强化煤炭企业成本管控措施研究

乔倩倩

摘要：当前，我国大多煤炭企业在成本管理上存在诸多问题，制约着企业的生存发展。因此，在新形势下，煤炭企业想要既适应防疫、环保、监督检查等常态化考验，又想要盈利，就必须进行精细化管理、降低成本，而成本管控措施的强力有效成为衡量煤炭企业是否盈利的关键。文章具体结合煤炭企业实际，对成本管控的重要性，以及如何进行成本管控，成本管控的具体措施等进行论述，统筹推进精准降本、提质增效，提升经营管理水平，以实现煤炭企业的经营目标。

关键词：预算管理；成本管控；成本；精细化管理

在现代企业制度下，企业成为面向市场的独立法人实体和市场竞争主体。企业经营管理目标为经济效益最大化，这是现代企业制度要求投入资本实现保值增值所决定的。因为，企业要想生存，必须能以收抵支、到期偿债。企业要发展，必须扩大收入。收入增加意味着人、财、物相应增加，都将以资金流动的形式在企业财务上得到全面反映，并对财务指标的完成发生重大影响。因此，成本管控是一切管理的基础、管理的中心。

一、成本管控的重要性

当今时代是市场经济飞速发展的时代，先进的信息技术为企业的成本控制工作提供了必要的技术支持，同时，在市场竞争日益激烈的大环境下，企业能否获得持续竞争力的关键就是能否在成本上取得优势。成本控制管理工作，不单单是生产部门和财务部门的工作，它贯穿于整个企业的所有部门中。从企业的战略角度上来分析企业成本发生的原因，除了有形的资源消耗之外，还包括无形资产的消耗。因此，做好企业的成本控制工作，需要企业中各个部门的协同合作。

近些年来煤炭经济的经济效益呈现下降趋势，主要是因为新型能源的不断推广应用威胁到了煤炭经济的发展。2014年后连续三年我国煤炭产量都是呈现下降趋势，直到2017年2月份之后煤炭產量才开始呈现一定的产量增长的趋势。由于煤炭市场价格不稳、销售趋缓、库存量大、再加上井下现场条件差等诸多不利因素，给原煤生产和商品煤销售带来前所未有的困难。面对困难，煤炭企业审时度势，积极面对挑战及时确立了突破咽喉瓶颈，组织井下高产，推动全面会战的整体工作思路，连续组织保安全促生产大会战。

二、如何进行成本管控

通过对国际、国内形势的综合判断，我国发展仍然具备难得的机遇和有利条件。比如，经济社会发展基本面长期趋好，国内市场潜力巨大，社会生产力基础雄厚，科技创新能力增强，人力资源丰富，生产要素综合优势明显，社会主义市场经济体制机制不断完善。煤炭企业必须深刻理解、紧紧抓住、切实用好这样的新机遇。

（一）加强管控意识，树立新型成本观念

观念决定行动，企业的管理观念要换代、更新、升级，有利于企业紧跟时代脉搏，具有强大竞争力，在市场上占有一席之地；有助于真正理解“按需生产和降低成本是提高企业经济效益的两个轮子”，两者是辩证统一的关系，协助调解好两者的关系，统筹兼顾，达到“双赢”状态。

加强成本管控意识，最大化利用人力资源。提高职工自我意识，职工的自我意识在企业管理中的作用是不可估量的，因而，我们必须加强宣传力度，使得每位职工都牢固树立起企业大家庭意识，使得每位职工都认识到离开了集体就等于“无源之水，无本之木”。改变“成本管控只是财务部门的事”的错误认识，通过企业会议，宣传栏、条幅各种途径对全体职工进行教育、增强意识，使全体职工清楚地认识到，煤炭产品的竞争就取决于生产成本。全体职工心存节约意识，如正确使用井下开采、掘进设备，提高低值易耗的使用次数等，切身意识到成本控制好坏直接影响企业的经济利润和员工的自身利益，才能真正树立新型的成本控制观念。因而，自觉地投身于节支降耗活动中来。由“控制”到“自我控制”成本，发生认识上的飞跃，也是煤炭企业实现经济腾飞的源泉。

