高速公路企业人才培养机制优化研究

熊心悦

摘要：在面临员工队伍构成更加多元、技术进步加速、行业发展带来新领域、新模式的背景下，高速公路企业需紧紧围绕公司战略发展目标，突出精益化人才管理。在已采取创新应届毕业生招聘培养模式、畅通晋升渠道、建设培训体系、打造内训师团队、结对互助共建、搭建创新创效平台等人才培养方式的基础上，在加强顶层设计、打出人才培养方式方法“组合拳”、加强优秀年轻干部储备、制订精准的人才培养计划、营造良好的干事创业氛围方面，不断优化人才培养机制，为公司战略落地提供人才支撑。

关键词：高速公路企业；人才培养；年轻干部

在受到疫情冲击、通行费收入下滑的影响下，高速公路企业在围绕服务公众出行、践行交通强国战略的过程中，不断受到新的挑战。人才作为企业最宝贵的资源，高速公路企业应紧紧围绕公司战略发展目标，突出精益化人才管理，不断优化人才培养机制，为公司战略落地提供人才支撑。

一、高速公路企业实施人才培养机制的背景

（一）员工队伍构成更加多元

年龄结构上，随着“00后”员工进入职场，员工群体覆盖了从“60后”到“00后”五代人，不同时代员工有着不同的需要和诉求，秉持着不同的职业观念、生活理念。随着个体意识的强化、观念的变化，年轻员工会主动追求流动和变化。基层工作人员流动性高、周期性人员匮乏的问题将长期存在。学历结构上，随着义务教育的普及和高等教育大众化，入职的员工学历平均水平越来越高。高速公路企业员工中既有作为体力劳动者的技能型劳动者，如中专技校毕业的收费员、清障工，也有从事信息化、科技化工作的知識型员工，如工程技术人员、专业管理人员。在当前社会节奏越来越快，工作任务越来越重的环境下，如何招人、用人、育人、留人，如何持续优化管理理念和方式，满足不同年龄、学历、成长背景的员工的合理诉求，都给高速公路的人才管理带来了极大挑战。

（二）技术进步加速企业更加依赖高素质、高潜力人才

在ETC技术全面普及、智能收费机器人逐步上岗的背景下，传统的收费系统逐步向人工智能转变，从事单一收费业务的工作人员如何安置转岗成为企业必须面临的问题。但同时，技术的进步创造了收费后台稽查、ETC电话客服、销售客服、设备维护、入口治超等新的岗位。机器视觉系统的蓬勃发展，将大量减轻道路巡查、视频监控方面的人力投入。科技赋能高速公路行业加快转型发展，智能交通、绿色交通、数字化升级等新理念、新技术不断涌现，需要大批高素质、复合型科技型、管理型人才，人才识别的难度不断增大，特别是对高潜力人才的甄别更加困难和复杂。

（三）行业发展带来新领域、新模式下的人才管理需求

受疫情影响，通行费收入将无法实现稳步增长，但人工成本的支出却存在刚性递增。如何控制劳动用工总量，深入挖掘人才潜力，在有限的人工成本支出下，实现提质增效是每个高速公路企业亟待解决的问题。随着“十四五”期间“三新一高”战略地提出，国内公众出行多元性、品质化的需求，对高速公路服务区的环境、服务、业态等提出了更高的要求和期待，服务区与旅游、广告、新消费的融合是当前高速公路行业的流量蓝海。而路衍产业将会带来产品营销、旅游推介、汽修服务等岗位，激活该项业务的专业团队，最大化实现交通流资源价值变现，将成为企业一个新的利润增长点。

二、高速公路人才培养的相关理论

（一）培训与开发

培训是指组织由于自身发展需要，为组织成员学习、掌握与工作相关的知识和技能，帮助其形成良好的学习态度和习惯、掌握培训计划所强调的知识、技能和行为，而采取有计划的培养和训练活动。培训的主要着眼点是帮助员工提升现有工作的绩效，关注的重点满足当前工作所需；开发的主要目的是帮助员工进步，以适应未来工作需要，关注的重点更多是在于组织和员工未来的发展需要。但在现实中，培训与开发的概念并不做严格区分。

