企业全面预算管理现存问题及对策建议

2023-04-15张鹏程

企业改革与管理 2023年4期

张鹏程

（大唐移动通信设备有限公司，北京 100083）

全面预算管理是企业内部管理的重要组成部分，它通过将业务资源、财务资源、信息资源、专项资源等信息融合至一个体系中，并将这些资源进行有效配置和协调，贯彻落实经营战略、持续改善经营环境、不断提升企业价值，从而覆盖企业全过程、全业务，涉及全体人员的一项重要管理工作，是实现经营战略和经营计划的有效工具。做好全面预算管理工作可以使企业的经营战略落地，它通过将经营目标按层级拆分到各个业务单位，成本中心、利润中心、分子公司分别承担不同的预算指标，通过实时动态监测预算的执行情况，分析差异原因，详细落实和实施企业的经营计划，最终提高企业的经济效益和经营管理水平。

一、全面预算管理概述

（一）全面预算管理的内涵

全面预算管理是以货币或其他计量方式为量度，以公司的经营目标为导向，反映预算期内企业的全部生产经营活动、经营成果和财务状况的计划，是通过企业的日常生产经营活动来落实发展战略和经营计划的高效方法，也是有效配置各项资源、加快企业内部管理规范化和精细化的重要管理工具，是涵盖各种财务资源及非财务资源，分配、执行、监控、激励考核，不断完善企业内部控制和管理的综合一体化机制。全面预算是集综合业务预算、投资预算、筹资预算、资金预算、采购成本预算、人工支出预算、研发支出预算、销管费用预算等为一体的预算体系，全面预算管理主要包括目标确定、报告编制、执行控制、方案调整、监督分析以及考核评价等工作内容。

（二）企业加强全面预算管理的重要意义

1.有助于企业战略落地和经营目标的实现

在市场主体关系日趋复杂的大环境下，如何实现企业价值最大化、股东利益最大化、资源使用效率最大化，已经成为决策者关注的热点。全面预算管理是企业管理中的重要组成部分，具有举足轻重的作用。全面预算管理按照企业的长短期战略规划，落实企业的年度经营目标，按层级进行分解，有效协调和组织业务活动，实现全体员工参与预算、全业务链管理，科学的绩效考核机制，从而激发各部门员工的积极性，有效提高企业的获利能力和在市场中的竞争力，促进经营目标的达成。

2.有助于企业提质增效

全面预算以销售预算为起点，涉及采购、生产、资金等企业全部业务链条，做好全面预算管理工作，企业的精细化管理水平可以大幅提升，生产运营更加规范化和标准化，开源节流稳步增效，落实节能降耗措施，降低生产成本；避免存货堆积，提高资产的使用效率，达成两金压降目标，控制无效费用的发生，增添企业发展活力，增强企业创新驱动力。

3.有助于企业实现资源的优化配置

全面预算管理可以整合企业的各项资源，以资源为纽带，根据不同的业务活动实现资源的联动。业务活动是资源消耗的动因，业务目标是在资源约束的条件下通过合理规划业务活动所要实现的结果，通过市场需求决定资源投入的多少，全面预算管理可以在资源有限的条件下，运用并优化各项资源，实现资源、业务活动和业务目标的动态规划，使资源与业务联动，可以实现业务活动的有效开展，最终实现经营目标。

4.有助于提升企业管理者的管控能力

全面预算管理是提升企业管控能力的有力抓手，可以指导和协调管理行为，有利于动态管理机制的建立，通过预测、执行、分析、控制一体化的预算管理，实现动态监控、实时跟踪、事前控制、智慧分析。预算执行过程中的偏差通过预警机制利用信息系统传递到各个环节，做到及时响应、动态监测，提升管控能力，防范企业的经营风险。

二、企业全面预算管理存在的主要问题

（一）对全面预算管理的重要性认识不足

目前，部分企业将全面预算与财务预算混为一谈，认为全面预算管理仅仅是财务部门的职责，仅作为财务部门的一项工作，各业务单元对全面预算管理工作的开展并不清晰。没有将预算管理与企业管理有机结合，使预算偏离企业的目标，没有充分发挥全面预算的管理职能，仅仅把预算的重点放在财务数据上，导致财务和业务脱节，使预算管理工作流于形式。

