工业企业成本管理研究

李清亮

（广州广钢新能源科技有限公司，广东 广州 510388）

因市场同质化竞争越加激烈，成本管理对工业企业的重要性、要求也越来越高，可是先进的成本管理理念在20世纪80年代已出现并不断延伸，而且现代信息技术的快速发展也为先进成本管理理念的落实提供了条件，但是目前我国大多数工业企业还是用传统成本管理理念指导实践，从而导致成本管控效果欠佳。为此，本文分析当前工业企业成本管理中普遍存在的问题，并针对问题提出改善方法，以推动工业企业成本管理水平的提升。

一、工业企业成本管理存在的问题

（一）成本管理理念不够先进

产品同质化竞争日益加剧，大部分企业在实际经营中虽然已认识到成本管理的重要性，但是对成本管理的认知偏狭隘，如只侧重于成本核算而忽视成本控制，或只针对生产环节成本的控制，而对内部价值链上其他领域的成本控制偏弱或基本不涉及，更加不用说企业间的价值链控制（当然和企业所处产业链竞争位次相关），这也就使得企业成本控制效果不佳。大多数企业误认为要想达到降低成本的目的只能通过绝对成本节约的方式，仅仅通过绝对成本节约虽然从直接材料上能降低部分成本，但可能导致产品质量成本上升或产品品牌声誉受损，并没有实现企业价值最大化目标。此外，只强调提高劳动强度以实现生产率目标，忽视对产品结构调整或产品全生命周期的分析，这也就是目前工业企业成本管理常见的问题，也反映出企业对成本管理的认识不够，而管理思想又会影响企业的管理举措，最终导致成本管理目标难以实现。

（二）成本核算方法简单、单一、无法支持管理决策

目前，工业企业普遍存在成本核算简单，核算方法单一，无法支持管理决策的问题。虽然不同行业、不同时间段的成本核算方法会存在一定的差异，但传统的成本核算方法基本上为实际成本法、标准成本法、计划成本法等方法，且实际成本法基本为加权平均法，无法为公司决策提供多维度成本信息。随着外部营商环境的变化，企业面临的外部竞争压力骤增，传统成本核算方法在核算模式和管理决策支持上，已出现脱节，仅仅发挥出财务报表的功能，不能为企业管理决策提供支持。企业高级管理人员关注的是产品在价值链中的未来成本，通过与竞争对手或市场价格的对标，对公司产品竞争力做出预判。企业的生产经营活动在不同阶段、不同环节、不同方面产生资源消耗，如果仅用传统的核算方法核算，那就无法反映产品在价值链中的全面成本，更无法对未来的采购、销售等具体管理决策提供支持。

（三）成本管理信息化水平不高

传统成本管理在成本核算的准确性、及时性方面也存在较大问题，主要是成本管理工具比较落后或不符合成本效益原则。如在板式家具生产制造成本核算方面，车间在线成本是企业实务工作中比较头疼的问题，由于缺乏车间生产过程跟踪的信息化软件支持，导致无法跟踪物流、作业流、成本流信息匹配，只能依靠月底盘点，再结合产品BOM表标准成本估算期初期末在线成本，进而倒推本月生产成本耗用，这些操作基本上依靠单机表格办公软件实现。这只是生产制造环节，其他内部作业链上的作业更不会涉及，因此传统成本管理的信息化水平普遍不高。

（四）成本预算流于形式

首先，企业在编制成本预算工作中，没有分析预算的可行性，成本预算未能落实到位，也没有以企业整体的运营计划为前提条件，更加没有考虑企业实际的业务需求，未能进行各职能部门的沟通协调等，导致企业成本管理效率不佳。其次，在成本预算编制过程中，考虑不够全面，受传统思维模式影响，企业总是轻视采购、销售等日常经营活动环节的管理，而只重视生产成本环节，但对生产成本的管理已经达不到目前市场竞争环境的要求。最后，在成本预算执行过程中，控制过程不明确、责任不清晰，没有明确的执行标准，导致成本管理过程较为混乱，管理工作存在不少盲点，致使企业经营者在进行经营管理决策时无法获得有用的参考资料。

