基于业财融合的D公司管理会计应用研究思路构建

黄骁

摘要：随着市场准入门槛进一步放宽，企业数量逐渐增多，市场竞争相对激烈。为在激烈的市场竞争中占据市场份额，企业往往需要做好财会工作，推进业财融合，提高内部信息交流质量，保证业务活动与财务工作有序落实。D公司为通信企业，对国民经济发展具有重要推动力，由于外部环境发生变化，D公司面临发展转型困境，为实现发展，D公司应摒弃原有财务工作模式，由财务会计逐渐向管理会计转型。在应用管理会计时，为充分发挥管理会计优势，保证内部会计信息的真实性与准确性，还需要将业财融合作为基础，打破传统财务工作与业务工作相互独立的问题，推动财务部门与业务部门充分沟通，相互渗透，大大提高工作效率，获取更多经济效益，同时D公司内部核心竞争力也会得到提升。D公司只有做好业财融合工作，发挥管理会计优势，才能够实现自身高效发展。在本次研究中，将结合D公司实际运营情况，分析管理会计应用中存在的问题，并基于业财融合，提出管理会计应用措施，构建出完善的管理会计体系，提高D公司发展效率。

关键词：业财融合；D公司；管理会计；应用

在经济发展新形势下，D公司面临较为严峻的发展形势，只有积极应用管理会计，发挥其优势，才能够促进企业高效发展。管理会计是传统会计体系的重要组成部分，通过应用管理会计，不仅能够改善企业当前运营现状，还能够提高管理水平与竞争力，是企业财会工作开展的基础。现阶段，我国对企业管理会计的应用十分重视，同时也出现了多项政策与规定，助力管理会计的应用。为提高管理会计应用效果，D公司应做好业财融合工作，打破交流壁垒，使业务工作与财务工作深度融合，优化内部经营管理现状，为管理会计应用奠定基础。管理会计与业财融合具有紧密关联性，管理会计能够将提高企业经济效益作为主要目标，推动财务由核算型逐渐向管理型转变，在这一过程中，管理思想与工具的转变，是实现业财融合的途径。同时推进业财融合，能够赋予管理会计全新视角，不断推动其创新与发展。D公司在发展过程中，应从业财融合视角出发，制定管理会计应用方案，提高管理会计工作质量。

一、业财融合与管理会计概述

（一）管理会计概述

管理会计是企业会计体系的组成部分，也可被称之为成本管理会计。管理会计是从传统会计体系中分离出的一个会计分支，与财务会计共同发挥作用，为企业提供翔实的会计信息，便于企业科学决策，改善经营管理现状，实现经济效益最大化。相较于财务会计，管理会计能够结合企业实际发展现状，对经济活动展开管控与分析，并及时将相关信息提供给管理者。管理会计具备四个职能。

1. 预测经济发展前景

企业通过应用管理会计，采用科学方法对内部财务数据进行处理，并探究财务数据中所蕴含的价值，发挥对经济发展前景的预测作用，为企业业务活动的开展指明方向。例如，企业可应用管理会计，以经营方针与战略目标为基础，结合外部经济发展规律，选择对应的模型，继而合理预测企业未来资金变动趋势，并为企业经营决策提供信息参考。

2. 参与经济决策

管理会计能够直接参与企业各项经济决策。在这一过程中，不仅能够考虑多种突发因素，还能够合理利用指标，明确企业未来发展方向，科学决策。例如，管理会计能够充分应用所获取的数据信息，分析对长期与短期决策产生影响的要素，继而做好财务判断，制订最佳方案。

3. 规划经营目标

管理会计在应用过程中，能够结合企业发展整体目标，合理编制计划与预算，确保企业各项经济活动能够严格依据计划进行。例如，管理会计可结合企业所制订的决策方案，逐步分解战略目标，将其细分为多个小目标，并在预算执行过程中落实，实现对内部经营活动与员工的协调，并为后续绩效考核工作实施提供参考。

