一家企业集团如何通过司库体系打好“金融牌”

文/王兰 航天科工财务有限责任公司

财务公司作为企业集团内部金融服务平台，要积极探索运用信息化手段强化资金管理，助力企业集团构建资金管控、账户管理、统一结算、融资管控等一体化的司库管理体系，全面提升资金管理水平，严格防控资金风险，实现精细化、集约化、智能化的财务管理。目前，国资委要求中央企业加快司库体系建设，部分走在前列的央企已经构建了较为完善的司库管理体系，但仍有部分企业处于起步或有一定基础但不完善的阶段，暴露出很多问题。如何解决这些问题成为当务之急。

随着经济的快速发展，提高企业集团资金与金融资源配置已成为新发展理念的一部分，也是企业集团高质量发展的必然要求。一方面，信息技术的快速发展使企业资金管理方式受到冲击，司库体系建设不仅仅是企业集团发展的机遇，也是生存与发展的必需。另一方面，2022年国资委发布的《关于印发<关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见>的通知》中明确指出，加快司库体系建设对于广大中央企业的重要性。而构建司库体系不仅是中央企业对国资委监管的积极回应，也是中国大型企业集团发展到一定阶段的必然选择。随着新商业模式的出现，大型企业集团不得不从原有的资金集中管理模式转变为更加灵活的司库管理模式。

财务公司助力司库体系建设

财务公司解决了企业内部信息不透明、投融资受约束、存贷双高等问题，它不但了解集团内部经济发展及运营状况，还具有金融机构属性，是具有天然优势的金融服务平台。

在系统建设方面，财务公司在企业司库建设全流程管理中的财务信息化构建与应用推进工作上，也具有其先天优势，它能够有效支持集团司库的信息系统建设，这也进一步确立了财务公司在司库管理建设过程中至关重要的地位。在司库体系建设过程中，可以在财务公司已有系统基础上进行优化，加快系统的建设进程。

A集团如何实施司库管理

银行账户管理情况。A集团已实现集团内银行账户的统一管理，通过集团统一使用的资金在线管理系统实现了银行账户的开立、变更及注销的全流程管控，同时对各成员单位的账户数量及账户开立也有明确要求。此外，财务公司已同12家战略合作银行建立了直连关系，成员单位基本户、一般户及部分专户可以实现账户直连查询及转账功能，对已开通直连功能的账户，集团公司可实现对账户余额及交易明细的实时监控。

存在的差距：一方面，账户集中管理不全面，仍有部分账户脱离集团资金在线管控平台；另一方面，账户数量冗余、分散，不容易及时发现账户及资金流动的异常情况，易造成资金管理风险。同时，也存在对境外账户资金管控覆盖不足以及缺乏信息化管理手段等问题。

资金集中情况。A集团资金以财务公司为平台建立了“直接归集为主、间接归集为辅”的资金归集模式，即成员单位在财务公司开立内部账户，部分资金通过“代理收款”方式划转至内部账户进行直接归集；另一部分留存在银行账户的资金，通过银行账户挂接至财务公司在银行开立的一级户下，借助“二级户”实时上收下拨的模式实现归集。

存在的差距：成员单位使用通过间接归集模式归集资金时，是通过网银发起的，只能事后抓取资金支付数据，无法实现事前、事中的监管控制。

资金结算情况。A集团依托财务公司建立了统一结算平台，财务公司也建立了“支付通”支付平台，实现了境内成员单位结算业务全流程线上审批。同时，在支付系统中嵌入包含付款账户、余额、预算、合同、定向支付以及合规的“六道预警”，对预警要素进行风险防控，确保支付的合规性。

存在的差距：部分成员单位统一结算意愿不强，存在只重个体利益、局部利益的现象。这些成员单位从其他渠道如网银、柜台等发起付款，脱离财务公司统一结算管理；“外汇池”“票据池”功能短缺，导致外汇集中收付及票据承兑等业务暂未纳入统一结算平台。

预算管理情况。A集团已建立“年度资金总体计划、月度预算滚动调整”的资金预算管控体系，并将预算与统一结算进行关联，在统一结算流程中嵌入预算控制，做到“无预算不支付”。

存在的差距：集团公司未在考核体系中纳入预算执行情况。各成员单位预算执行准确度较低，存在预算结余资金存量多、追加预算多等情况，未能实现预算的刚性控制。

A集团司库体系管理模式优化策略

账户管理全覆盖，全量信息自动获取、可视。

梳理账户体系。各成员单位将在基本户开户行打印的银行账户开立清单与资金在线管控系统已上线的账户进行对比，未上线的账户应提交申请纳入系统管控，以确保所有账户纳入账户管理系统。明确各成员单位可以保留的账户，对非直连账户进行逐一梳理。境内有结算业务需求的成员单位均需在财务公司开立内部账户，无特殊结算需求的单位仅保留基本户用于代扣代缴、缴纳社保等，对于确需保留的一般户、专户、临时户等逐级申请确认，对无需保留意义的账户应在规定时间内完成销户处理。

明确账户管理要求。对所有银行账户要求做到“应归尽归、应连尽连”，能办理归集或直连的账户都应办理，确需保留且无法直连的账户应按时在系统中完成余额及交易的补录工作。同时财务公司应扩大直连行范围，实现银行账户实时、动态监控，不断夯实资金基础。

优化资金集中管理，实现资金高度集中。

原有模式下部分间接归集的资金使用仍在银行，不利于资金监控及统一结算，将资金归集模式由“直接归集为主，间接归集为辅”变更为“直接定时归集”模式。解除银行账户已办理的二级户归集关系，同时确保银行账户开通直连及直连转账功能，成员单位经授权后，财务公司系统设置自动定时归集关系，将留存金额上的存款定时归集至财务公司内部账户。与此同时实现境外账户的直连可视，并设置境内外双向资金池，通过人民币和外币双向跨境通道进行统一调度。

做强结算统一支付体系。

各单位将财务公司内部账户作为收款主渠道，实现资金“直接归集”，同时以财务公司“代理结算”为支付主渠道，实现对公、对私报销，并辅以批量代发等支付通道；对接财务共享体系，一旦前端发起业务，财务共享系统便可实现全流程一体化支付，减轻一线财务人员工作负担。推动各财务共享中心从支付发起环节开展监控池“六道预警”校验，防范事前管控漏洞。对“结算旁路”事项进行统计维护，对于因客观因素确实无法从内部账户代理支付的款项，允许从已维护的“结算旁路”实现事项进行支付，集团公司还要加大监督检查力度，确保结算事项处于管控范围内。

预算管控刚柔并济，支付款项联动互通。

建立全面预算系统，实现分子公司现金流预算分类管控，做到以收定支。同时，集成共享与预算系统，在资金支付的发起环节校验预算，实现内外部账户统一管控，无预算不许支付。预算管控刚柔并济，刚性控制的预算严格支付金额及路径，明确柔性控制的预算项目，对追加预算等事项逐级审批。研究预算系统与财务公司系统集成，根据预算情况建立预算支付模型，合理安排财务公司支付款项，最大化实现集团公司资金收益。

司库管理体系建设需要循序渐进，各企业集团应根据发展状况，选择合适的资金集中管理平台，借助司库体系有效汇总和整合集团的资金流动情况，促进内外部金融市场高效交易，为金融服务提供有效支持，进而大幅度提升资金的精细化管理水平，使资金及金融资源“看得见、管得住、用得好”，助力集团全面数字化转型。商