集团全面预算管理执行探讨

温海云

随着企业规模的不断壮大，集团成为企业重要的组织形式。集团要达成预期的战略规划，就要对分支机构进行控制与管理。预算作为有效果的管理工具，在当前被集团普遍采用。但是传统的预算管理无法满足集团发展需求，越来越多的集团借助全面预算管理对各环节工作进行全面管控。当前部分集团在执行全面预算管理中还存在一系列问题有待改进。本文对集团全面预算管理执行的问题进行探讨，对全面预算管理具有一定價值。

当前集团已成为了我国经济组织中的重要主体，为适应激烈的市场竞争，越来越多的集团通过优化自身管理体系实现对管理流程的改进。全面预算管理在集团的发展中起重要作用，通过全面预算管理能够加大集团对分支机构的控制力度，促使集团整体实现协同。

集团全面预算管理执行的问题

第一，预算组织不完善。集团执行全面预算管理，要形成健全的预算管理组织。长期以来很多集团预算管理组织不完善，预算控制任务成为财务部门的责任。但是集团管理规模相对较大，仅由财务部门负责，导致预算工作无法得到全体员工配合与参与，容易产生预算流于形式的问题。

第二，预算目标确定不合理。集团确定预算目标，要形成以集团战略为起点的管控机制。部分集团在确定预算目标时，未合理分析集团的战略规划，也未结合集团长期发展方向形成科学的目标体系。同时部分集团的预算目标分解不细致，没有将预算目标细化分解到不同层级的具体责任人员身上，容易导致预算目标不够细致，阻碍预算工作有序执行。

第三，预算编制的内容不科学。部分集团在预算编制时，控制措施不够清晰，未结合集团整体的工作规划形成对预算管理全环节的控制措施，不利于全方位反映集团各项工作任务指标，也不利于为预算执行工作提供支持。

第四，预算控制不够严谨。集团在预算执行时，要形成全面的控制措施，深入预算执行过程进行动态监控。部分集团未形成合理的预算执行控制机制，当预算执行存在偏差时无法进行及时整改。

第五，预算分析不完善。集团执行预算分析，要分析不同指标执行的状态。部分集团不重视预算分析，预算分析的方法较为单一，仅采用比较分析，无法深入挖掘预算执行中的问题和偏差原因，不能有力地支持集团整体预算任务的达成。

第六，预算考评不合理。集团开展预算考评，要形成全方位的考评体系。但是很多集团的预算考评不科学，考评内容不够细致，不利于全面预算的闭环管理，也不利于对后续预算执行进行激励。

集团全面预算管理执行的对策

优化预算组织 预算管理组织架构作为集团执行全面预算工作的基础，只有健全预算组织架构，才能确保预算有序开展。

第一，明确集团层面控制要求。在集团层面，董事会作为预算的最高权力机构，在董事会下设预算管理委员会，负责预算统筹管理和监督，包括审议预算管理决策，牵头集团各分支机构开展预算工作，确保预算工作按照管理工作要求进行管控。预算涉及的各环节工作应当得到有效管理，由预算管理委员会严格把控预算工作情况。在集团预算管理委员会下设预算管理办公室，负责统筹预算编制，并对预算工作任务进行控制，实现对各分支机构预算执行工作的监控，并针对各部门工作完成情况实施考核，提高人员执行预算的积极性，该办公室由财务部、人力资源部等各部门负责人组成。

第二，在各分支机构设置完善的预算管理组织。各分支机构的预算管理委员会由总经理和各部门负责人组成，要细化落实预算工作全环节工作要求，形成完善的预算控制体系。

合理确定预算目标 第一，合理确定预算执行的关键指标。集团要形成预算的关键指标。关键指标作为集团战略重点，也是预算执行的重点，对预算执行全过程具有纲领性作用，能够确保集团各项预算工作执行更具可行性。集团在对不同指标进行分析之后，能够结合集团的发展方向，明确预算执行目标，确保预算工作任务得到规范化执行。

