企业财务管理合规化建设存在的 问题及对策研究

胡秀芳

（河北元太绩效评价事务所（普通合伙），河北 邯郸 056001）

随着中国经济的不断发展，GDP增速不断放缓，市场蛋糕增大速度发生变化，各个行业间的相互竞争将逐渐加剧，企业间的竞争矛盾将变得越来越突出。尤其是中小民营企业，要想在激烈的竞争中脱颖而出，就必须在尽早着手全方位提升企业综合管理实力的同时，减少内耗，增强核心竞争力。而企业的合规化管理就变得尤为重要，直接决定企业在长期发展过程中总体企业管理水平。企业的合规化管理主要包括经营合规、财务合规、税务合规、用人合规等多个方面，必须统筹安排，制定全面且具体的企业合规化建设总体方案，切实全面推进企业在合规化管理过程中的工作进程，全方位、立体化提高企业总体竞争力。

一、开展企业财务管理合规化建设的必然性

（一）新时期合规化建设将是做好高效企业管理的理论基础

合规是依法治国的前提，也是新时期企业管理一体化工作的基础。从古至今，自上而下，不断强调，不断探索，合规已不是新鲜事物。有人的地方，有社会的地方必然有规则，有规则的地方必然存在合规与违规的双重现象。人类是群居动物，人类文明的发展创造了组织，建立起法治社会，企业要想长久发展，其经营行为理所当然要合法。企业合规的作用是为了鼓励企业良性发展，预防和处理企业违规行为。提供惩罚和辅导相结合的方式，指导企业遵守规则，最终实现良性成长。

（二）合规管理是防范企业风险的基石

有效的合规管理变得尤为重要，是防范企业风险的基石。好的合规管理有助于企业形成良性企业文化，应对经营不确定性，规避风险和抓住机遇，有助于保护投资人和债权人利益，降低不必要的经济损失，防止声誉受损，是企业可持续发展的基本保障。坚持多项合规措施并举，综合推动企业一体化合规建设责任制，建立起企业财务风险管理长效机制，奠定高效企业管理的理论基础。坐实责任主体，明确各个部门切实履行风险防控的责任人，部门一把手为风险防控和合规工作责任第一人，直接承担领导责任，以书面形式确定部门负责人牵头对应部门具体责任，签订责任状、控制风险、稽核内审，明确各个部门的责任承担边界，保证责权清晰、明确落实风险责任人，奠定责任基石。

（三）合规管理必须从多层面入手

要想建立全面且完善的合规管理，就要对企业合规这个问题做出全面的认识。必须从四个层面入手：一是公司治理层面的合规，也就是将一体化合规管理模式作为企业高层决策的重要组成部分进行引进；二是公司管理层的合规，公司的高层管理者要以身作则，树立合规生命体特征，把合规管理植入到企业管理的方方面面。脱离过度人性化，强化制度建设。三是作为公司监督层的合规，强化独立董事和监事制度的实质合规，防止流于形式。四是作为公司财务制度层的合规，财务是企业管理的重中之重，是管理的主线和执行的主体。在采购、生产、销售、服务多部门推行财务制度合规。为企业合规管理搭建骨骼，支撑企业长远良性发展。

（四）合规管理面临的内外部环境

针对政府采购，财政部印发《项目支出绩效评价管理办法》，针对采购项目要求事前、事中、事后绩效评价常态化。财政监管也进一步推动管理合规化进程，成为健全财政支付协议的理论基础。

2021年6月最高检下发《关于开展企业合规改革试点工作方案》，由检察院牵头建立企业合规专家库，针对检察机关办理涉及企业的刑事案件，结合办案实际，进行合规化辅导，督促涉案企业做出合规承诺并积极落实整改。中国特色的“合规不起诉制度”包括了“合规不批捕”“合规不起诉”，帮助企业完善合规化制度建设，坚持惩戒和帮扶辅导相结合的方式，既能节约司法资源，又能给涉案企业以深刻警醒和教育，提供相关行业合规经营样板和借鉴。该司法举措借助律师、会计师、税务师等专业人士的解读和协助，引导企业走向快速合规化的良性发展道路，提高中国市场经济主体法制化运营水平。

