巨额财富，借由舞弊GRE 三角理论可以得出管理层有动机做出为自身牟利而损害股东权益的行为。在传统的公司治理理论实践过程中，管理层在物质层面所得与其任期内公司业绩增长呈正向线性相关，即管理层以为企业的营业收入增长或者股票价值增值的增量作为收入的主要依据。但在复杂人性的假设下，管理层可能为了更高的收益，通过侵吞公司资产而与股东预期收益之间产生矛盾。在实际中，企业高管通过对财务报表项目的调整以实现税收减少的目标，而税收目标减少的现金流并没有实现股东财富的增长，这部分实现的收益被高管所消耗，造成了股东利益的流失与损害。

第二类代理问题：股权集中下大股东与小股东之间的利益冲突问题。

在公司股权结构集中度较高的情况下，大股东拥有对公司经营权有绝对控制权的投票权，故可以派遣自己的人担任公司的董事会，组成高管集团来实现对公司的直接控制。因此公司的实际控制权就落到了大股东手中，而小股东的股权所拥有的投票权很难撼动大股东的地位。大股东执掌公司的主要控制权来监督公司管理层可以有效抑制管理层的舞弊风险，但是权力的不对等性造就了大股东与小股东之间地位的不平衡性，再加上资本市场制度建设不健全，很难防止小股东利益不被侵害。事实上，在资本市场上，公司大股东推动公司上市融资只是套现手段，上市成功之后，不考虑企业发展战略的情况下将自己手中大量股票售出以套现收割中小股东，严重侵害了小股东利益。

2.公司治理结构

内部治理结构合理性为公司治理的有效运行和公司治理能力的提升提供基础和保障。其主要包括股东治理，董事会治理和管理层治理以及其他内部治理。现有研究表明，企业市场估值与企业股东权益保护机制有正向相关关系，其中股东利益的保护水平，公司经营决策水平，公司的治理水平越高，市场估值越理想，越能实现股东利益最大化。组建独立、高效、职能丰富的董事会是公司治理高效运转的重要保障，是整个企业稳定运行的压舱石。两权分离下所有者与管理者冲突与委托代理成本是传统公司治理研究的重要组成部分，一方面，管理层持股比例低，在实现公司有效运转的前提下实现公司价值增长的结果并不能给管理层十足的获得感，从而将公司资源转移到自己手中。另一方面，管理层用此外内部员工、公会、内控部们也是内部治理结构的重要组成部分。一个健全的上下级信息沟通机制可以有效的提高管理层决策的科学性，也对管理层对财报舞弊，挪用公司资源等行为有一定的抑制作用。

四、数字化转型为公司治理结构变革赋能推进治理能力提升

ABCD①等技术（戚聿东，2020）打破了组织边界，颠覆了传统组织结构设计模式，推动了新的组织结构创新。数字经济形态下，对数据的正确掌握和高效使用越来越成为现代企业经营成功的重要因素之一。而这些数据来源于对产品的不断创新和对顾客需求的收集和处理。在市场变化日新月异的今天，能够及时把握市场动态，了解市场发展方向，并及时响应是组织面对不确定性的有效法宝，这些都离不开数字化工具的使用。ABCD 等技术的集合喷发使企业决策结构也发生了变化。当员工通过信息技术对数据进行分析整合以得出更为科学的结论时，管理层以往依据经验和直觉判断的决策方法将逐步退出管理实践，所以管理层和员工的关系更加趋向于相互尊重、理解、信任支持的平等关系。而管理者而这些变化意味着组织的高度数据化。当机器对具体事物的判断准确性高于人的假设下，组织的管理人员将越来越少，只需要少数的人来对这些数据分析结果做出决策即可，更多的人从事的工作是收集和处理数据。因此，管理层级将不断压缩，使得组织结构扁平化。

1.组织结构趋于网络化、扁平化

对于传统制造型企业，组织结构为战略服务，当战略制定完备并付诸实施时，组织结构的设计要符合战略计划。传统的制造型企业的组织结构大多是直线型，垂直型的“金字塔”结构，其显著特征时垂直，等级制度严密，信息传递正规，组织具有严密的规章制度，组织的执行效率高但协调性差，权力高度集中。随着数字化时代到来以前，企业需要对组织结构进行创新，传统的垂直型结构的严密层级制度已经很难适应环境变化速度日益加快的市场。因此数字经济背景下企业的战略应聚焦于“做正确的事”，通过加强与其他企业之间的协同，追求企业价值最大化。

有别于经典的价值链理论以及战略网络，生态圈可以定义为一组具有不同程度的多变性、互补性且不受等级控制的参与者。生态圈不仅覆盖供给侧，而且向需求端进行延伸。在生态圈中，终端消费者可以直接通过网络手段选择自己需要的产品组合，故在生态圈中，消费者成为核心。虽然组织是独立的，但是组织作为社会上最小单元，势必会与社会上其他组织产生联系，包括合作和竞争。而适应环境的组织设计为企业之间开展良好的合作，做到及时协调提供了条件。依托于ABCD 等技术，企业之间可以共享数据，以服务终端消费者为目的，提供更加优质的服务，以此来配置组织中的资源，这就要求组织采取扁平化，网络化的组织模式。在该种组织模式运行下，各部门和企业可以实现协同合作，创造协同效应，产生“1+1 ＞2”的共赢局面。