第二，合理确定分支机构的预算目标。在确定预算关键指标之后，要细化落实分支机构的预算目标。分支机构的预算要符合分支机构发展，若预算目标过高会阻碍预算工作执行；若预算目标过低，会影响集团整体目标的达成。因此集团在设置预算目标时，要形成对人员的激励和促进作用，形成恰当的预算绩效目标体系，在充分考虑多方面因素基础上，合理确定预算目标。

改进预算编制 第一，完善预算编制的内容。首先，开展业务预算编制。业务预算主要是要求集团实现进销平衡，形成以采购、生产、销售为重点的预算管理机制，全面关注集团的费用、人员管理等方面的各环节数据，形成详细的业务预算表。其次，编制资本预算。集团资本预算包括筹资预算、固定资产采购预算等。编制资本预算的目的是做好对资金的合理规划，防范资金短缺的风险。通过对资金进行预测的方式，防范资金管理不当的问题，确保集团资金得到有序周转。再次，完善财务预算。财务预算是集团经营成果和现金流量状况进行全方位反映的机制，在编制财务预算时，要对预计财务报表进行分析，形成收支平衡的工作机制，确保集团各项收支情况都得到科学管理。

第二，优化预算编制方法，建立滚动编制体系。滚动预算能够适应瞬息万变的市场形势，对预算管理机制进行不断优化，借助预算控制机制，不断向后进行滚动，实现对预算的动态更新以及对数据进行及时修正，以确保预算保持在合理范围内，促使预算工作中的问题能够得到日常化、可视化、动态化管理，结合集团长期发展规划提高预算管理透明度。滚动预算要求在对预算目标进行分析的基础上，提高预算管理的准确性，结合集团长期发展规划对预算管理进行不断优化，帮助集团抢占先机。

强化预算控制 第一，积极应用信息技术与大数据开展预算执行控制。在预算执行的过程中，不仅包含对企业内部的各项经营活动进行控制，还离不开对外部主体的监控。为确保资源配置工作更加可行，企业在预算执行过程中要关注各类信息的情况。通过对各类数据进行分类统计以及一体化管理的方式，让企业的预算控制措施更加科学。在信息化时代下，企业预算涉及的信息较多，若相关信息由人员手工管理，会导致工作量变得非常巨大，且企业人员要耗费大量时间与精力开展工作，管理的准确性难以得到保障、为了解决这一问题，企业要建立完善的信息系统，借助大数据等技术手段对预算管理流程进行分析，形成对各类信息的分析机制，为预算控制提供支持，以确保各环节工作能够得到全方位控制，切实提高预算管理工作的成效。

第二，建立合理的预算授权控制机制。在集团预算执行的环节中，要求各分支机构严格按照预算工作的规划开展执行。同时为提高预算工作效率，避免集团预算管理不当导致预算执行不具有灵活性的问题，可以让分支机构在授权范围内对预算指标进行调整，减少沟通环节，加快预算调整速度。若预算调整超出授权范围，则上报集团预算管理委员会批准后调整。

第三，明确预算执行控制的重点。集团在预算执行的环节中，要针对月度、季度、年度形成完善控制措施，分不同周期明确预算执行控制要求。在年度预算监控中，要建立预算和薪酬相挂钩的机制，结合年度预算执行状况对人员进行奖惩。对于季度和月度预算，主要是分析预算偏差，找出偏差成因，并对预算进行控制。集团要对预算形成动态分析控制机制，分析预算核心指标状况，实现对预算的动态管理。通过分析预算执行的情况，预算管理办公室形成全面汇总以及科学规划的控制措施，针对预算形成严谨的管理规划，确保预算执行环节能够得到及时修正，以避免预算流程发生问题的可能性。通过形成全环节的控制措施，分析不同阶段预算工作要求，并落实整改要求，以确保集团整体的预算工作任务得到严格控制。