（二）全面预算管理组织体系不健全

从全面预算管理工作开展的现状来看，未真正做到全员参与、全业务覆盖，没有设置专门的预算管理机构，未对预算管理工作进行统一管理，主要由财务部门牵头编制预算，预算工作主要停留在完成集团布置的预算报表的填制，编制的预算与公司的经营战略和公司的实际业务两张皮、不吻合。全业务链条的人员未参与到预算管理中，不健全的全面预算管理组织体系会影响各部门间的协作，互相推卸责任，导致互相扯皮的现象时有发生。

（三）全面预算编制方法适用性不强

目前，大多数企业编制预算的方法仅仅是参考上年的预算数据，在上年的预算数据上进行增加或减少，这造成年底突击花预算或预算不够的情况。预算编制未结合公司的长期战略，导致公司战略目标难以落地，预算的目标与战略目标相偏离。尚未考虑经营业务的特点，造成预算编制的结果与实际业务发生有较大的差异。预算编制未结合市场发生重大变化的影响因素，造成因业务开展需要开支时发生没有预算的情况，从而影响各项业务的实际开展。

（四）全面预算控制不到位

在全面预算在执行过程中，没有严格控制，频繁发生超预算的情况，造成预算内额度与实际支出不符合，费用的年度预算超出预期，项目预算的控制不到位，存货采购成本开支过大，边际贡献率未达到目标要求，影响项目的业绩达成。预算调整未经过层层审批，企业的第一责任人未签署意见，仅仅是财务部门的领导确认，预算调整比较随意，缺乏严格的制度进行管控。季度和年度预算分析仅停留在简单数据上的预算和实际对比，没有从业务的源头分析预算的使用情况和控制情况，造成预算差异的原因分析不清楚，找不到对症的解决措施，很难为业务提供有效的改进方案。

（五）全面预算管理考评机制不合理

部分企业未建立健全全面预算管理考核机制，在年度绩效考核中，未将全面预算管理工作全部纳入考核，或建立了相应的考核机制但仍不健全，仅仅设置了财务指标的考核，非财务指标的达成情况未进行考核，难以调动员工的工作积极性。企业仅仅重视预算完成情况的考核，不重视全面预算管理的评价工作，预算执行单位的预算编制质量和差错率没有纳入年度绩效考核中，造成各部门对预算编制与预算执行不重视，数据错误较多，出现应付差事的情况。

（六）全面预算管理信息化水平偏低

部分企业未利用信息化的手段来进行预算管理，例如，对于预算的录入，预算数据与财务系统不能有效关联，预算的使用情况和财务系统的记账数据有差异，查找这些差异浪费很多时间，工作效率大大降低。再如，对于预算的调整，预算调整申请单还是传统的纸质单据的签字审批，造成审批时间过长，影响业务的开展。又如，对于传统的预算控制，仅仅靠表格的跟进，无法准确、及时地动态监控预算的执行情况，出现超预算的情况，预算支出后才发现，这样就会导致预算控制不严，预算目标未实现的情况。

三、加强企业全面预算管理的对策及建议

（一）提高全面预算管理重要性的认识

首先，企业的管理层应高度重视全面预算管理工作，全面预算管理的第一责任人为企业负责人。其次，通过培训以及考核机制使全体员工深刻认识到预算管理的精髓，实现全员参与、全业务覆盖、全程监控和分析，建立业务和财务为一体的综合预算体系，将企业的发展战略作为指引，与战略管理体系相衔接，制定全面预算管理的年度、季度目标，将企业的预算目标按照层级分解到各个业务单元，促进企业目标的实现。