通过自上而下、扎实有效开展“艰苦奋斗、节支降耗”活动，积极推行内部市场化管理，精细化管理，努力降低材料成本。增强成本节约意识，把降低材料成本作为第一竞争力，建立成本目标控制体系，精细分析成本构成的各种因素，将成本中心细分为各成本点，实行职能科室人员“包点”责任制，时刻监控每一成本点的动态，最大限度地控制材料费用支出。

强化内部管理，树立成本管理的系统观念。严格控制各项成本费用支出，增强煤炭企业的生存与适应市场发展的能力，做好各项指标的分解落实工作，辅以严格的限额报销制度，并与相关责任者的经济利益挂钩，执行无例外奖罚，充分发挥经济杠杆的调控作用。

（二）夯实基础管理，严控物资消耗成本

为了加强内部经营管理，提高成本管控意识，进一步推进节支降耗工作的深入开展，对材料成本进行层层分解，把材料指标细分到各个单位工程科室及区队，明确落实目标责任，在日常生产经营管理过程中，努力做到有计划、有实施、有监督、有考核，在生产管理过程中及时发现问题，解决问题，力争从源头上把材料成本管理好、控制好。

1.材料费用

根据矿井月度作业计划工作安排，积极协调供应站和厂家，充分做好生产物资的后勤保障工作。一是统筹供应，做好库存物资消耗。根据生产需要，针对建工材料、支护材料等常用材料库存量，合理编制采购计划，进行库存消耗并与驻矿供应站强化协调确保供应及时。二是利用存量平台发放物资。按照 “两库合一”移交后的材料物资发放要求，结合存量物资平台系统，利用存量库存功能，有效实现利库计划筛选，杜绝库存充足的情况下重复提报材料计划，占用材料费用的情况。三是坚持精益化物资管理。根据物资商城生产物资需求计划提报情况，向各基层单位进行信息反馈。执行先进先出原则，避免物料长期挤压导致的变形、变质，减少材料浪费。四是积极推进危废、报废设备处置合同签订。加快垃圾比价手续的办理；对非标计划进行合同立项并组织合同洽谈等事宜。

2.设备租赁费用

在满足矿井安全生产及各掘进迎头、工作面接续需要及保障安全生产的前提下，对设备租赁费进行统计、分析。一是加强管控单轨吊、胶轮车、蓄电池电机车等辅助运输设备，保障单轨吊及胶轮车等配件供应及易损各类液压胶管存量，延长使用寿命，减少故障导致停运。二是加强管控液压挖掘机等掘进设备，加强现场使用及配件管理，延长挖掘机使用寿命，不再新租挖掘机。三是充分利用矿内自有钻机，增加易损配件库存，加大维护保养力度，减少设备故障维修率，减少租赁钻机的投入。四是普查井下具备回收条件的通用机电设备，列出回收计划清单，按规定时间完成设备回收工作。五是统计单体租赁实际费用，对工作面单体损坏率较高、撤除期间周期长问题进行原因分析。

3.综机折旧修理费

一是在满足生产需要的情况下，优先发放自有设备，降低租赁设备占用，减少租赁费用的发生，优先计划使用自有设备。二是每月排查在用新设备到矿日期、生产日期和收费开始时间，到12个月的及时停止收取的设备新度系数调节费。三是加强设备现场管理，确保设备完好使用，降低设备大部件更换频率。把大部件租赁费用按比例纳入完全市场化费用考核，降低区队大部件更换和备用数量。四是采掘工作面设备在回撤前，提前办理停租申请，设备升井后及时交回，杜绝因设备送交延迟造成资金浪费。五是设备管理员必须每月进行设备对账，核对收费明细，确保不能出现多收费现象。

