余绪缨教授的“智本管理”与企业创新价值链

【摘 要】 文章基于余绪缨教授“智本管理”理论和创新价值链两个平行概念，并根据“智本培育、利益驱动、产出管理”的智本管理与创新价值链融合，以及后来拓展成的智本创新价值链三个环节（智本培育和知识资源获取、研发创新及其管理、智本创新产出度量和管理），认为余绪缨教授的“智本管理”理论对我国智本理论研究和创新价值链管理有着重要的指导作用。

【关键词】 智本管理； 创新培育； 研发创新； 创新产出； 创新价值链

【中图分类号】 F234.3  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2023）08-0037-05

自党的十八大报告提出实施创新驱动发展战略以来，我国学术界对知识创新和智本创造价值有关问题的研究已成为热门话题。余绪缨教授早在2007年之前，就对智本管理的三环节“培育创新能力激活‘智力资源’（创新培育），利益驱动企业创新（利益驱动创新）、企业创新产出及其管理（产出管理）”的有关理论进行了较深入的研究。近年，我国企业持续加大研发创新投入，但企业仍面临着创新投入无回报悖论“创新投入增长没有看到创新增创价值”的困境，如何破解这一悖论是一个创新理论的难题，也是智本管理领域的难题。基于余绪缨教授的智本管理理论，本文拟探讨余绪缨教授的“创新培育、利益驱动、产出管理”的智本管理与创新价值链（Hansen & Birkinshaw，2007）管理融合问题，其目的是发现智本驱动价值创造和保持智本永续地为企业创造价值的规律，寻求破解创新投入无回报悖论的方法。

一、创新价值链与智本管理的融合路径

“智本管理”是一种以尽最大可能促进“知识创新”为中心任务的管理，是“人本管理”的进一步深化和提高（余绪缨，2007）。“智本管理”也是知识创新的管理。余教授智本管理概念的提出的同年（2007年），Hansen et al.提出了创新价值链（Innovation Value Chain，IVC），认为创新是一个循序渐进的过程，并探索管理者行为如何促进企业产生创新并付诸实施。另一方面，智本驱动创造价值的管理是贯穿创新价值链的全过程，涉及创新智本培育和引进及其创新的投入（包括人、财、物），在传统的企业研发创新管理过程，比較注重于看得见的产出：创新资产（诸如新产品、新工艺、新技术、发明专利等）的形成。但对影响创新培育和引进的其他因素，诸如企业创新的管理制度、人员晋升机制、奖励机制、创新智本引进和培育管理、研发创新管理等重视不够，从而引发普遍困扰的研发创新投入悖论“创新投入增长没有看到创新增创价值”。

本文基于智本管理和创新价值链理论，提出智本管理和创新价值链融合路径，形成智本驱动创新创造价值的活动链（简称“智本创新价值链”），这一理论可为解决研发创新投入悖论提供理论基础。基于智本驱动价值创造的视角，余绪缨的智本管理三环节“培育创新能力激活‘智力资源’（创新培育），利益驱动企业创新（利益驱动创新）、企业创新产出及其管理（产出管理）”，可与Hansen et al.的知识获取、转换、开发利用的三环节相融合（如图1）。现有文献大多以H&B三环节为基础进行拓展研究，从不同层面、不同环节研究了企业知识收集、获取、创造并实现转化的价值创造过程，尤其对于发展中国家（如中国）如何启动后发赶超的战略。

本文提出智本管理与创新价值链融合的智本创新价值链，此融合链将是智本管理的三个环节和创新价值链三环节的集成（如图1），它对创新主体和相关机构，包括企业、科研机构、大学、投资机构（包括公共和私人投资）、政府、中介机构、推广机构等提高创新管理和创新推广都具有指导作用。下面对智本创新价值链的三个环节（创新培育和知识资源获取、研发创新及其管理、智本创新产出度量和管理）进行简要的阐述。

二、创新培育和知识资源获取

（一）创新能力和科学悟性的培育

一是企业人员的创造性思维和综合素质的培养。余绪缨（2004；2007b）指出，创新培育不仅从加强人类优秀文明成果（文化、历史、哲学、文学、艺术等方面的成果）的教育入手，而且要通过知识传授、环境熏陶、实践锻炼等方式，使优秀文明成果的精华渗透入人的内心世界，并使之进一步升华，逐步形成人员的综合素质和创新思维能力。这样可为企业的长期发展和提升竞争优势提供无穷尽的智本源泉。