（二）学习型组织

学习型组织是指在学习能力、适应能力及变革能力等方面不断优化、不断强化的组织，在这种组织中，培训中的每个环节都是经过细致思考并且与达成组织的整体目标是密切联系的。在学习型组织中，培训被视为帮助组织提升人力资本而设计的整体系统中的一个重要组成部分。构建的重点是学习不仅是员工个人层面的事情，还是某一员工群体以整个组织层面的事情。组织能够将长期发展中学到的知识、技能等在组织内部保留下来，即使组织成员不再存在，他们的培训成果也会保留在组织中。

（三）职业生涯规划

职业生涯规划是指员工在明确自己兴趣、技能优势和劣势的基础上，企业帮助员工制定并适时合适的开发计划，建立一整套发现员工的开发需要并满足这种需要的系统，起到留住和激励员工的目的，以满足员工的职业发展愿望和目标。从组织角度来说，职业生涯是指一位员工在从进入组织开始，一直到退出组织位置，整个工作周期中，所经历的一系列职位的集合。从员工个人角度来说，职业生涯作为员工一生的工作中所经历的各种不同的工作、职位及所获得的工作经验。

（四）人力资本投资

人力资本投资是指任何能够用来提高人的生产能力，从而提高人在劳动力市场上的收益能力的初始性投资，这项投资需要将一些本来可以用于现实消费的稀缺资源改用于投资，以增加未来的生产能力，从而获得更多的经济收益。它可以定义为一切能够提高劳动者的知识、技能、经验、健康水平及既定人力资本储备利用效率的经济行为或相关开支。进入劳动力市场后阶段的人力资本投资是通过在职培训、接受成人教育或其他特定的培训项目实现的，企业或者雇主在此阶段的人力资本投资活动中十分重要。

三、高速公路人才培养的意义

人才培养的出发点和落脚点是为了企业的改革和发展，建设人才队伍、提升企业的组织能力。人才培养向上承接企业战略实施，向下承接人才个人成长诉求。

（一）构建人才职业发展通道

通过建立纵向双通道专业序列，横向专业岗位后备人才库，明确职种职级，打通人才的职业发展通道，实现人才可以在职业发展通道中拾阶而上，也可以进行序列间、职种间、通道内自由选择发展，配套企业大学和专项培养等举措，实现人才与企业共同成长。

（二）锻造人才队伍

人才专业化作为人才职业化的基石。通过开发人力资源潜能，培养具有知识技能、能力本领的高素质职业化人才队伍，是企业获得成功的前提条件，进而帮助企业在激烈的市场竞争中取得成功。

（三）提高企业战略执行能力

在员工职业发展通道和职业化人才队伍打造的基础上，从助推企业战略落地的角度，培养企业所需的关键人才和核心能力，构建有效有力的人才发展体系，加强对业务的赋能支持，提高企业开拓业务，不断进取的战斗力。

四、高速公路人才培养的基本原则

（一）强化领导重视

人才培养工作作为“一把手”工程，离不开公司从上到下，高度重视。从公司领导开始，加强组织领导，认真统筹谋划，落实工作责任，强化工作措施，切实抓好组织策划、方案制定、优化培育、复盘总结等工作。结合每年具体的人力资源工作规划，制定年度人才培养工作任务推进计划表，明确分工、责任单位和责任人。

（二）坚持以人为本

突出员工主体地位，注重在人才培养工作中增加参与性实践性活动内容，听取员工的意见建议，让优秀员工成为人才培养工作的主角，切实让他们感到来自组织的关爱和尊重，调动起优秀员工工作的积极性、主动性和创造性，激发他们履职尽责、担当作为的内生动力。

