争做世界一流财务管理体系引领者

丁景芝

2020年7月，习近平总书记提出加快建设一批“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”的世界一流企业，十六字标准生动描绘了世界一流企业秀丽蓝图。

站在新时代，中国式现代化全面加速推进，一批主导全球产业链、生态链、价值链的龙头企业正在涌现。中国医药集团有限公司（以下简称“国药集团”）是其中的典型示范。

从产业体量来看，国药集团首屈一指。2022年《财富》世界500强排名，国药集团位列第80位，进入全球百强，位居全球制药企业第一位。2021年，集团营收首次突破7，000亿元，利润总额超过1，000亿元。

国药集团认真贯彻党中央“做大、做强、做优国有企业”“建设世界一流企业”的工作部署和要求，虽已跻身世界百强，仍然始终不断上下求索、精益求精。其中国药集团的财务管理体系建设有诸多成果值得企业效仿借鉴。为此，《英才》记者采访了国药集团总会计师杨珊华。

自谦为“账房先生”的杨珊华，是从业30余年的财会老兵，在财务领域屡获殊荣，包括“全球管理会计2020年度财界领袖”和“2020中国CFO年度人物”第一名。2023年1月，杨珊华因为业绩突出、表现优异获得国家机关事务管理局通报表扬。他一路带领国药集团财务团队披荆斩棘，不断用创新和实践丰满着国药集团实现世界一流财务管理体系的畅想。

一流体系体制先行

2022年3月，国务院国资委印发《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，意见下发后杨珊华根据多年理论、实践经验，结合国药实际从财务管理体制、资金管理体系、会计与报告体系、财会监督与风险控制体系、提质增效体系、财会人才体系等方面进行了总结与思考，并撰文在核心期刊发表，成为世界百强企业中第一个系统总结世界一流财务管理体系建设探索实践的“领军人”。

国药集团财务管理体系建设难点在于混合所有制企业占比超过90%，比一般央企股权更加多元化。而且体量庞大，下属单位1，650余家、旗下财务会计工作者8，300余名，复杂的股权结构加之高度市场化的行业特点，要探索一套适合自身发展的财务管理体系，难度可想而知。

在杨珊华看来，世界一流的财务管理体系一定是制度先行，先解决财务权利的分配问题。世界500强企业中大多数公司实行集权型财务管理体系，但对于股权多元化且高度市场化的国药集团而言，更适合的是强管控分权型的财务管理体系。例如，国药集团下属企业（非上市公司）投资1亿以上，下属上市公司投资3亿以上，均需上报集团审批。杨珊华认为，世界一流的财务管理体系并不一定必须和大多世界500强企业体系完全一致，要考虑集团所处的发展阶段、产权属性等，在实践中验证是否有助于集团实现一流业绩。

国药集团财务体制强管控的另一重要举措是实行财务总监委派制。自2010年开始，国药集团的财务总监就是逐级委派，从而加强集团财务管控能力，有效防范经营风险、财务风险，支撑集团的高质量发展。该制度在实践中不断完善，解决了任职资格规范、财务总监轮换、考核等“拦路虎”，加大培训力度从而打造一只强业务能力、合规勤勉且稳定的学习型财务组织，实现一流的财务管理和财会监督能力。

管理会计创新引领者

“业财融合”是世界一流管理体系中重要部分。杨珊华深入研究海内外业务相关实战案例，首先提出业财融合是要“财务部门要走向业务前端，作为业务伙伴融入价值创造过程，使财务信息和业务信息有机融合”。在业财融合理念指引下，杨珊华带领国药集团财务团队创新了一系列管理会计工具。2022工信部汇编的《工业和信息通信业管理会计先进案例集》中，国药集团的7个创新管理会计工具脱颖而出，占整个案例集的五分之一，在央企中首屈一指。

其中国药控股吉林有限公司创新应用“客户价值度分析模型”，该模型细化到评估计算每个客户的利润贡献率，从而筛选出利润贡献率低或价值为负的劣质客户，为企业带来实际的经济效益。成都生物制品研究所将企业资源计划（ERP）系统和制造执行系统（MES）在成本精细化管理中融合应用等，都是国药集团管理会计工具的创新成果。杨珊华认为，业财融合理念在国药集团的践行方式是激励业务人员和财务人员共同创新、创造更精益的管理会计工具。

杨珊华2020年开始主导建设国药集团的提质增效工作，组织集团各级企业不断深挖潜在价值，将企业在生产经营管理过程中，由于信息不对称、制度不完善等原因可能导致的价值漏洞挖掘出来，从而实现价值增值。他领导集团财务部不断总结经验，在创新中前进，专门制定国药集团《提质增效专项考核办法》，设定立项率、结项率、利润贡献率等指标实行专项考核。“项目制、可量化、可考核”是杨珊华经过大量研究实践后总结的提质增效九字方针。

2021年国药集团组织设立提质增效项目586个，全年实现增效13.67亿元；2022年项目立项就增长到2，242个项目，实际完成增效29亿元。该实践性强、能落地的提质增效体系也获得了2022年度中国管理科学学会的优秀创新成果殊荣。

在提质增效领域，杨珊华积极开拓创新。他是第一个将提质增效进行明确定义、阐释理论逻辑的人。以“项目制”开展提质增效，取得经济效益显著，足见其所推行的提质增效体系的科学性。

财务数字化支持科学决策

杨珊华认为，财务数字化是业财融合、财务管理效率提升的重要抓手。财务数字化的最终目标是为支持科学决策，改变“一言堂”和“拍板”文化。对企业而言，科学决策也要有理可依，最有效的“理”就是财务信息。

杨珊华说：“高质量的财务信息可以让我们洞悉企业未来的发展方向，我们的管理决策、经营决策都需要财务信息支持，以保障决策科学性，降低误入歧途的风险”。

国药集团也在大力推进财务共享中心建设和机器人流程自动化（PRA）以及司库建设，加大财务数字化的建设力度。国药集团数字化建设特色在于分区域、分业态建设财务共享中心，目前下属企业国药控股股份有限公司已搭建多个财务共享中心，與一些央企财务管控“一盘棋”战略不同，国药集团的混合所有制属性、行业特性，都决定了先分区域、分板块、分业态搭建效率更高，也更能降低成本，促进管理水平提高。

国药集团的体制创新、理念创新、管理会计创新、财务数字化创新让我们看到财务管理作为企业管理核心工作所能迸发出的强大的价值创造力和远见卓识。

持着审慎的态度、追求真理的心态，杨珊华搭建的国药集团财务管理体系才成为世界一流财务管理体系的先行者、引领者。

路漫漫其修远，杨珊华将继续带领国药集团全体财务同仁上下求索、奋勇向前。