二是从创新驱动价值创造的视角，培育创新研发团队认知创新是一个复杂的过程。获取新知识和培育创新的目的是为企业和社会创造价值。同时，让创新团队学会分类分步骤地进行渐进式创新。创新可以是对已有成果的改进，修正的创新可称为改进型创新，另一种是发明型的专利形成，属于发明型的创新，这种创新超越原来同类的产品、方法、工艺或软件系统。最高一级发明创新是颠覆性创新，这种创新对人类原有的活动产生翻天复的革新。

三是对一个专业人才的创新悟性的培育。创新悟性表现为科学悟性和人文悟性的综合。科学悟性被大多数人看成是一种天赋，认为是与生俱来的感悟能力，因此被披上了一层神秘的面纱。但科学悟性在本质上也是一种科学思维方式，类似于科学直觉、科学灵感。因此，作为研发人员，首先就是要树立创新系统性长期性的攻克思想。如同下一节提出研发创新是一个长期性的复杂迭代过程，需要在这个过程投入巨大的人力、物力和财力，并且要求研发人员在这个过程中必须多学习专业新知识、不迷信权威、勇于对权威提出挑战，不断进行创新性改进或颠覆性的创新尝试，以训练和提升研发人员的科学悟性。另一方面，研发人员还应当具有较高的人文悟性，人文悟性对创新具有很大的驱动作用。余绪缨（2007）指出人文悟性主要是指人格、气质及修养的高情商展现，一个人无论从事哪一方面的工作，人文悟性高，取决于人文素质和情商的综合。人文悟性高的人，更能提升其科学悟性及其创造能力，不断取得创造性的丰硕成果。

（二）外购和引进创新

智本靠技术人员个人的不断学习和参与企业的各种创新活动积累形成，而且是通过一个漫长的时间创建的。因此，企业不可能创建自己所有的所需专利，即使在美国或其他发达国家，企业的发明专利有部分也是外购的，通过外购可产生一个促使本企业研发创新的进度，或者通过虚拟组织与原发明者合作可发明其他有关专利，这些外购或合作产生的专利可能都是基于同样的智本基础。另一种外购的非专利的管理解决方案，也是一种智本的引进。如向咨询商购买咨询性的解决方案（如业务流程的再造、业务管控数字化转型的设计），诸如，华为1998年开始流程管理创新引进，第一期就支付4 800万美元（折合人民币4亿多元）购买IBM为华为作流程再造的咨询（流程管理设计）。这种提供管理类的智本咨询服务，其所有权没有全部转移给购买者，反而通过对购买企业的咨询可能又得到更多有用的管理类智本而且可在经营上获得成功，诸如华为购买IBM咨询的成功。这种转让是与商品、证券化资产和其他有形资产的转让完全不一样的。

（三）跨组织的智本协同利用和好想法的集成

超越企业边界洞察新商机和获取新知识——跨边界包括客户、最终用户、竞争对手、大学、独立企业家、投资者、发明家、科学家、供应商和公司外部的其他行业人。但许多企业创新培育不重视这方面的工作，导致错失良好的机会，无法形成创新驱动盈利能力和生产率提升。例如，20世纪80年代风靡一时的日本索尼在开发新产品（如随身听）有着令人印象深刻的记忆，但它在创新方法上越来越狭隘，其新产品受到影响。由于与外界的互动不够，索尼工程师所谓的“颠覆性创新”无法在企业中实现，结果取而代之是索尼开发了许多没有颠覆性创新的产品，而且是市场不需要的产品，造成索尼走向失败。

产生新颖的创新想法的另一个被忽视的关键集成法：将来自不同部门的新见解和新建议集成在一起，并与开发新产品和业务的项目相比较和对照。而且，很多高科技企业建立了创新侦察员，专门搜寻众多的渠道诸如技术出版物、专利数据库、学术研讨会、产品展览会、行业研讨会和上市公司报告等，以获得企业所需的创新有关的信息。这是创新培育的一种好方法。然而，这种组合并不容易实现，因为大多数公司的结构将业务部门和智能部门彼此分离，跨部门的人员无法分享不同部门和外部搜索到的好想法。很多高科技企业为了改进这方面的不足，投入了不少资金来改善各部门无法协同产生创新的商业模式和创新的产品及其服务。