4.综机材料费

对综机材料费进行统计，分析是否超预算；并对超预算情况进行存在问题及原因分析，如不能及时回收修复利用、复用率低等。一是加大物资排查力度。对井下各采区开展专项排查，安排专业队伍将各类综机设备及时回收、复用，避免浪费。二是充分发挥完全市场红利。利用经济杠杆加大对各采掘区队的考核力度，与区队相关责任人连挂，层层施压、齐抓共管，逐步提高综机经济指标水平。

5.电费

一是加大主运输系统用电管控，综合协调煤流系统运行时间，根据煤仓存储情况合理放仓，降低轻（空）载率。二是加大排水系统用电管控，减少排水系统中间环节，降低向地面排水和向井下补水，减少各泵房水泵运行时间，降低排水用电。三是根据生产现状，合理采取避峰填谷生产方式，避开峰值电费生产，采取“避峰填谷”经济运行，每天可在电价峰期减少胶带运行时间约1小时，节约电费。四是强化地面用電管理。优化井下排水系统，继续清污分流，严查井下供水管网“跑冒滴漏”减少井下排水电费支出。五是严格执行用电管理办法，合理控制空调开关时间，加强巡查杜绝长明灯，合理控制路灯的开关时间，减少电费支出。

6.资产支出

一是强化修理资金计划管理，从严安排大中小修项目，严格修前鉴定流程，能自修的坚决不外委，加强比价和后评价管理，强化过程监管和工程量确认，增加大中小修工程材料价格的调研频次，从材料价格上节约大中小修工程费用的投入。二是加大闲置设备盘查力度，降低闲置率和备用率，闲置设备及时办理退租手续，减少因闲置造成的成本增加。三是认真梳理外协单位施工范围，严格审核施工计划和施工种类，能自己干的零活坚决不外委，减少外委劳务量；强化工程质量、验收及考核管理，对施工质量存在问题的，视影响的轻重程度进行扣罚劳务费。

7.可控费用

实施可控费用“零基预算”管理，利用大数据平台，发挥系统刚性作用，通过完善的审批程序，严格节点控制，降低差旅费、办公费、会议费、业务招待费及运输费等可控费用支出，确保各项费用支出控制在合理范围之内。一是规范差旅费开支标准，严控管理费用开支，降本降耗，制定差旅费具体实施措施，如严格差旅费开支标准，关于城市间交通费、城市间交通补助、市内交通补助、住宿费、伙食补助费等。二是严格控制车辆经费。小车班个人车辆以及公务车辆安装GPS车辆定位管理系统，严格确认实际用车公里数，提高办事效率，杜绝公车私用和费用违规报销现象的发生，保证车辆费用结算管理合理。三是严格控制培训费用。严禁借培训、会议等名义外出休闲旅游。不经批准，一律不准参加外部举办的研讨会、培训班。

（三）优化生产组织，确保源头降本

1.围绕增量跨越目标，科学组织生产

树立“安全储量、安全产量”的理念，以“四型矿井”建设为目标，不断提升矿井智能化生产程度。积极探索大面大截深生产可行性，找准稳产高产的平衡点，通过增加采区面宽，有效保证矿井年产量；积极克服煤层变化，重点抓好主要工作面精采细采，最大程度对冲政策对矿井产量的影响。根据矿井煤质实际情况，加大商品煤等各品种质量控制和配煤环节管理，加强洗选环节管控，提高洗选产品稳定率，重点抓好“三零工程”，确保含杂率达到“三零”工程考核要求。紧盯客户需求，优化煤炭品种及发运流向，控制无目标集港销售，降低销售成本，争取煤炭效益最大化。突出洗选增效。强化煤质源头过程控制和洗选加工管理，根据毛煤质量，及时调整洗选参数，优化销售渠道，合理控制高费用流向，降低运销成本。