（三）加强联系联动

注重将人才培养工作融入企业人力资源规划甚至公司发展整体考虑，人力资源部门要注重加强和业务部门之间的联系互动，通过为人才赋能帮助解决公司重点难点工作，着力打造人才发挥作用的平台载体，创造人才在干中学、学中干的机会，以企业改革发展成果检验人才培养工作的时效性。

（四）推动有机融合

注重从工作实际出发，将人才培养工作与培训、晋升、评优评先、技能竞赛等活动统筹谋划、协调开展，不搞硬性摊派任务和层层加码，力戒形式主义和官僚主义。

（五）强化基础保障

根据财政部与税务总局联合发布的《关于企业职工教育经费税前扣除政策的通知》（财税〔2018〕51号），2018年1月1日起，企业发生的职 教育经费税前扣除限额，从之前的2.5%提高至8%。这一比例的提升，充分体现了国家对员工培训工作的重视，企业也有了更多的培训经费来源。企业要用足用好职业教育培训经费，保障人才培训工作高质高效开展。

五、高速公路人才培养管理实践

（一）从源头抓起，创新应届毕业生招聘培养模式

对于应聘高速公路企业的应届毕业生，先进入基层一线岗位锻炼，了解行业的运营底层逻辑，根据业务能力、工作表现、绩效专长，择优输入管理岗位，充实人才队伍。在企业人工成本可承担的前提下，坚持以全日制大专及以上学历标准招聘收费员等一线工作人员，高标准的招聘原则在一定程度上增强员工队伍稳定性，为公司内部人才梯队建设储备了大批可选之才。采取校企合作方式，配合考核、提前转正、提高待遇等配套激励措施，鼓励学校推荐优秀毕业生在实习期进入公司工作，提前锁定优秀毕业生源。这些措施提升了招聘应届毕业生的工作效率，有助于提升应届毕业生工作的积极性，为企业的人才培养奠定良好基础。

（二）畅通晋升渠道，注重挖掘内部人才

倡導“有为才有位”的用人理念，致力于为每一位员工提供畅通的晋升通道和发展空间，逐步建立起“三项机制”“四能环境”：即完善“选拔任用、评价约束、人才发展”三项机制；营造“干部能上能下，工作能左能右，人员能进能出，待遇能升能降”四能环境。深入分析盘点公司人员状况，汇总各业务模块岗位需求，开展双向交流、内部竞聘工作。员工通过内部兼职、挂职锻炼，提高能力、拓宽视野，同时，增强了上下级公司之间、不同业务部门之间的人才轮动，为加强复合型人才储备，提升干部队伍综合素质发挥了重要作用。实施差异化、多样化、灵活化的竞争机制。建立管理岗位内部选拔和竞聘续聘机制。围绕竞聘岗位的关键胜任力指标进行多轮测试，选任能力胜任度最为契合的优秀人才，淘汰能力和绩效不佳的管理人员，做到因岗选材、人岗匹配、能位相适，让公司中有理想、有能力、专业精、业务强、想干事、能干事的员工脱颖而出并获得快速职务晋升。激活公司的用人机制，形成有效的正向激励，让“晋级”和“退格”成为常态。

（三）建设培训体系，提升人力资本增量

密切关注公司发展管理难题，在充分调研和广泛征求意见的基础上，开发设计培训课程。为解决面临一线干部员工地理位置分散、工作时间不一致等困难，开设“空中课堂”等线上学习资源，为干部员工搭建不受空间限制的交流研讨平台。通过线上交流，邀请外部专家授课、内部先进工作者分享典型经验做法等“引进来”和“走出去”相结合的培训方式，引导人才队伍思维碰撞、产生交流学习的火花。开展结对共建，向行业内的优秀企业对标学习，快速提升业务能力，激发人才队伍立足岗位干事创业的热情。分析员工的培训需求，了解员工认知结构和发展水平，以员工为主体设计培训方案，开放课程库。员工根据自身发展需要选择课程，获得学分，并与绩效考核、员工晋升、岗位竞聘紧密结合。推行培训管理信息化。建立完善办公系统中的选课模块，实现选课、请假、换课、学分统计等操作100%无纸化。通过微信平台设置电子问卷，优化培训评估流程，提高培训调查的参与率，为培训评估、优化课程、选聘教师提供有效的数据支撑。