（五）成本管理体系不够完善

多数企业依旧没有制定完备的成本管理制度，或虽编制了成本管理制度，但在具体实施成本管控工作中，受各种因素影响，并没有有效执行制度，成本管理工作的效果无法体现；企业没有建立高效的信息协同机制，职能部门之间沟通协调低效，也没有建立包括产品研发、产品设计、材料采购、产品生产、产品销售、财务管理、人力资源管理、法务审计管理等各职能的系统性的成本管理制度，成本管理的质量和效率不高；企业更没有建立成本管理考核、激励、奖惩制度，导致成本管理工作无法有效开展。

（六）生产机械自动化程度低下

我国生产机械自动化起步比较晚，目前工业企业机械制造自动化技术基本上是外购国外设备，专业难度高的设备技术问题仍需外方技术人员现场解决，但并未传授技术。大部分企业仍属于劳动密集型企业，手工劳作占比非常高，一次成品合格率不高，且不易控制。从劳动生产效率来看，劳动密集型传统工业的成本将会出现倒挂（即高于现代机械自动化生产成本）。

（七）高素质综合管理人才短缺

因成本管理是一项复杂系统的综合工作，涉及企业的方方面面，平时工作内容也比较繁杂，这就要求成本管理人员不仅要有较高的成本管理财务知识、办公技能，也需要对企业的运作比较熟悉，还要有很强的抗压能力。如果他们的综合能力不足就无法取得良好的工作效能。目前，很多企业的成本管理人员没有经过专门的培训，也没有完成新老交接，便直接从事成本管理工作。新上岗员工只能根据企业既有的管理模式，机械地开展工作。财务人员对基础事务工作掌握得较好，但精通管理的却不多，对财务理论、管理理论及企业业务知识则更加稀少。高素质人才的不足必将使企业成本管理效果无法释放，无法为管理决策提供依据，甚至产生负面影响，影响企业健康发展。

二、加强企业成本管理的对策

（一）引入并宣贯新成本管理理念

制造业市场竞争不断加剧，各种生产要素市场价格的变化、新产品新技术、商业模式等都在不断创新，因此创新是成本管理的永恒主题。各企业需要消化吸收国内外先进的成本管理理念，如战略和全面成本管理、作业成本法等。企业只有全面引入战略成本管理理念，才能够从战略高度审视企业的成本管理活动。企业的各项价值作业都是密切相连的，为生产产品所发生的成本还应包括市场前景调查研究、市场开发、研发设计、运营管理、售后服务等成本。所以，企业应该从全产业链出发进行战略成本管理，对新品研发设计、材料采购、产品制造、产品销售、售后客户服务等各个环节的成本管理进行全过程、多维度的全面管理。成本管理工作还是一项复杂、动态的系统作业工程，还应对不同产品不同生命周期阶段做好全面的产品定位、成本预测、成本计划、产品效能设定，对产品的边际贡献做好预先定位，并后续跟踪反馈产品的实际市场效果，动态调整产品战略。特别应该引起重视的是，企业应首先重视在研发阶段的市场定位分析，应有价值工程思维，在价值分析中必须要关注两点：一是识别关键成本驱动因素；二是对标竞争者并找准差距。

（二）开展多种成本核算方法相互衔接的动态管理

成本管理工作是一项全作业链、跨部门、跨专业的复杂系统工程，各个部门的关注重点和责任是不同的，因此很有必要建立一套共同的底层核算业务流程系统，并在此底层系统基础上开发或延伸管理系统，实现动态的多种成本核算方法与动态成本管理的有效衔接。如从财务角度出发，首先成本管理实行财务会计与管理会计的适当分离并有效衔接，财务会计角度可选择传统的成本核算方法（如实际成本法、标准成本法等），便于财务报表的出具；其次从管理会计出发，对原材料价格、产品销售价、制造费用作业成本法等关键成本驱动因素，加入市场价格、标准作业成本、合同量价等变量，采取变动成本法、目标成本法或情景分析法，从产业链角度审视目前产品的成本竞争优势或劣势，达到成本、目标售价以及产品盈利空间动态分析的目的，为管理决策提供成本数据支持。当然，企业如果有雄厚资金和较大利润空间，数字化管理系统是完全可以解决此类问题，企业管理人员应结合企业自身的能力，采取相对最优的方法，以实现最佳的效果。

