做一名懂“视光服务”的管理者

高玉冰

近年来，随着国民眼健康意识的逐渐加强，视光门店终端的专业属性愈发凸显。作为管理者，或许不一定会使用综合验光仪、OCT（光学相干断层成像）、做视觉训练等，但一定要懂什么是视光服务、如何管理好服务流程。管理者需要从意识上帮助员工，进一步做好视光服务工作。

一般而言，视光服务包括4个层面的内容：光学技术服务（传统的验光配镜）、视功能服务（异常双眼视的诊断、视觉训练）、眼健康服务和功能性眼病的治疗。

首先，管理者要强化为什么要建立视光服务流程的理念。从电脑验光检查，到规范化的视光检查流程，流程建立的目的是通过科学化的手段，检查出顾客有可能存在的眼部健康问题。其次，要明确个性化专业服务流程应该由哪些人完成，做到什么程度，规范每一步。当步骤明确后，流程才能坚持下来。

做好视光服务，应学会关注2种“人”

第一是团队中“专业的人”。不管是视光中心、视光诊所还是眼镜门店，并不是只要有足够的专业设备，聘用视光毕业生，就万事大吉了。管理者不仅要整体考察有没有具备良好视光技能的视光师，更要多多关注对这类人的招聘、培养、培训。

第二就是顾客。应有充分的认识和分析，你的目标顾客是需要视光服务，还是只是常规的验光配镜，这是非常重要的。如果门店的定位是专业且高端的，而周边的顾客只习惯购买老视成镜，连验配和检查都不愿意接受，那么这样的服务就是不对称的。

作为管理者，不仅要管流程，更要管理大小的具体事务；不仅要关注团队中专业人才建设，也要时刻关注顾客类型，分辨出哪些是配镜者，哪些是爱眼者。将配镜者成功地转化、引领成为爱眼者，这也是工作价值的传递和体现。

终端服务的个性化与标准化 

在视光服务中，诊疗过程和矫治方案应该是个性化的。视光医师或视光师越是具备个性化的诊疗能力，说明其工作能力越强。但是，对于投资者和管理者来说，如果每个终端都极具个性化，那就基本没法管理了。因此，想用一套流程或一套话术管理好全部的人和事，是不可能也是不应该的，在细节标准与总标准之间，总有些不能自动衔接的地方，这就需要依靠管理来实现。

由于每家终端的定位不同，在经营策略上也不可能做到完全的标准化，但在总体流程、具体操作和部分工具的运用上，可以实现一定的标准化，让标准化与个性化实现平衡，从中显示出管理者的艺术与智慧。

下面以工作中常见的销售场景为例，感受不同的管理风格。

情景再现：一位家长带着孩子检查双眼，数据出来后，孩子的度数可不配眼镜。

假设有两位员工：员工A极力劝说家长购买眼镜，通过举例佐证的形式，告诉家长和孩子应当及早戴眼镜进行矫正，并且最终成交了一副价值一千多元的眼镜；员工B耐心地为其详细解读了所有的检查数据，对家长和孩子提出的种种问题进行有针对性的解答，在这个过程中，还很注意把一些艰涩难懂的专业知识，通过短视频、图解等生动的方式进行了有技巧的讲解，保证让他们听懂的同时，继续为其作了眼保健知识的宣传，整个服务时长超过半小时。最终，家长和孩子表示，今天暂时不配镜，以后会定期关注、做好复查。

如果你是终端的管理者，你认为哪位员工应该获得表扬？

以销售结果为导向型的终端机构，会认为员工A应得到表扬，因为他在较短的时间里让新顾客完成了配镜的交易，且价格不低；以视光服务为主的终端机构，则会表扬员工B，因为他担当了价值传递员的职责，帮助消费者从配镜者到爱眼者，实现了一次可贵的价值传递，与努力提升业绩相比，这更加值得鼓励。

管理者应当有意识地培养员工成为视觉健康顾问，而不仅只是配镜顾问。只有让顾客时刻体会到我们的专业性，才会让其产生信任感。