从上面的分析可以發现，在创新能力和科学悟性的培育、外购和自主创建、跨组织协同利用和好想法集成的过程中，智本的外购和自创仅仅是一个方面，有些研究将外购和自主创建视为创新的唯一智本来源，将其他的来源看成替代和潜在互补性的。本文更强调上面的三大活动的综合，而且提倡跨企业跨组织的协同培育创新：诸如从专利供应商或外部咨询顾问经常购买所需的知识产品（包括专利和解决方案）；与竞争对手、上下游企业建立横向联合培育产业共享的创新资产；与大学或其他有关研究中心委托合作联合攻克课题和培育急需人才，等等。

三、研发创新及其管理

近年，我国很多企业都加大技术研发投入，然而，许多企业都面临着研发投入的悖论问题“研发投入增长没有看到创新增创价值”，如何破解这一悖论是一个创新理论的难题，也是研发投入及其管理的难题。研发创新的管理面临的三大难题：

（一）智本资源配置优化：研发部门的资源重组和优化

研发部门是企业创新的重要基地，拥有企业的技术创新人才资源，前面提出创新培育和知识获取的创新悟性培育模式，充分发挥研发人员的创造能力是提高企业创造价值的核心，正如一些观点主张激活智本资源来更有效地创造价值，是智力资源的最经济有效的开发和利用，也就是将研发人员资源的配置优化。

智本配置优化重要举措之一：建立以资源共享（包括高端人才跨项目协同攻关）为核心的管理制度。以研发项目为纽带，凝聚研发队伍，充分利用企业内部人员和外聘专家相结合，集中优势创新力量攻克研发难题，提高技术创新资源使用效率，同时激活企业内部和外部的智本资源。

智本配置优化重要举措之二：激活内部研发人员的流动机制，充分利用企业外部的资源。高科技企业的研发部门都有几百人甚至几千人，应进一步深化人事分配制度改革，真正建立基于创新能力的开放、流动、竞争、择优的晋升机制；真正实现人尽其才、才尽其用和多贡献多奖励的激励机制；鼓励与专业对应的高校建立协同攻关的项目和团队，充分利用高校基础研究的优势驱动企业创新项目的快速进展。

智本配置优化重要举措之三：通过发明型、改进型和其他三类研发进行资源配置优化。不同的企业对三类研发的投入比例不同，分类投入的配置优化目标是根据企业发展目标来制定发明和改进型以及其他的创新投入，并强调与企业发展战略相匹配。发明型研发创新可对应发明专利数量及其有关专有技术，这种创新投入着眼于长期发展，研发周期长、受益慢，许多规模不大的企业在这方面投入较少。然而，改进型创新投入居中，主要为保持产品顾客需求，经常性改进产品设计，拓展现有生产线，属于改进型的研发，这种研发收效快，通常形成实用新型或外观设计专利等。很多企业在这类研发投入的人员较多和研发投入占比高。另外，其他研发创新是一类比较令人关注的创新，这类业务对一般企业来说比较少，研发投入也少，对资源配置优化影响比较小。

（二）研发创新流程化管理

根据上述创新投入的资源配置优化需要以及企业对研发创新管理的经验，将研发创新管理的子环节的流程化管理描述成如下四步：

步骤一：研发战略的智本创造价值的目标确定。研发项目和新产品战略由集团总裁组织制定，集团公司工程技术中心、子公司研发中心配合制定研发项目和新产品战略。实施周期：基础性研发每三年制定一次，产品性研发每一年制定一次；研发项目和新产品战略管理：研发战略管理权在总经理，执行权在集团公司工程技术中心。

步骤二：创新积累的研发项目规划，由集团公司工程技术中心组织制定，子公司研发管理部配合；研发项目规划每年制定一次，同时建立研发项目库。研发项目规划管理，根据研发战略、营销规划中产品设计要求，由子公司研发管理部提出研发年度项目计划，报集团公司工程技术中心审批，讨论通过后由子公司研发管理部负责实施，并进行项目可行性研究等。

步骤三：创新研发项目实施方案，由集团公司工程技术中心组织实施，研发项目可行性研究实行定期、不定期研发项目可行性研究管理。根据研发项目规划要求，在实施研发项目之前，由营销经理组织市场可行性分析，集团公司工程技术中心提出研发项目的技术可行性研究报告。