4. 考核评价经营业绩

管理会计还具有考核评价经营业绩的职能。在企业内部构建相对完善的考核体系，对员工展开考核工作，通过这一方式，引导员工明确自身工作内容及职责，依据考核结果，辅以奖惩制度，充分调动员工积极性，发挥员工潜能，提高工作质量。

（二）业财融合概念

业财融合主要指的是将财务管理工作与业务工作充分融合，转变原有二者独立发展模式，财务工作也不仅仅局限于核算与监督等内容，而是将财务工作逐步延伸至各项业务流程中，以企业战略目标为基础，充分发挥财务管理工作优势，合理配置内部资源，强化对业务环节的管控，提高管理水平。同时业务工作也发生了较大转变，能够为财务管理工作提供更多信息，便于财务工作高效落实。

（三）业财融合对企业管理会计应用的重要性

1. 为管理决策提供翔实的会计信息

现阶段，企业在发展过程中，对商业决策的依赖程度较大，若商业决策出现失误，企业不仅会面临经济损失，还会影响生存。会计信息是企业内部管理的主要信息之一，会计信息质量将对管理决策作用产生深远影响，企业逐步推进业务与财务间的充分融合，是提高管理会计应用效率的基础，并为企业管理与决策提供更多会计信息。会计信息是否可靠，主要表现为信息的准确性与全面性。首先，从准确性层面分析，若财务工作与业务工作融合不到位，二者独立发展，必然会导致数据失真，企业依据错误的数据信息进行决策，决策质量也会受到影响。财务与业务间融合不充分，业务环节中产生的数据与信息无法第一时间反馈至财务部门，财务决策制定不科学。在业财融合后，能够及时获取财务与业务数据，展开数据分析与研究，为决策制定提供准确的信息支持。其次，从全面性层面分析，在业财融合后，信息壁垒问题得以解决，数据传输与流通更加便捷，充分保证数据的全面性，并指导企业运营与决策。

2. 提高企业风险防范与管理效率

随着企业逐步发展，业务类型多样，将会面临多种风险问题，通过应用管理会计，能够强化内部监督与管理，充分管控风险。推进业财融合，有利于提高企业风险防范与管理效率，优化财务会计工作。在业财融合基础上，开展财务工作，能够及时发现企业内部生产及运营中存在的问题，获取更多生产经营数据，通过对这部分业务数据的深入分析，发现潜在风险，并反馈至企业管理层中，与业务部门建立合作关系，共同分析风险诱因，制订解决方案。通过业财融合，能够将企業内部多个系统进行关联，如财务系统与销售系统等，实现全方位管控，获取更加全面的信息，并实施精细化管理，管理效率大大提升，整体成本支出得以降低。

二、D公司管理会计应用现状

（一）D公司概述

D公司成立于2007年，在我国多个地区均构建了分支机构，主要涉及移动通信方面的业务。受外部环境影响，D公司收入增长压力不断增加，为有效缓解压力，实现发展，D公司积极调整了经营发展模式，实现主营业务收入增长。D公司在发展过程中，积极推出5G流量，提供差异化的产品及服务，发挥大数据技术优势，获取更多新客户，引导其消费与升级，通过这一方式，提高整体收入水平。在此基础上，D公司还能够积极把握数字化转型机遇，推出了更多新型业务，如物联网及云计算等，产业发展更加繁荣。当前D公司正在进行产业发展与升级，跟随时代发展步伐，调整业务类型与管理模式，积极创新，带动企业转型与发展。

（二）D公司管理会计应用成效

1. 进一步推动公司战略转型

随着外部经济环境逐渐复杂，对D公司发展产生了诸多影响，数字经济发展规模在逐步增加，在我国GDP中占据一定比重。由于传统通信企业数量较多，业务相对饱和，市场竞争日渐激烈，数字化与智能化是通信行业发展的主要趋势。面对这一新形势，D公司应正确认识内部及外部环境，明确市场竞争问题，通过应用管理会计，提高自身竞争力。当前D公司积极提出了全新战略方向，将创新作为发展的第一推动力，通过构建财务共享中心，从整体层面出发，逐步优化内部财务组织结构与业务流程，创新预算管理与成本管理工作，结合公司实际情况，构建出完善的管理会计体系。在管理会计体系支持下，推动传统会计人员转型，发挥业财融合优势，为管理会计的实施奠定基础，助力企业发展。

