医院后勤服务社会化进程中存在的问题与应对措施探讨

苏姗 陈晨

摘 要：随着医疗体制改革的逐步深入以及医疗技术的飞速发展，医院后勤保障的需求日益提高，越来越多的医院采用了后勤社会化的管理模式来提高后勤服务质量。相对于医院传统的后勤管理模式，“社会化”属于新生事物，在医院推行过程中也存在一些难点。本文分析了医院后勤服务社会化进程中存在的问题，提出了应对措施，为提高医院后勤管理水平提供参考。

关键词：医院；后勤管理；社会化

中图分类号：F27     文献标识码：A      doi：10.19311/j.cnki.16723198.2023.09.019

0 引言

2017年国务院办公厅发布的《关于建立现代化医院管理制度的指导意见》中提出“健全后勤管理制度……探索医院后勤一站式服务模式，推进医院后勤服务社会化”，在国家政策的引导与支持下，医院后勤服务社会化改革的步伐不断加快。在各医院后勤服务社会化的探索过程中主要包含三种形式：一是医院独立或与企业一起成立后勤服务集团；二是将医院后勤部分外包，并向社会开放的部分外包后勤管理形式；三是由社会力量为医院提供后勤保障，将医院后勤全盘托付给其他组织的完全外包形式。由于医院体量大，专业性强，涉及的后勤保障内容较多，包括设备维护、物资采购、住房管理、基建维修等，无论采用哪一种形式，都需要较长时间的论证、实施、磨合、修正，在此过程中，如何应对社会化进程中遇到的问题，以达到较好的社会化保障效果是一个值得研究的问题。

1 医院后勤服务社会化进程中存在的问题

1.1 社会化服务单位管理难度大

1.1.1 社会化单位数量多

后勤服务社会化最常见的形式是按专业单独外包，如，电梯维保、消防维保、污水处理站运行托管、冷却塔运行维保、绿化维保、空调维保等，每个专业都对应一家社会化公司，社会化服务单位总体上数量较多。

1.1.2 部分社会化单位专业技术水平不高

社会化单位一般通过公开招标方式确定，在招标文件中虽对相应单位的资质、信誉、业绩等作出要求，但仍然无法保证中标单位的专业能力。部分中标单位主动服务意识薄弱，如一些设备维保单位，对设备运行不熟悉，不按照约定开展半月、月度、季度的维保检查，甚至在设备出现问题时推卸责任。

1.1.3 人员结构不合理

一般从劳动类别上将后勤社会化服务分为两类，一是劳动密集型，包括保洁、安保、被服管理等。二是专业技术类，包括工程维修、设备维保、污水处理等。在社会化公司的招标文件中多对公司规模、资质提出要求，但无法对工作人员年龄、学历等作出要求，导致劳动密集型社会化服务单位人员普遍存在年龄偏大的现象，而专业技术类社会化服务单位人员则普遍存在学历水平偏低的现象，不利于后勤工作开展。

1.1.4 社会化单位人员存在不稳定性

医院未与社会化单位人员建立劳动关系，对他们没有直接管理权限。社会化单位人员对医院没有归属感，医院对他们而言只是一个工作地点。尤其是遇到新冠肺炎疫情等类似较大公共卫生事件时，第一时间想到的是辞职离开，如2020年新冠肺炎疫情爆发，武汉市某医院社会化合同岗位员工纷纷辞职、离岗，尤其是承担与医疗工作息息相关的病区卫生保洁、病区护工等岗位员工的离职，导致该医院的后勤保障系统濒临崩溃，给医院的正常运行造成了极大的困难。时至2022年，疫情尚未完全結束，医院又是疫情防控的重点，社会化单位多，人员基数大，与医院也没有直接劳动关系，对医院而言这无疑是一个不稳定因素。

1.2 后勤管理体系不完善

1.2.1 后勤管理人才缺乏

医院是以救死扶伤为主要目的的医疗机构，其职能定位决定了医疗管理的重要性，后勤为医疗服务的定位也导致部分医院领导对后勤保障部门的重视程度不如医疗部门。随着医疗体制改革以及“后勤一站式服务模式”“医院后勤服务社会化”理念的提出，后勤研究热度逐步走高，后勤这个“大管家”才渐渐由“幕后”转到了“台前”，引起了越来越多人的重视。但相对于长期受重视的医疗部门，在较短时间内后勤管理尚没有形成完备的人员选拔与培养机制，尤其是推行服务社会化的过程中，不仅要求管理人员具备一定专业知识，对人员的组织沟通能力也提出了较高要求，这样的人才在后勤管理队伍中相对缺乏。