（四）打造内训师团队，萃取典型工作案例

从各条线中选拔技能强、思想先进、综合能力突出的业务骨干，经系统培训后在担任公司内部培训师，协助指导相关业务条线的员工开展业务技能培训。定期组织开展内训师工作会，组织开展内训师继续教育，编制内训师学习手册、常用法律制度汇编，以帮助内训师迅速、准确地掌握工作相关的新政策、新法规，弥补业务上存在的短板与不足。借鉴学校教师上公开课的方式，在公司内部开设内训师公开课，讲解工作中遇到的难点痛点，分析解决之道。邀请公司领导、人力资源部、业务骨干和其他内训师旁听，集思广益。公开课的开设不仅使主讲内训师得到了锻炼，也通过发挥群体智慧使内训工作获得持续改进。汇总可复制、有内涵的内训师经验，萃取成先进管理案例，结集成册，编制下发。

（五）结对互助共建，实现“一帮一、一对红”

高速公路企业下属单位分布广，基层收费站所分散，相互之间联系较少。为解决上述挑战，推出“四联系四服务”工作机制，增强不同党组织之间、干部员工之间的沟通，将有形的教育培训化为无形，在交流互动中达到互通有无、优势互补的目的。鼓励各基层站所结合属地优势、业务特点，创新开展教育培训活动，特别是主动与兄弟单位或交警等行业主管部门建立业务共建关系，共同开展共建活动，接地气、有人气，推动干部队伍素质提升，加大日常沟通交流频率，促进业务协同。

（六）坚持以练促学，搭建创新创效平台

组建业务突击队、建立业务示范岗，鼓励业务骨干立足岗位、攻坚克难，把服务生产经营作为业务骨干能力提升的大平台、发挥作用的主战场。向有潜力的创新工程团队投入创新资金支持，围绕运营管理、安全环保、提质增效、科技攻关开展科研攻关，引导科技人才加强技术创新。开展收费业务、清障救援、机电维修业务的技能比武、岗位练兵，形成比学赶帮、争先创优的良好氛围。推荐优秀人才参评“交通技术能手”“最美路姐”“先进工作者”等，增强人才队伍对公司事业的认同感，以及干事创业的自豪感、荣誉感、成就感。

六、加快高速公路人才队伍培养的工作措施

（一）加强顶层设计

高速公路人才培养体系建设应在“系统全面”和“聚焦关键”两个方面具体发力。在充分调研分析和业务梳理基础上，根据企业转型发展需要、主副业任务和内外部环境需要，勾勒出公司人才培养体系整体计划明确员工在从“职场小白”到成为关键管理岗位的成长路径，明确员工在单一通道内发展，按照任职资格标准进行自我学习和成长的阶段和针对岗位，开展人才轮岗、晋升和调配的阶段，在关键节点配套相应的课程学习，围绕人才成长设计课程，可以以学分制方式进行人才晋级捆绑。通过一体化培训计划管理，整体推进人才培养工作，统筹推动支撑企业转型发展。

（二）打出人才培养方式方法“组合拳”

高速公路人才队伍培养应从公司战略出发，满足员工绩效提升需要，以培养高素质专业化的经营管理人才、专业技术人才、高技能人才为目标，针对岗位任职资格、胜任力模型和实战能力，设计有针对性的人才赋能培训体系机制，重点着眼于高素质、复合型科技型、管理型人才的培训与培养；以培训支撑企业转型发展为目标，深度与业务部门合作，引入新知识、补齐短板、分享经验，开展系列专题培训，重点聚焦国有企业深化改革、企业数字化转型、智慧交通等重要业务领域，打造专业、高效、精干的人才队伍。开设培训课程，提升人才专业化能力，弥补专业知识和技能层面的不足；组织行动学习，提升解决系统性经营管理问题的能力；实施导师制，提升对问题的掌控力，由导师传授经验，进行个性、领导能力和管理风格辅导，优化管理方式，提升领导能力；开展轮岗挂职，丰富经历，增加跨专业，跨部门经验，丰富职业经历，提升全局工作管控能力。