（三）提升成本管理信息化水平

信息化时代已来临，在进行成本管理时，企业还可以利用信息技术与互联网平台对企业原有的管理方式进行优化和创新。传统工业企业也面临企业信息化建设，甚至企业数字化管理转型升级的问题。首先，企业应建立作业流程信息化即ERP系统（业务管理的各种交易、资产数据、成本数据）和PLM系统（物料主数据、产品主数据及各类物料清单BOM主数据），该项技术已比较成熟，运用企业也比较多；其次，建立商务智能报告和分析系统，拓展了ERP系统的功能，目前该系统也早已面世，但大多数企业没有运营；再次，生产线MES系统支持，该阶段大部分企业也不具备条件；最后，在上述条件具备后，实现传统工业企业的数字化转型。

（四）制定切实可行的成本预算方案

企业需要结合自己的实际情况，制定出切实可行的成本预算方案。首先，进行环境分析（宏观环境、行业环境、经营环境），并从企业总体发展战略、经营目标、不同具体业务上，在收集尽可能多的信息基础上进行分析预判来编制成本预算。其次，成本预算不能只围绕在生产车间环节，还应纵向前后延伸至采购和销售环节及其他相关作业环节，实现全面预算。最后，成本预算需要对计划目标和相应的管理责任进行组合分解，如从时间、工序、作业人员岗位等维度细分，并可进一步采取零基预算法、滚动预算法、弹性预算法等方法编制预算，保证企业在成本管理过程中每位员工都有相应成本管理目标和绩效考核标准，从而保证企业每位员工都能够按照自身岗位作业指导书和成本管理目标开展作业。全面预算成本与全面成本管理是相互衔接的，而成本预算是成本管理的前提，是成本管理绩效考核的重要依据之一。

（五）持续完善成本管理体系

逐步形成一套相对完善、有效的符合企业特征的成本管理体系。首先，应把先进成本管理理念嵌入到全体员工的脑海里，并落实到企业生产经营的各项业务活动，把成本管理提升到企业战略高度。其次，要对成本管理制度进行定期或不定期检查调整，有条件的企业可以将成本管理制度电子化、流程化、智能化，提高制度的可操作性，并与岗位作业指导书等历史作业资料相衔接，逐步健全企业的成本管理体系。最后，企业还应建立完善的成本管理绩效激励制度，加大双向激励力度，保障企业成本管理制度的有效执行，并持续优化成本管理工作。

（六）提升生产机械自动化水平

未来工业企业生产过程将逐步转为核心部件标准化、模块化，外观相对个性化的柔性生产线，如板式家具、汽车行业等，自动化水平必将决定劳动生产率的高低，人工成本的优势将逐步弱化甚至变成劣势。首先，发展低成本自动化技术，如丰田采用的精节生产模式。其次，实现机械自动化的人工智能化性能，即人为对计算机进行程序性操作，然后设计符合要求标准的操作模型，达到实现人体智能的行为。最后，实现传统工业企业升级到数字化工业企业。

（七）不断加强成本管理高素质复合型人才建设

在企业竞争中，归根结底是人的竞争，人才是企业最核心的资源。首先，要持续更新传统财务人员的知识结构，通过鼓励自学和单位培训等方式，在掌握现代成本管理理论基础上，并能够学习业务知识、信息化技术技能，争取达到业财融合的高端复合型人才要求。其次，业务人员也要学习相关财务方面的知识，也可以通过培训班、自学等方式，拓宽知识面，有利于跨部门协同。最后，高级管理人员更加需要持续学习更为先进管理理念和知识，并创新性地用于指导企业管理。

三、结束语

经过改革开放45年的快速发展，企业内部经营环境发生了重大变化，工业企业同质化竞争不断加剧，供需结构矛盾更加突出。不管经营环境如何变化，加强成本管理工作，持续降低相对成本，是提升企业核心竞争力的重要方式，有利于实现企业价值最大化。本文结合我国经济的宏观形势和工业企业实际情况，分析了当前工业企业成本管理存在问题和不足，并提出了有针对性、操作性强的对策和措施。希望通过本文的研究，未来工业企业成本管理工作将会有质的提升。