1.2.2 对社会化单位的监管力度不够

合同文件是对社会化单位监管的重要依据，后勤服务社会化逐步推进的过程也是对合同文本逐步补充完善的过程，在此过程中一些医院也确实遇到一些问题，导致对社会化单位监管力度不够。

一是违约处罚措施不全面。社会化单位未履行合同条款时，缺少对应的处罚措施，如合同约定“空调机组非技术原因不运转时，维保方应在24小时内进行处置恢复运行”，但在实际工作中出现了维保方超24小时仍未处置，且未向后勤管理人员说明原因的情况。对此，后勤管理人员应对维保单位进行违约处罚，但在合同文本中缺少对应的违约处罚条款，无法落实违约处罚。

二是合同期限不合理。如某技术标准中净化空调系统中高效过滤器的更换周期为三年，但合同期限设置为2年，与技术标准不匹配，且在技术标准中未对此情况进行明确约定，在合同履约过程中后勤管理人员与维保单位就过滤器更换与否的问题产生争论。此外，社会化单位需通过公开招标确定，大部分医院内部项目论证、立项、招标流程较长，医院后勤服务社会化单位也较多，合同期限设置不合理导致出现“一直在招标”的现象，甚至出现旧单位合同到期新单位还未招下来的断保时期，对后勤管理造成不良影响。

1.2.3 社会化推进方案不合理

后勤服务社会化是大势所趋，但不能一蹴而就，需要稳扎稳打。在社会化推进过程中，原医院内后勤人员的工作岗位逐步由社会化单位替代，导致后勤员工心态波动，消极怠工，甚至部分医院出现了员工挑唆后勤人员以罢工、怠工、上访、在网上发布不实言论等做法，企图胁迫单位停止推行社会化。这暴露出部分单位对社会化推进方案考虑不全面，急于求成，后勤人员安置分流考虑不周全，缺少风险预判等问题。

2 后勤服务社会化进程中存在问题的应对措施

2.1 组建专业的后勤管理团队

人才是后勤管理的基础，医院后勤管理体量大，对管理人员的专业知识储备要求较高，同时需要与医疗部门、社会化单位等多个部门、单位沟通，对人员的整体素质也提出了较高要求。为提高后勤管理能力，需要组建一支专业的后勤管理团队，首先要明确人员的发展路径及晋升渠道，提高后勤管理人员的薪资待遇，从而吸引更多的优秀人才投入到后勤管理中。其次是拓宽管理人员的选聘渠道。可通过应届毕业生、社会人才招聘的方式以及基础岗位员工选拔的方式补充管理人才队伍。应届毕业生经过学校的系统培养，虽没有工作经验但学习创新能力较强；社会人才具有相关工作经验，沟通协调能力也较优秀，入职后可快速投入工作；基础岗位员工专业基础扎实，对医院内部运行流程更加熟悉。将应届毕业生、社会人才、基础岗位员工的优势充分发挥出来，组建一支专业能力、创新能力、管理能力都“顶的上去”的队伍，对于后勤管理，尤其是社会化推进过程中的后勤管理大有裨益。

2.2 在社会化推进中做好医院后勤人员的管理

后勤服务社会化是一个较为长期的转变过程，在实施过程中，一些尚未推行社会化的医院后勤岗位员工难免出现迷茫、消极等情绪，影响工作专注度，因此做好医院后勤人员的管理工作也显得尤为重要。

一是加强团队文化建设。

班组内部竞争意识不强是后勤管理中发现的共性问题，通过开展跨院区的技能竞赛，对取得名次的員工与团体予以奖励，可激发后勤员工的竞争意识，提升集体荣誉感，同时也可通过竞赛筛选出一批较为优秀的后勤工作人员，为后续的社会化分流中人员的留用以及管理人才的筛选提供依据。如某医院定期举办技能竞赛，分为理论与操作两部分内容，组织水、暖、电等相关专业人员参加，在后勤巡视中发现，部分班组人员主动利用休息时间开展理论学习与实操训练，学习氛围浓厚。竞赛后，取得名次的员工与团队获得极大的自豪感与岗位认同感，而未获得奖励的人员与团队也具有了竞争意识与忧患意识，提高了凝聚力，利于后勤团队的管理。