2. 实现降本增效

D公司通过搭建财务共享中心，实现信息共享，还能够确保各项信息的安全性，从根本上管控资金风险问题。财务共享中心在运行过程中，公司内部管理层级被不断压缩，信息交流与传递效率增加，继而带动工作效率提升。在共享平台支持下，公司内部各个信息系统充分融合，有利于将会计信息融入业务环节与预算管理环节中，实施精细化管理。在此基础上，财务共享中心的搭建能够为管理会计工作的开展提供翔实的数据与支撑，共享中心能够将分散的数据进行集中处理，摒弃无价值及错误的数据信息，使所提供的信息具有准确性与全面性。在财务共享中心内，管理流程十分规范，数据质量得以保证，能够为公司管理者提供数据参考。D公司搭建财务共享中心，其本质目标则是优化成本支出。财务共享中心运营中，基础性财务工作均交由共享中心开展，D公司通过调整内部组织架构，业务人员与财务人员数量减少，转变原有手动处理的财务模式，工作质量大大提升，业务处理成本也在逐步下降。

3. 优化公司管理

新时期背景下，D公司正在积极开展互联网化运营转型工作，通过不断深化内部业财融合，逐渐形成了相对完善的互联网加管理体系。在推动业财融合后，有利于落实战略目标。通过统一管理，减少部分不必要的职位需求，管理层级也得以优化，各项指令能够在短时内传递至相应部门，在这一管理模式下，财务部门与业务部门交流更加密切，发挥其协同作用，助力公司战略目标落实。在此基础上，D公司在发展过程中，还会在财务部门中设立业务与战略财务单元，通过这一方式，不仅分离了财务职能，还能够不断强化管理职能。D公司在应用管理会计后，自身竞争力逐步上升，推动业财融合，相较于以往，管理层级减少，工作效率大大提升，实现财务数据与业务数据间的充分融合，为决策制定提供更多信息参考。同时管理会计在应用后，D公司管理层能够提高对内部人员的管理效率，全面把握发展方向，防范风险，助力公司可持续发展。

三、D公司管理会计应用中存在的问题

现阶段，D公司虽然积极开展了转型与升级工作，对管理会计的应用十分重视，但从实际应用情况来看，D公司管理会计应用不充分，在应用过程中仍存在多样性问题，管理会计优势难以发挥，业财融合不到位，必然会制约D公司发展。D公司应用管理会计过程中主要存在以下几方面问题。

（一）预算编制与实际业务脱节

D公司在应用管理会计时，在预算编制过程中，并未结合实际业务，导致预算编制不科学，制约管理会计的应用。相较于普通企业，D公司主营业务存在特殊性，主要收入来源为信息化服务，因而在开展全面预算管理工作时，不能直接参照其他企业的预算模式，要结合公司实际情况，合理编制预算方案。但在实际工作中，预算编制面临着不科学及不合理问题，预算方案与公司内部业务脱节。虽然D公司设置了预算管理委员会，但预算管理委员会的作用并未发挥，对各环节的支出管控力度不强，预算情况与财务工作关联不足，导致全面预算流于形式，未发挥实质性作用。在D公司内部，针对预算管理，未构建完善的考核与激励机制，员工参与不积极，无法达到预期预算实施效果。同时管理人员对预算管理缺乏重视，各环节管理不到位，也会影响预算管理实施，不利于管理会计的应用。

