基于多要素耦合的科研经费管理模式研究

白学文等＊ /中国运载火箭技术研究院

★其他作者：孙敏（中国运载火箭技术研究院），王静丽（北京控制与电子技术研究所），常文娟（首都航天机械有限公司），乔夏君（中国运载火箭技术研究院）

目前，航天型号研制整体过程缺乏经济约束，未能有效实现技术与经济一体化，尤其是在部分新型号研制过程中技术方案的经济性论证不足，且技术方案评审偏重技术可行性，对经济性有所忽略，成本管理要素缺失或体现不足。各承研承制单位管理思路转变难，一方面，传统的“等靠要”经营管理模式还根深蒂固，型号竞争压力和成本控制责任尚未得到逐级有效传递，“闭着眼拍，敞着口花，大开口要”的现象和经营理念还普遍存在，技术经济一体化未能有效落地；另一方面，各单位作为独立的经营活动主体，出于自身的经营考虑，无法形成全院“一盘棋”的一体化经营管控机制。同时，科研经费管理基础偏薄弱，产品成本、价格体系尚未有效建立，面临报价、审价、审计、经营分析等工作时，工作量大、数据的准确性和及时性很难保证，无法支撑相关工作有效深入开展。在一体化经营管控体系建立方面，中国运载火箭技术研究院需要通过构建概算报价、经费分配、财务结算、成本价格4 个方面的联系，实现PDCA 有机循环。

一、管理现状

研究院科研经费管理按照系统工程的理念开展工作，通过几十年的不断完善，形成相互支撑、相互约束、相对独立的组织管理机制，建立起分层授权、逐级负责的责任体系，以及闭环管理的流程制度体系，保障了科研经费管理的科学性、规范性和有效性。

管理机制方面，院本级负责科研经费的综合管理，型号“两总”负责本项目科研经费的管理，各单位作为承研承制单位负责本单位科研经费的管理。在职能分工上，院本级各部门在科研经费方面形成了相互支撑、相互约束、相对独立的管理机制做到外部与内部、计划与执行、项目与综合、业务与监督管理的相对分离。

综合部门负责制定经费管理制度要求，监控业务部门科研经费实施；业务部门负责对外承揽任务，与用户签订合同，确立项目经营控制目标，制定任务计划和研制配套、分配任务经费、编制年度预算和拨款计划，并组织实施；型号办公室负责审核本型号任务经费分配和拨款计划任务节点完成情况，从完成任务的角度起到把关作用；财务部门负责从成本价格、财务状况的角度审核任务经费分配和年度预算，并按拨款计划拨付任务经费、组织项目任务的结算；审计部门对经费使用情况进行审计，从合规合法的角度起到监督作用。

在科研经费实际实施过程中，仍然存在管理相对“真空”地带，突出体现在型号研制技术经济一体化尚未真正有效落地，研制项目确定与型号项目经营目标脱节；研究院与厂所一体化经营管控理念和手段还没有形成，研究院与厂所之间还存在“篱笆墙”和天然的壁垒，一方面对于型号后续发展、竞争存在一定程度制约，另一方面与研究院形成“一盘棋”的有机经营整体还存在一定差距。因此，对标“三高”发展目标，研究院亟需深入剖析问题根源，研究并提出行之有效的解决方案。

二、矩阵式多要素耦合分析

聚焦航天型号技术经济一体化和研究院与厂所一体化经营管控落地，按照找典型、以点带面的研究思路，选取典型型号（国家立项、市场竞标等）、典型单位（总体、生产等）等进行分析，按科研经费管理要素和业务流程2 个维度构建特征矩阵图（见图1），结合业务实际找出业务关联的盲点、弱耦合点或断点。

图1 “三业一力”逻辑示意

经费管理要素主要包含技术管理、计划管理、质量管理、进度管理、价格管理、配套管理、单位经营需要7 个方面；经费业务流程主要包含概算报价、经费分配、合同管理、拨款管理、结算管理、项目验收6 个关键环节。

1.概算报价等市场管理方面临机制瓶颈

研制计划紧与经费需求耦合度弱。现阶段各大工程任务计划需求刚性，在面临新型号立项时，由于项目研制计划紧、报价周期短，在项目深入论证过程中可能对研制配套和不可预见项目把握不全，导致在经费概算报价时出现缺项、漏项，给型号（项目）全寿命周期经营带来一定潜亏风险。