（二）健全全面预算管理组织体系

公司董事会是企业全面预算管理的决策机构。总经理办公会根据董事会制定的战略规划和年度经营目标，审核公司年度预算方案上报公司董事会审议。成立预算管理委员会，负责召开预算质询会议，审核各业务单元的预算编制情况，并给出专业意见，审核预算临时调整和中期调整方案，跟踪监控预算执行，年终预算结果考核等，上报总经理办公会审批。预算管理委员会设置主任一名，由企业副总经理担任，副主任一名，由财务总监担任。预算管理委员会的主要成员由财务部、战略部、运营部、人力资源部、资产管理部、技术质量部、信息中心的负责人组成。预算管理委员会办公室为企业的预算管理机构，设在财务部门。预算管理委员会办公室主任由财务部负责人担任，办公室成员由财务部、战略规划部、经营管理部、资产管理部的有关人员组成，主要负责各项预算工作的组织协调工作，包括组织预算质询会议，预算会议纪要的整理、预算质询后根据会议意见核对各部门预算调整情况等。

（三）采用合适的全面预算编制方法

企业首先应确定全面预算管理的编制原则和编制依据，全面预算的目标为自上而下分解，预算编制的层级为自下而上，预算编制方式为上下结合，预算编制程序为目标分解、编制上报、平衡审查、审议批准、下达执行。根据企业各项业务的特点，在方法上，灵活采用零基预算与滚动预算相结合、固定预算与弹性预算相结合；在时间上，通过年度预算、季度预算和月度预算三种模式进行适时管理。其次，企业应该梳理预算编制流程。召开年度预算启动会议，定方案定要求，做好预算编制的准备工作，业务部门要根据自身的业务特点，根据下达的预算预案，合理预测市场情况，做好销售预算、采购预算、生产预算的编制，财务部做好投资预算、筹资预算、资金预算，保证整体预算方案由董事会审议通过。最后，根据企业各部门和分子公司的特点，将总体预算指标进行分解，下发给相关部门予以执行。

（四）加强全面预算执行和控制

1.严格预算执行

全面预算指标一经确定，企业各预算执行单位必须严格贯彻落实。全面预算正式文件下发后，一般是不允许调整的。各部门在预算执行过程中如果遇到特殊情况，如市场环境、国家政策等客观因素对年初编制的预算产生较大变化，使年初编制的预算基础不成立，在不构成对经营目标的影响下，预算可以作适当调整。应编制预算调整方案，严格按照预算调整流程进行审批，由预算管理委员会审核预算调整方案，审核通过后由总经理办公会审批，最终由预算管理委员会对调整后的预算进行下发，预算下发后方可执行。

2.加强预算监控

预算管理委员会办公室负责定期编制预算分析报告，分析各项预算指标的执行情况，找到预算与执行的差异，并利用同期对比、对标分析等对发生的数据进行分析，每季度在经营分析会上通报各业务单位的季度预算执行情况，及时分析预算差异的原因，和业务部门共同讨论并提出解决措施。

3.建立预警机制

预算管理委员会办公室负责根据预算指标的情况设定预警标准，根据预算偏离的比例设置红牌、黄牌、绿牌，对达到预警标准的预算执行部门发出预警，给予警示，对于多次亮出黄牌、红牌的预算执行部门要进行高层面谈并分析原因。

（五）完善全面预算管理考评机制

企业应进一步完善全面预算考评机制，将全面预算管理的工作纳入企业的年度经营目标责任考核管理体系中，包括预算指标的达成情况和预算编制的质量等评价工作。将预算指标的执行结果列入业务部门的KPI考核中，并加大预算评价工作在考核体系中的分值，对于预算编制质量差、由主观原因导致的预算偏离度在30%以上的情况列入减分项。由预算管理委员会进行预算结果考核，将预算考核结果报总经理办公会审批通过后由人力资源部执行考核。

（六）建立全面预算信息化系统

企业应充分利用信息技术建立全面预算信息化系统，实现信息的传递与共享，动态监控预算执行情况。例如，海波龙预算系统可以将预算信息和SAP系统有效链接，通过八个维度的设计，可以使年度预算数据的录入信息更加完整、及时。预算系统在预算控制时通过设计完善的预算审批流程和预算控制节点，有效地进行预算控制。通过预算系统的报表设计可以导出产业板块、业务部门、职能部门的各个项目各个费用类型等的预算执行情况，实现动态监控。预算信息系统的信息处理能力，使预算管理更加高效。