（二）财务共享管理职能弱化

财务共享管理职能弱化，不仅会限制财务与业务间的充分融合，也不利于发挥管理会计的作用。D公司为提高财务工作质量，减少成本支出，通过调整内部财务组织结构，建立了财务共享服务中心，该平台将直接由公司总部进行统一管理，财务部门会提供相应的财务服务，并由专门人员进行管理。虽然D公司建立了财务共享服务中心，但却存在财务共享管理职能弱化的问题，财务共享中心职能主要以传统会计核算为主，管理职能发挥不充分，极易出现分支机构与财务部门沟通不到位，信息传递困难等问题。例如，财务共享服务中心会制订具体业务流程处理方法，下属财务部门在面对问题时，未能第一时间进行反馈，导致财务共享中心在处理业务流程时，信息掌握不充分，与业务部门产生矛盾，限制业财融合进程。自动化是财务共享中心的顯著特征，对内部员工要求较高，员工专业素质不符合财务共享中心要求，且员工整体薪资待遇不高，缺乏工作积极性，且员工流失问题突出。

（三）流程不完善

D公司通过构建财务共享中心，实现业务与财务间的深入融合，在这一过程中，要充分梳理公司内部业务链，设计出标准化的财务与业务流程。业财融合的本质则是公司业务流程与财务流程的相互渗透，通过业务流程的完善与优化，使财务流程与业务流程更加完善，提高业务与财务工作的兼容性，为业财融合工作的开展奠定基础。财务共享中心在运行过程中，制订了规范标准，所有人员均要依据该规范标准进行操作，避免出现操作失误等问题，确保各项数据的科学性与准确性。一旦操作失误，必然会影响数据质量，数据信息失误，将会影响公司决策，产生风险与损失。D公司在发展过程中，由于流程梳理不到位，导致业财融合不充分，限制管理会计的应用。D公司在面对复杂的外部形势时，为占据市场份额，会积极拓展业务类型，导致现有业务类型相对多样，对业务流程梳理不充分。例如，在费用报销环节中，员工在每月中下旬进行报销，并将相关信息及单据交由财务共享中心处理。但报销环节并未实现自动化，仍需要财务人员处理，审批量大，加剧了财务人员工作压力，报销效率低下，影响财务共享中心运行效率。

（四）对管理会计认知不充分

当前，国家对管理会计重视程度不断提升，并制定了相关政策，推动管理会计在企业内部的应用。良好的认知与思想观念是管理会计应用的基础与前提。虽然在政策引导下，大部分公司与企业均能够明确管理会计的重要性，也能够采取相应措施，推动管理会计在企业内部的应用。D公司在应用管理会计时，对管理会计认知不充分，是限制管理会计应用效率的主要因素。首先，D公司管理者对管理会计认知不全面，认为管理会计与财务会计在工作目标及工作内容方面一致，因而要推动财务会计转型，导致管理会计应用不到位。其次，D公司内部员工也并未树立管理会计意识，未从思想层面上支持管理会计的应用。部分员工对财务工作理解不到位，认为财务工作仅仅只是费用报销与资金支付，难以区分财务会计与管理会计。例如，在开展成本管理工作时，员工对成本管理不重视，未积极参与部门成本核算工作，D公司整体成本核算质量低下。D公司管理者与员工管理会计意识缺失，是制约管理会计应用的主要因素。