在网络化的组织框架中，管理层负责提供服务和支持性工作，包括指导，指挥和激励员工，员工依托网络技术直接点对点服务消费者，建立完备的售后系统以应对特殊服务。企业职能为企业正常的运转提供服务，由此构建起网络化的组织架构。其中，企业、用户都表现为一个个独立的节点，节点之间通过数据传递建立实时连接。网络组织具有去中心化、去中介化等特点，是组织结构扁平化的有效例证。以腾讯公司的微信为例，通过业务多元化为顾客增加价值服务。在最早的通讯功能之上，程序中陆续添加了微信支付、手机充值、生活缴费等新功能，通过与政府部门合作，接入了国务院小程序、政务服务大厅等便民形式，与第三方接洽，推出了衣食住行等日常服务全覆盖，通过业务的多元化组合形成一个便民利民的强大的服务器，增强客户的获得感和幸福感，不仅增强了客户的黏性和忠诚度，也丰富了公司的利润增长点。

在科技爆炸和消费激增的时代，市场正在以秒为时间单位变化着，而在企业与市场相互影响的过程中，企业不是环境适应的消极被动者，更应该成为主动应对环境变化，甚至改变环境生态的主动出击者。这时企业唯有对市场做出即时响应，才有机会在竞争激烈的环境中赢得发展先机。为此，企业内部迫切需要削减多余的管理层级，减少对数据、信息传递的阻碍。然而，传统高耸的组织结构具有管理严密、分工细致明确，但由于层次多，需要从事管理的人员多，彼此间的协调工作困难，导致互相扯皮的事层出不穷。管理模式越来越难以适应数字经济时代。如果坚持传统的组织结构模式和业态模式，信息沟通迟滞，消费者诉求无法及时反馈到企业，产品也无法及时满足消费者需要，严重削弱了企业的市场竞争力。而扁平化的组织结构转向用户主导，团队以满足客户特殊需求为导向，使借助平台捕捉的用户消费需求和产品需要能够被快速的反映，为客户提供个性化、定制化体验，提高企业产品的独特性和差异化，增加特殊赛道的市场份额，提升了企业的核心竞争力，成为企业内部数字化转型的最优方案。

2.决策模式与战略模式的重组和优化

在ABCD 技术的加持下，企业在处理消费者的消费数据更加快捷，更加高效。在传统的工业经济时代，企业在做产品推广过程中所使用的大多数“广而告之”的营销手段，将产品信息暴露在公众视野中，其广告费用的投入产出比在信息化时代和数字化时代日益降低，因为产品种类的激增和消费主义盛行的今天，粗放式营销的边际效益在逐渐递减，而依托人工智能，大数据等手段，通过对消费者日常和消费偏爱，浏览记录等数据收集、加工、处理分析，精准定位消费者所需产品，以此来进行产品广告的精准投放，势必会促进企业经营性收入的增长。与此同时，大数据的收集也为企业的决策制定科学性提高提供了可能性。以往决策往往依靠管理层自己的个人经验，直觉判断来进行决策，即使是群体决策过程中，也是依靠团体内组织成员的经验认知集合形成决策内容，而这种决策方式缺乏量化基础，势必在科学性上有一定缺憾。在数字化推广过程中，将数字化融入企业决策当中，为企业提供了实时获取数据的能力，通过大数据分析和智能化技术，企业可以实时监测和分析企业内外部的各类数据。这些数据涵盖市场趋势、客户需求、供应链信息、生产运营等方面。实时数据的赋能使得决策者更加准确地把握企业的运行情况和市场动态，能够基于数据进行决策，而不是凭主观猜测。这样的决策方式大大降低了决策的风险，提高了决策的准确性。

五、展望

在数字技术日新月异的当代，企业应谨遵二十大报告中关于全面建设高质量发展规划的要求，以新发展理念为指引，稳步推进，扎实提高，坚定数字化转型是企业高质量发展的必由之路，把握百年未有之大变局的时代脉搏，承担民族复兴的时代伟任。

第一，从政府层面来看，随着《关于促进中小企业健康发展的指导意见》的印发、税务方面利好政策的实施，融资渠道拓宽，融资成本高的问题得到了解决，税收负担进一步下降，从外部对企业减税降费，为企业实行数字化转型提供了机遇。未来政府仍要以数字化为着力点，持续优化外部市场环境，加大对于企业数字化转型的扶持力度，了解企业实际需要，使政策落到实处，切实解决利益相关者要求。

第二，从企业层面来看，企业应该坚持推进数字化转型，及时引入数字化领域人才，企业的全面数字化不仅依赖于决策层的开放观念，更需要人才的大量投入。企业需要逐步着手自身数字化人才发展体系的构建。中小企业本身的内部人才培养机制相对大企业更不完善，更加需要外部平台和政府的相关支持与辅助。数字化转型不仅是对企业内部的优化升级，运用数据协同推进降本增效进程，更是提升竞争力的重要法宝，夯实企业发展根基。

第三，从消费者角度看，数字化转型有利于坚定外部市场消费者消费选择。随着消费进一步优化，消费者或是需要通过数字化体验来购买产品，或是通过数字化体验来保持现有消费选择。对外服务的数字化可以帮助企业产品或服务以最快捷和恰当的方式与消费者进行连接。

注释：

①人工智能（AI）、区块链（Blockchain）、云计算（Cloud Computing）、大数据（Data）