第四，明确预算修正的原因和时间。集团在预算执行环节，要明确预算调整事项。年度预算原则上不得进行调整，但是若原有的预算不再适用，此时就要对预算进行调整。例如，A费用预算年度总额为100万，上半年预计使用50万，上半年过去后仅使用20万，此时就要分析预实差异原因，若是年初预算制定过高，便按照后续发生情况重新预估，避免后续资金浪费的问题；再如，出口贸易政治风险加剧，集团调整经营战略，市场策略重点由开拓某国外市场，改为深挖国内市场，此时，也应当调整预算以适应战略方向的变更。集团根据发展规划和经营情况分析预算环境变化，确定预算调整方向，规范预算调整流程，明确预算调整控制要求，更新《预算指引》，整体把控预算调整幅度。集团应该于每年7月进行一次预算的集中调整，要求各分支机构按照《预算指引》并结合上半年预算执行情况，重新夯实预算，分支机构预算管理委员会审批完成后，提交集团，集团形成合并预算，报集团预算管理委员会审批。

第五，建立預算反馈机制。集团在执行预算时，要鼓励全员参与预算反馈，科学组织预算反馈流程，并针对预算反馈建立奖励机制，鼓励基层员工全面参与到预算反馈中，针对预算执行出现的偏差形成长效追踪机制，形成对预算的有效监控，并通过科学方式及时传递监控的相关信息，确保预算管理全流程得到及时沟通，达到预期的管理目标。

改进预算分析机制 集团要定期开展预算分析，并进一步细化分析偏差的根源，形成对预算执行偏差的有效控制机制，以确保预算偏差分析方法更科学且细致。在预算偏差分析时，要通过趋势分析、比率分析、因素分析等方法进行分析，判断集团管理过程中的问题及具体成因，选择恰当措施改进预算执行流程。首先，积极使用趋势分析法。趋势分析法作为对预算指标变动趋势进行分析的方法，通过对预算指标变动情况判断其升降趋势，结合实际执行的变动趋势，掌握指标的具体变动状况，分析管理中是否存在不足，帮助集团发现预算控制流程改进的方式，以此优化预算管理体系，实现预算工作的控制目标。其次，合理使用比率分析。比率分析作为预算分析工作的重要方法，是通过计算相关指标变动的比率，判断指标变动趋势，并提出预算控制和执行的问题。例如通过分析企业的销售费用率指标，并发现其变动趋势，找到集团费用控制中存在的问题及具体成因，改进集团的费用控制水平。再次，采用因素分析法进行分析。因素分析法适用于对利润、收入等综合性指标的分析。通过把指标拆解成相关影响因素，分析各因素对指标的影响幅度，掌握导致预算产生偏差的具体成因，借助科学的方式提高预算分析有效性。

完善预算考评 第一，明确预算考评的内容。企业预算考评要形成全环节的考评机制，形成对预算管理各类要素的全覆盖。预算考评要对集团整体预算工作情况进行考评，还要细化预算考评的具体流程，将预算考评要求落实到具体的分支机构以及具体的部门和责任人，让全员都参与到预算考评中，确保预算考评能够包含集团的整体工作规划，形成对员工的有效激励。通过激发员工的工作积极性，形成合理的控制机制，确保集团整体预算目标顺利达成，防范预算工作中员工顾此失彼的问题，全面提高人员参与预算工作的积极性。

第二，合理设置预算考评指标。集团在确认预算考评指标时，由集团的预算管理办公室牵头，按平衡计分卡四个维度分析不同维度指标的状况，并对各主体在工作中的情况进行分析，避免考评顾此失彼的问题，提高人员参与预算工作的积极性。按照平衡计分卡开展考评，能够有效平衡财务指标和非财务指标，提高指标的规范性。

本文对集团执行全面预算管理工作进行探讨，认为集团全面预算管理对集团发展有重要的意义和价值。集团在预算执行中，要对预算的驱动因素进行分析，帮助集团更好地达成战略目标，确保集团的预算能够为集团发展提供支持。同时应该注意到集团执行全面预算是一项长期工作，要不断完善管理工作，以持续提高全面预算管理水平。