四、基于业财融合的D公司管理会计应用措施

当前D公司在管理会计应用中存在多种问题，为强化管理会计的应用，提高财会工作质量，D公司应从业财融合视角出发，强化财务与业务的融合，为管理会计应用奠定基础。

（一）以业务为基础合理编制预算

D公司为强化管理会计的应用，在实施全面预算管理工作时，应做好预算编制工作。原有预算编制与公司内部业务脱节，导致预算方案缺乏科学性与合理性，只有以公司业务为基础，合理编制预算，才能够发挥全面预算管理优势，助力业财融合，充分应用管理会计。D公司在实施预算管理工作时，应突出全员参与原则，不仅需要财务人员与预算人员参与，其他员工也要及时参与，财务人员应了解业务开展情况及业务信息，确保预算编制与公司业务保持一致，同时业务部门也要参与其中，主动向财务部门反馈信息，若财务预算与业务不相符，应及时提出，便于进行预算调整，编制出合理的预算方案。在预算执行过程中，预算方案与业务高度匹配，有利于科学指导业务活动开展，发挥预算管理作用。D公司还要加强监督，重点关注业务活动中预算实际执行情况，分析预期与实际执行的偏差，查找偏差成因，及时调整预算，提高预算实施的合理性。由此可见，D公司应结合实际业务情况，合理编制预算，构建完善的分级预算体系，完善预算审批，做好资金预算审核工作，管理人员也要了解内部资金情况，提高资金分配的科学性与合理性。

（二）充分协调财务组织关系

通过搭建财务共享中心，能够为财务部门工作开展提供支持，财务部门在获取财务数据后，及时反馈至财务共享中心，财务共享中心获取数据后，对数据进行优化处理。财务部门与财务共享中心在处理财务工作时，应保持良好沟通，做好数据交流与对接工作，提高数据信息的准确性，为管理者决策提供数据参考。D公司通过协调财务组织关系，进一步推进业财融合，为管理会计应用奠定基础。在建立财务共享中心后，D公司重点关注内部风险问题，财务部门应主动对财务共享中心的工作情况提出意见与建议，防范因财务组织变革引发的风险。为改善财务共享中心内部员工流失问题，可合理调整薪资待遇。D公司应结合财务共享中心特点，建立对应的考核标准，建立健全绩效考核指标，对员工进行考核，并将考核结果与员工薪资待遇挂钩。通过这一方式，调动员工积极性，并对员工起到监督作用，引导员工间良性竞争。良好的财务组织关系有利于促进业财融合，发挥管理会计作用，提高D公司财会工作质量与管理水平。

（三）充分梳理业务链，加强流程化设计

由于D公司对业务链梳理不充分，导致业财融合不到位，是限制管理会计应用的因素之一，基于此，应充分梳理内部业务链，做好流程化设计工作，推动管理会计的充分应用。当前D公司对内部财务部门认知不全面，在管理过程中，会将其财务职能划分为战略财务及业务财务。D公司应做好业务链梳理工作，调整内部财务组织结构，需要明确的是，业务链梳理是实现财务融合的基础工作。例如，针对内部费用报销流程，应改善原有报销过于集中的问题，合理分配报销时间，避免报销过于集中产生的报销效率低下等问题，大大提高费用报销效率。可通过引入信息技术，开发自动化审批功能，规范报销流程，员工可在线上进行报销，十分便捷。业务链梳理，对财务人员提出了新要求，财务人员在日常工作中，对内部业务链进行深入研究与分析，学习更多专业性知识，并逐步深入到业务工作中，助力业财融合，强化管理会计的应用。

（四）树立正确观念，强化对管理会计的认知

D公司在应用管理会计时，应从思想观念层面出发，积极转变观念，树立良好的管理会计意识。首先，要从公司管理者层面出发，管理者应积极摒弃原有的思想观念，明确管理会计与财务会计的区别，掌握管理会计与公司管理发展间的必然联系，树立正确理念，支持管理会计的应用。当公司管理者转变思想观念后，能够发挥引导与示范作用，带动内部员工思想转变。其次，D公司为确保全员树立管理会计理念，应开展宣传与培训工作，定期召开宣传会议，邀请相关方面专家开展讲座与培训，传递更多管理会计理念与知识，通过这一方式，使员工正确认识管理会计，并积极参与其中。最后，D公司还应引进创新型人才，与高校建立合作关系，丰富人才储备。积极转变观念是推动管理会计发挥作用的根本保障。

五、结语

新形势下，市场竞争日渐激烈，D公司也进入了发展瓶颈。为适应新时代发展要求，D公司应不断提高自身创新能力与競争力，基于业财融合视角，充分应用管理会计，发挥管理会计作用，带动D公司可持续发展。

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【作者单位：容诚会计师事务所（特殊普通合伙）辽宁分所】