2.强化预算管理，严控管理运营成本

以预算管理为手段，在深化和细化上下功夫。实行费用月度预算定额管理，实时预警监控；依托财务共享平台刚性控制功能，杜绝超标准、超预算支出，做到“有预算不超支，无预算不开支”，形成有效的闭环管理模式；从严控制各类费用，严禁安排无资金来源的计划；实施成本费用分析制度，职能部门月度分析与基层单位季度分析相结合，将各自承包的责任指标与矿下达的指标制定针对整改措施，限期整改，要进行比较，找出偏差，并分析产生偏差的原因和存在的问题。按照制定的奖惩政策，对各单位按照承包指标完成情况进行严格考核兑现。

3.规范资金管理，降低财务费用

一是加强资金计划管理。严格执行资金集中申报管理，按照“量入为出”的原则，认真编制资金计划，做好月资金预算提报，强化资金“报、批、付”环节控制，科学合理安排各项支出，坚决做到先预算后支出、无预算不报销。二是加强备用金管理。认真落实公司关于清理备用金管理规定，对职工个人借款认真清查分析，严格执行借款超一个月扣罚工资管理；三是强化“票据池”管理，对大额款项一律银行承兑票据支付，减少资金沉淀，缓解了资金结算压力。四是加强存货管理。积极组织人员调研，配合公司销售科，开发战略用户，大用户，通过提高煤质，优化品种，促进销售，努力减少库存。五是科学纳税筹划，抢抓降税机遇。解读各项税收优惠制度，抢抓国家减税降费机遇期，合理规划房产税、城镇土地使用税、企业所得税等6个税种节税空间，做实做细税收优惠备案资料，跑赢优惠政策，最大限度争取各类税收减免，提升税后经济利益，并持续开展延期缴纳申请备案，节约资金成本。

（四）修订考核指标，完善经营责任

1.下发经营管理指导意见书

严抓预算总额管控，设定总体计划，细化分解具体计划；对各项费用，实施分节点月度考核、季度兑现，部分指标实施季度考核、年度兑现。实施分层控制联挂考核，所有指标联挂分管领导。企业成立全面预算考核领导小组，下设全面预算管理办公室，办公室设在财务管理部，负责各项预算指标的分解、分析、考核、奖罚、兑现，每月向领导提供指标完成情况等数据资料，为其经营决策提供依据。每年11月开始着手准备下年企业经营管理指导意见，收集整理各科室下年费用预算明细表，结合零基预算列出各科室负责的具体费用科目，如材料费、电费、劳务费、修理费、试验检验费等，并确定年度预算指标。

2.分析考核主要指標完成情况

以全面预算为总抓手，坚持月度经济活动打分制度，紧盯生产组织、成本控制、洗选发运三大环节，重点做好指标分析、问题查摆、对标提升、科学谋划、任务落实五项工作，严格奖惩，实现过程管控。

一是分析主要指标完成情况。煤炭企业要牢固树立成本制胜理念，增强“精打细算、量入为出”的奋斗意识，首先是对主要指标完成情况进行分析，主要是通过对单位完全成本、商品煤产量、精煤产量三个指标的完成情况进行分析，如单位完全成本月度考核完成情况，商品煤产量、精煤产量月度完成情况，并具体分析单位成本未完成考核的主要原因。二是分析全面预算执行情况。坚持开源节流、挖潜与增效并重原则，进一步强化全面预算控制。通过分析月度纳入考核费用发生数，同比预算情况；累计纳入考核费用累计发生数，同比预算情况及科室承包费用完成情况。三是分析未完成考核的主要原因。根据目前经济运行情况，结合月度累计单位成本考核完成情况，具体情况具体分析，如超前优化生产组织，减少事故影响生产时间，尽快提升矿井产量；须根据月度累计预算发生情况，特别是实际发生超出年初预算计划的有关费用，与相关单位进行有效沟通，合理安排预算支出，进一步加强预算管控，确保全年费用控制在预算范围内。