单位与研究院“一盘棋”经营耦合度弱。一是产品的目标成本尚未作为技术方案的约束，缺乏成本意识，技术状态管控难，尚未建立基于目标成本的有效管控手段，技术经济一体化流于形式。二是型号、单位的市场意识参差不齐，研究院对型号、单位没有价格相关的考核点，型号、单位市场压力和动力不足，市场压力没有得到有效传递，研究院、型号、单位之间利益不趋同。

2.经费分配与技术状态变化、质量问题处理尚未形成固化有效机制

技术状态变化和质量问题归零与经费耦合度弱。在型号研制实际执行过程中，由于技术状态未吃透、质量问题处理等因素，带来部分新增研制项目或产品配套，此部分经费可能在前期项目立项时未纳入配套，没有争取到相应经费支持，在对内分配经费时难为“无米之炊”。

3.计划完成与付款节点关联性不强

拨款与任务完成挂钩耦合度弱。目前，虽然研究院大力推行合同制付款，但是受行政管理手段、单位指标实现等因素影响，部分存在任务尚未完成的情况下已对相关单位实施经费拨付，导致计划完成与合同付款节点关联性不强，合同制约手段没有得到充分体现，经济杠杆应用效果不明显，计划考核结果和目的没有真正落到实处。

4.项目审计完工验收成果没有得到充分应用

项目审计验收结果与产品价格制定耦合度弱。面对常态化的审计新形势、新版国家经费管理要求等因素，业务部门、财务部门、审计部门和主要承研承制单位没有形成有效联动。同时，审计结果没有与相关单位产品定价联动起来，没有形成良性循环机制。

三、思考与建议

为进一步推进技术经济一体化和一体化经营管控水平，一方面需要提升从设计源头控制成本的能力，强化型号成本的源头管控，合理确定技术方案，充分考虑产品成本；另一方面，院本级业务管理部门与各单位深度融合，面向用户、面向市场实行一体化经营，实现“端到端”的扁平化经营管理模式，采用穿透式管理，实现研究院对军品经费和经营指标统筹策划与实施。

1.面向成本和效率，推进目标价格限价设计和产品降本增效工作

建立技术经济一体化评审机制，将技术经济性评审嵌入型号研制流程，成立技术经济管理委员会，负责型号的立项、转段等研制阶段的技术经济性评审和型号项目后评价工作，杜绝技术、经济“两张皮”现象。

围绕产品研制中设计、生产、试验、采购、外协和综合管理等各类业务要素，以保质量、提产能、降成本、扩利润为目标，制定降本增效实施方案，鼓励降本增效，与单位构建利益共同体，产品定价与外部价格联动，重点解决直接成本高、生产效率低、过程浪费多等问题，推动降本增效工作全面实施落地。

2.面向管理和技术，推进本级实体化建设，抓要素联动、抓精细管理

制定一体化经营管控方案，建立3 个管理要素（计划、经费、质量）和4 类工作流（订单流、业务流、资金流、指标流）耦合联动的经营管理模式，计划和质量执行结果直接影响单位到款，赋予型号经费抓手，让计划和质量管理更切实有效；全面规范业务流和管理要素中各节点的经费管理，利用好经济杠杆，落实一体化经营管控，以精细化的经费管理促进高效率任务完成和领域高质量发展。

闭合管理要素。以本级实体为组织平台，闭合型号市场、计划、经费、质量、型号实施等核心管理要素，高质量实现保成功、保交付，形成最大合力，实现研究院、厂所2 级共赢，高效益实现航天强国和国防建设。

3.面向人员和审计，畅通职业通道，强化结果导向

构建直面市场和用户的专业化、职业化的管理团队，在市场开发、计划落实、财务核算的基础上，有针对性地加强研究院、厂所2 级经营管理队伍建设和经营管理人才职业培训，培养一支懂经营、会经营的管理专家团队，逐步打造职业经理人任职序列，形成全院“一盘棋”的统一化经营支撑团队机构，从而全面提升研究院、厂所2 级经营管理水平，实现一体化经营管控落地。

面对科研项目管理中出现的新情况、新问题，以及内外部审计日益严峻的形势，积极转变观念，建立科研经费例行审查机制，将审计压力转化为业务提升的动力，通过业务、财务、审计等多部门联动，加强科研经费使用的监督和检查，持续提升科研项目经费管理的精细化和财务核算的规范化水平，确保审计问题整改闭环。