二是靠前做好后勤服务社会化准备工作。

社会化推进中要分析后勤不同专业的性质，包括人员数量需求、人员专业技术能力要求、专业的可替代性等，做好社会化推进专业排序；引入后勤人员考核考评机制，对人员的专业能力、工作积极性等做出评估，将考评结果作为绩效发放的依据，从而提高人员工作积极性。考评结果也可作为社会化推进中人员合同到期后原岗位续聘留用或到期分流的依据。对于需要分流的后勤人员，依据人员层次、学历、技能，做好安置分流方案，要根据其考评表现，考虑将人员转岗留用或分流到相关社会化单位、相关后勤公司中，要提前做好谈话，掌握人员思想动态，做好安抚工作，避免出现极端对抗事件对医院造成不良影响。

2.3 社会化单位招标中把好招标技术关

招标技术文件内容是对社会化单位要求的直接体现，条款内容应考虑全面。

一是要注明投标单位资质。应对投标单位的资质、财务状况、公司信誉、类似项目业绩和能力等在符合法律法规的情况下提出要求，从而提高中标单位的综合能力。

二是核准参数要求。请相关专业的工程技术人员提供专业招标技术参数，并通过组织论证会的形式对技术参数进行论证，避免出现错误、遗漏。

三是合理设置合同期限。应充分考虑社会化单位的服务性质以及招标时间成本，合理设置合同期限，避免出现“一直在招标”的情况，同时也避免出现服务内容与合同期限不匹配的情况。

四是写细违约责任及处罚措施，根据社会化单位的工作职责内容，细化处罚措施，或是拟制适用范围广的通用处罚条款，避免出现违约处罚没有依据的现象。

五是将疫情防控相关要求写入技术需求中。疫情防控是一项长期而重点的工作，将疫情防控相关要求落实到合同文件中，可提高对中标单位及单位人员的约束性。

六是制作不同专业的招标技术文件模板。社会化服务单位合同期满前就会进入新的招标周期，要将不同单位履约过程中发现的具有争议的内容或是遗漏的内容不断补充到招标技术文件中，不断修正完善最终形成招标文件模板，从而缩短招标论证程序，同时也可利于对社会化单位的管理。

2.4 摸清后勤服务底数

管理人员要主动做实做细后勤管理工作，捋顺服务内容，不能一味依赖社会化服务单位。

一是掌握各楼宇建设情况，摸清各楼宇水、暖、电的管线走向，机房位置，出现紧急情况可以快速发现问题进行处置。

二是做好设备管理，对于空调、电梯等设备，要建立机械设备台账，明确设备生产厂家、型号、使用年限、维修更换记录等，根据设备台账，可掌握设备运行状态，统计容易出现损坏的设备名称、位置，对于这些设备、位置要求加强巡查次数，提前做好备件准备。医院内不同楼宇使用的设备可能有所不同，要根据设备运行状态分析不同设备品牌的质量，为后期类似设备的更换与购置提供选择依据。

三是摸清后勤服务中“变量”范围。如各类物资的日消耗量、医疗废物的日产生量等，可及时做好采购、转运处置。

四是明确生活服务类岗位的服务内容，对于保洁、保安等直接面对病人、医疗工作者的岗位，要明确岗位服务内容、人员需求、人员调配方案，做好岗前培训，提高人员应对各种突发事件的能力。

2.5 加强对社会化单位管理

一是以合同条款为依据，提高对社会化单位管理的主动性，不定期抽查社会化单位的服务情况，通过违约处罚、约谈社会化单位管理人员的方式迫使社会化单位提高责任意识与主动服务意识。

二是建立与社会化单位人员的良性沟通机制，定期与社会化单位人员召开沟通会，就日常工作中由病人、医疗部门通过各类渠道反馈的问题、建议，共同讨论解决措施，提高后勤服务满意度。

三是以平等尊重的态度对待社会化单位人员，对于社会化单位提出的需要医院配合落实的合理需求，及时协调解决，对工作认真负责的单位、员工通过各种形式及时表达认可与赞扬，提高社会化人员对医院工作的认同感。

3 结语

医院后勤服务社会化虽经过了20余年的发展，但不同医院社会化的进度并不同步，随着社会化进程的逐步深入也暴露出这样那样的问题。作为后勤管理人员，我们要守住为医疗服务的初心不变，以“人”和“制度”为主要抓手，学习新知识，采用新方法，解决后勤服务社会化推进中遇到的各种问题，为医院长期、稳定发展做出贡献。

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