三、下一步工作措施

坚持可持续发展战略，实现绿色经济是我国各个行业都必须遵循的前提。而煤炭经济发展过程中又非常容易造成环境问题，我国煤炭经济发展的态势整体来说是不太乐观的。目前煤炭行业处于产品生命周期的成熟期，再结合新冠疫情对全球经济活动和煤炭供需的影响，同时考虑到俄乌冲突重塑全球能源贸易格局的可能性等，煤炭企业亟须面临转型。

优化生产管理，实施生产诊断，搭建“两化融合”专业管理模式，结合各专业特点，构建各具特色的“两化融合”管理模式。挖掘降本提效案例，树立正面典型，做好宣传报道。分层级开展精益管理方法“6S管理”培训和宣传，进行理念导入，利用精益方法对各单位生产、经营现场问题进行诊断分析，并利用“6S管理”制定整改措施并初步形成6S管理实施意见和方案。推动工程施工市场建设，促进工程施工与经营方式、人力资源市场的结合，根据各工作地点实际情况及时修订、完善工序组织，制定符合作业地点特点的标准工序、减少过程消耗；坚持安全生产标准化工作，改变“烂、乱”状态，打造精品工程、精品采区，减少设备投入和配件费用。

一是全面识别浪费，优化价值流程。利用精益管理方法“浪费识别”，分析煤矿生产经营中的运输浪费、等待浪费、动作浪费等七大浪费进行全面识别分析，剖析问题的根本原因，制定针对性措施，减少生产经营过程中的浪费。二是固化精益措施，精准持续推进。将精益管控措施形成制度，制定生产物资安全库存管理办法，明确各类生产物资数量和存放地点，减少库存和等待浪费；完善矿车清扫制度，保证集装箱、矿车及其他车辆卸干净、扫干净，不留货底，消除运输浪费；优化职工下井带料流程并形成文件，减少运输、动作浪费。通过各项精益制度的形成，提升矿井现场管控能力，提高工作效率、降低生产成本。三是强化非标废旧管控，深挖要素创新。坚持“强化内部，严审外部委托”的工作方法。四是推进提质增效，确保稳产高产。通过严抓管理提升煤质、准确把握市场需求、及时调整发运时间和品种生产，切实做到随市而谋、随市而动，实现产销联动、量质互动、效益协同、产销平衡。

中央经济工作会议明确指出“传统能源逐步退出要建立在新能源安全可靠替代的基础上”，可再生能源将继续替代一部分煤炭需求，但不能忽视煤炭在能源兜底保供和支撑新能源发展中的重要作用。下一步，煤炭企业要聚焦绿色化工，适应“‘双碳目标”“能耗双控”和“双循环”新常态，优化产品结构，延伸产业链条，加快化工产业发展战略规划实施，提升产业链核心竞争力，推动企业实现高质量跃升发展。

四、结语

企业的生产经营过程，其实就是成本费用的形成过程。要想降低成本费用，控制活动就要贯穿于企业生产经营的全过程。为了更好地适应市场发展的变化，要依靠科学合理的管理方法，在各个环节降低产品成本，才能够取得竞争优势。

加大科技研发力度，在经营活动中必须注重科技开发的应用，通过高科技向生产力的转变，提高设备、工艺、材料等利用效率，努力增加节支降耗活动的高科技含量。

采取严格的成本管控措施，在成本管控工作中，加强与生产过程管控，经营成果的结合，建立系统性、流程性的以全面预算管控为重点的成本管控体系。切实把“强化成本管控、深挖内潜，节支降耗”工作放在当前经济工作的首要位置，确保煤炭企业总体奋斗目标的顺利实现，结合实际情况，以新思路、新境界、新举措认真贯彻落实生产经营工作部署，优化生产组织，完善管控措施，严格费用考核，建立健全的成本费用控制体系，提升企业人员素质以有效控制企业成本费用。强化成本控制，必须牢固树立“过紧日子，与企业共命运”的思想，最终达到提高企业效益和社会效益的双重目标。

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（作者单位：兖矿能源集团股份有限公司共享中心）