步骤四：研发项目跟踪管理，由集团公司工程技术中心实施。研发项目立项实行定期、不定期研发项目立项管理：集团公司工程技术中心负责组织研发项目立项评审工作，集团公司领导参与具体的评审工作。项目评审通过后，参与项目可行性研究小组的主管负责办理项目标准化手续，领取项目立项编号等。

除了上述4个关键步骤外，研发创新管理是智本创新价值链是一个复杂的迭代循环过程，而且企业应该根据企业战略发展需要加大技术创新投入和新产品研发力度，优化产品开发流程体系和质量控制体系，提高自主研发能力，增强公司内生增长动力；加强研发基础平台建设，不断夯实基础业务服务能力，提升公司创新驱动价值创新在行业中的核心竞争力。

四、智本创新产出度量和管理

智本创新产出是创新价值链的价值展现环节，对产出客观地、系统地评价在智本创新价值链中至关重要。智本创新价值链有众多创新业务流程，每一创新业务都在为企业创造价值做贡献，如何度量这些贡献，如何引导研发人员为企业多做贡献是本节探讨的主要问题。

（一）智本贡献的度量和评价

智本贡献可表现为“以他们的聪明才智为企业的生产经营进行的各种形式的创新，为企业保持和发展竞争优势所作的贡献（产出），即所取得的效益”（余绪缨，2007）。目前，这种贡献效益，一般借助于管理会计的责任人绩效报告（责任人平衡计分卡）进行度量而且局限于框定的某责任单位，然而，很多贡献是无法直接度量的，还有一些贡献是跨职能部门和工作团队共同完成的，这些要准确反映到绩效报告中是一件非常难的事。这种难题的解决也是企业在绩效管理数字化转型中必须考虑的问题。因此，人的智本贡献的度量和评价，可基于余绪缨的智本管理思想，考虑本文所提及的软指标因素和跨部门协同因素，与传统的绩效报告指标融合，构建数字化的智本贡献度量报告。

傅元略（2002）提出了智本创造价值的财务度量指标。关于智本（智力资本）理论的研究成果不少，但想沿用传统的会计方法对企业智本（与智力资本（简称智本）对应，下面用智本来表达智本或智力资本）进行度量仍然是一个未解决的难题。然而，企业智本所创造的贡献（价值）却完整地反映在企业损益表的纳税付息前利润（EBIT）中怎样利用EBIT和有关财务指标来间接度量企业的智本，不管什么样智本所产生的效益贡献最终都会反映到企业的利润上，这种贡献可用下列的财务指标来衡量和评价（傅元略，2002）。

智本的效益贡献率r＝（EBIT/Z）-r0

智本的效益贡献价值=r×Z

智本的效益贡献增长率G=（本期智本的效益贡献价值/上期智本的效益贡献值）-1；G的增长率也可以考虑取3年或5年的（几何）平均增长率。

上述公式中，Z表示企业会计账面总资产；EBIT表示纳税付息前的利润；r0表示市场（或行业平均）资产利润率（EBIT/Z），或是评价用的资产利润率目标值。

在r0取同行的平均水平时，财务指标效益贡献率（r）有三种情况：①r>0，意味着企业智本对企业效益贡献比同行平均水平好，说明该企业在某些智本方面具有一定的优势，其鉴别法可用下面的基本指标评价法来确定；②r<0，意味着企业智本对企业效益贡献比同行平均水平差，表明被评价企业存在着某些薄弱和不产生效益的智本，高层管理者希望能够鉴别出哪些智本需要再投资，哪些只要在管理制度上改进就可产生更大的效益，这需要对智本效益贡献作综合的研究；③r=0，意味着企业智本对企业效益贡献处于同行平均水平，表明被评价企业在某些智本需要加强管理或增加投资才能发挥优势。

假定r0是财务资本最低要求的报酬率目标值，上述的财务度量指标从财务的综合度量角度来看可以度量智本对企业效益的贡献。另一方面，在比较有效资本（股票）市场的条件下，通过企业IPO和二级市场股票价值，结合上述的智本贡献度量方法可衡量企业智本的价值。

（二）建立与创新贡献相匹配的激励机制

一是根据创新项目的优先性配置资源（即人力、资金以及有关设备和办公用房的投入）。创新的创造价值较高者应该是資源分配中首先保障的。若有足够的资源，优先创新项目应给予足够的研发资金；若资源稀缺的，优先创新项目应按一定的比例分批次投入，以保障优先创新项目能够顺利开展研发创新。