（三）加强优秀年轻干部储备

通过组织推荐、群众举荐、考察调研等方式，确保德才兼备和有发展潜力的年轻人选被及时发掘出来。加大交通科技、数字化、绿色能源、路衍经济等方面专业人才的引进力度，形成包含企业管理、工程技术、交通科技等方面的专业化后备人才库，并动态更新。确保员工的人才发展全景图和员工的个人自主发展诉求具有步调一致性。员工可以按照发展意愿和专业特长选择合适的岗位，“让员工做自己的主人”，在报名入库并通过培训和出库选拔后，就能前往相应的岗位工作。员工根据个人职业发展的规划，根据企业颁布的任职资格条件，自行申请，自行参与，自己决定自己的职业命运。比如，工作5年的硕士，符合了企业后备职业经理人的入库基本标准，就可以主动申请，过关斩将，通过后，提升自己的职业发展空间。建立健全优秀年轻干部选拔、培养、管理、使用各环节的全周期、全链条管理机制。推动年轻人才在实践中锻炼本领，增长才干，选派优秀年轻干部到疫情防控、提质增效、科技转型等重点任务中勇挑重担，在工作中磨砺成长，积极作为。通过员工的合理流动，为其提供更多的岗位机会，通过对职业生涯的规划，增强员工内在驱动力。

（四）建立新员工导师制长效机制

新员工入职后，人力资源部门会同相关部门，为其配备导师；导师须与新员工共同制定辅导计划，保持持续沟通，记录并反馈辅导工作情况。涉及开发专门的员工沟通系统，员工可以找到导师或希望沟通的人发起需求。而接受方必须在规定时间内答复，或者选择在线下交流。每年员工可以对导师进行评分，公司定期开展优秀导师评选。

（五）制訂更加精准的人才培养计划

开展人才队伍调研，分析人才队伍短板，有针对性地制定人才培养计划。组选拔性培养核心业务骨干。设计发展路径，配套专项培养措施。在发展过程中，开展动态性选拔性发展，经历过选拔和淘汰的人才作为精兵强将，可以补充到企业各个板块做干部。

深入分析人才的短板弱项，弥补知识弱项、能力短板、经验盲区，因材施教、精准培养。开展培训需求分析，结合企业发展需求，业务拓展需要、人才成长要求，建立健全人才培养模式，聚焦关键人才、骨干人才、后备人才，帮助其做好职业发展规划，量身制定“人才成长手册”。通过访谈交流、谈心谈话、问卷调研等方式，深入了解人才的职业锚、职业性格等，配备导师跟踪辅导，梳理优化人才的职业发展路径。

（六）营造良好的干事创业氛围

加强组织与人才的思想碰撞、开展座谈交流、联络服务，利用“空中信箱”“留言板”等媒介畅通人才与组织之间的沟通渠道，增强组织的凝聚力、向心力。深入了解人才工作生活中的困难，为人才排忧解难，打造全方位、立体化人才服务机制。落实好容错纠错机制，激励人才改革创新、攻坚克难，为勇于担当作为者撑腰鼓劲。对取得突出成效的团队及个人给予更大力度的物质或精神激励，用足用好国家中长期激励方面的相关政策。

在“互联网+”时代，“工匠精神”中“因热爱而专注，为极致而精细，以雕琢求完美”的内涵得到了进一步的诠释。为应对新常态带来的人才管理新挑战，在人才精益化培养的道路上，高速公路企业还将继续持续探索。

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（作者单位：招商局公路网络科技控股股份有限公司）