分配资源时，应该将重心放在对于获得首席执行官所选择的价值活动中，以及在公司的智力资本管理过程中，需求频率最高的活动上。

企业合作界面管理能力不同于组织内部的管理能力，也不同于基于市场的交易管理以及业务双边关系的管理。企业应从战略视角对合作界面进行有效治理，借助合作界面的硬件要素（信息交流机制和合作激励机制）和软件要素（合作文化和人际信任）对合作界面的演变加以控制和影响。在开放式创新情境下，企业需要具备卓越的合作界面管理能力，当企业开放式创新项目愈多，跨越时间愈长，合作界面管理经验就会愈加丰富，越能从以往合作经历中吸取经验和教训，更有可能实现开放式创新的战略目标。

二是对创新团队个人的激励制度。公司将继续加强人才队伍建设，完善岗位职责、考核激励、培训等人力资源管理体系建设，制定科学、合理的薪酬政策，吸引、招募和留住优秀人才，激发全员工作热情，充分调动全员主观能动性，从人力资源出效益。员工持股计划的实施，将有利于完善公司激励制度，增强员工的凝聚力和公司的软实力，吸引行业内外优秀人才，充分调动员工工作的积极性和创造性，从而建立公司与员工的利益共享机制，提升公司治理水平，促使员工自身发展与公司长远规划保持一致，全力推动公司在新时期战略转型目标的实现。

在对公司的相对优势和其对创造价值和获得价值的相对需求进行评价之后，如果要分配和再分配资源，应该保证实现公司战略重要的活动有充分的资金或者具有比其他活动更丰富的资金。

（三）建立智本创新价值链管理制度

建立继续创新的过程必须考虑公司CFO怎样能够更透彻地了解智力资本和公司价值之间的联系，即哪些智力资本管理活动与其公司价值联系最密切，以及哪些活动值得管理者额外关注。下面分两个方面阐述。

1.智本创新价值链管理制度化

建立健全智本管理和创新价值链管理的制度（包括前述的三个环节管理规范），也包括事前控制、过程控制、事后控制三种规范形式组成的总体控制规范。尤其是，强调智本驱动创新的活动需要与企业战略目标、人才队伍资源和创新投入的财力物力资源安排相结合，制定智本创新投入和产出短期（年度）计划和长期计划（5年计划），而且要列出一个企业发展战略在创新研发的目标以及通过自创或外购创新产品或创新工艺来实现创新驱动价值创造的目标，这种计划每年都要做，而且长期一般都是做成滚动计划（保持对未来5年的计划）。这是智本创新价值链管理制度化不可或缺的管控和计划制度。

2.制度化应体现柔与刚兼容

智本创新价值链管理过程更多涉及到如余绪缨（2007）提出的“以人为本”的柔性管理，可进一步向“智本管理”转变，并且强调“智本管理”是一种以尽最大可能促进知识创新为中心任务的管理，是“人本管理”的进一步深化和提高。因此制度化的柔与刚兼容是对传统的管理制度大多数停留在刚性方面的改进，并且强调从制度设计到执行整个过程是否真正体现出了柔与刚兼容。这是因为智本在创造价值过程所发挥的作用和形成的贡献是无法通过简单几个指标就可计算出来，而是需要各业务流程的创造价值的柔性指标来体现的。然而，目前我国大部分企业这方面的柔性指标还在探索中，大多数企业还没有一个刚性指标和柔性指标如何搭配的刚柔相容的度量体系。这是学术界正在研究的重要问题。

五、结语

本文从创新价值链的三个环节进行探讨，发现了余绪缨教授的智本管理理论的三环节“智本培育、利益驱动、产出管理”可以拓展到并拓展成本文智本创新价值链的三个环节（智本培育和知识资源获取、研发创新及其管理、智本创新产出度量和管理），而且发现了余绪缨的“智本管理”理论对我国智本理论研究有着重要的指导作用。另一重要的目的是，本文谨为纪念余绪缨教授百年诞辰而作，将余绪缨教授的“大智慧”和“大视野”的智本管理哲学思想进一步拓展研究和弘扬；尤其是，在我国在创新立国的大战略环境下，本文主张应用余绪缨教授的智本管理理论来指导企业和科研单位的创新价值链管理，以此来纪念余绪缨教授对管理学术的贡献。

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