二、企业财务管理合规化建设存在的主要问题

（一）决策者不重视

很多的民营企业家都是基层创业者，靠着白手起家，艺高人胆大的魄力攫取创业路上的第一桶金，有着粗放型经济发展模式下的成功经历，且实实在在走在了大多数人的前列，对自己的创业经历和发展模式高度自信，也高度迷恋，以为一招鲜吃遍天，停在曾经的成功里故步自封，停滞不前。随着企业发展显现出来原有模式的不足也不够重视，错失最佳改革时机。

（二）合规制度执行不到位

有一部分企业经营者也在企业不断发展过程中，逐渐发现问题，开始学习，积极追求转变，甚至有的管理者接收到外部讯息后，快速地决策，快速转变，殊不知准备不充分地变革，风险是极大的。制度建设，如果没有好的制度建设，或者制度建设全盘照抄别人，看起来高大上，却落实执行不了，最终流于形式。

其原因有以下方面：一是在内外部风险不断变化，相关法律、法规快速出台的形势下，企业内控制度的建设未能做到与时俱进，也不能及时得到有效的更新反馈。

二是内部控制制度不健全、不稳定、不具体。企业内部控制制度设计本身就存在弊端，一些企业内部控制制度频繁修改，进而使得基层工作手忙脚乱、左右为难；还有某些内部控制制度的制定只是进行了大纲性原则制度规定，缺乏实操性，内部控制制度难于落地，最终停留于表面。还有些企业内部机构的设计呈“倒三角”式，致使大多基层管理岗位没有自主性，只得迫于上一级的线性检查而应付差事，内部控制制度执行力严重不足，缺乏动力。

三是约束激励机制没有科学性，无法真正适应内部控制和一体化合规管理应对风险的需要。在内部激励控制机制方面，部门业绩与奖励发放、分配失衡明显，导致缺乏凝聚力，在一定程度上进一步削减基层工作动力，削弱管理过程中执行内部控制制度的积极性，更别说合规化建设的发展。而在内部控制机制约束方面，即便日常检查中已经发现了问题，或者问题苗头已经很明显，最终却被选择轻描淡写、一笔带过，没有有效制度给予责任追究和有效改正跟进措施，仅起到“隔靴搔痒”作用。

（三）内外部监管乏力，缺乏明确界限

企业合规的建立和完善从某种程度上，对不同的人员和利益群体来说是把双刃剑。这把利剑一定会动摇一部分既得利益者的个人信仰，产生巨大的变革阻力，甚至这部分阻力往往来源于企业的高层管理者，曾经对企业做出过巨大贡献的人员。新旧势力的博弈成为必然，这种情况下内部监管乏力变得比较普遍。未理清各个部门具体职责的边界，建立企业部门风险管理第一条防护线，强化内部控制管理流程。缺乏风险内部控制合规作为第二条防护线，如重点对部门各类具体风险定期识别、监测、控制、计量与分析，对部门履职情况开展评估，提出各自的合规建议，最终整合成整体合规系统。审计内部监督作为第三条防护线不够独立，做不到强化风险重点、业务重点、人员重点、环节重点，对内部控制合规管理开展缺乏一体化监督。

（四）各个合规建设不协调，各自为政。

随着企业规模的扩大，业务日趋复杂，甚至向多元化方向发展，进入原本不熟悉的生产领域。各个部门的组织配合就变得尤为重要。企业管理和财务管理的主要矛盾也从市场开拓的业务发展方向，发展到内部管理与内部协调之间的矛盾方向，各个部门面对的工作目标和业绩考核变得不同，各自为政的管理矛盾也会逐渐凸显。企业管理部门建立内部管理制度，企业法务部门建立法务管理和内部风险制度，财务管理部门建立财务管理制度，聘请的税务师根据最新税收政策制定税务合规和发票管理制度。各个部门各个制度都很重要，都需要严格执行，但是琳琅满目，应接不暇。各个制度之间又会存在某种程度的冲突和矛盾，最终出现各自为政，难以很好协调。

（五）企业丧失活力，难以形成凝聚力

企业发展到一定阶段，吃大锅饭的力量开始凸显。干多干少一个样，干好干坏一个样。自强不息艰苦奋斗的精神，逐渐丧失。尤其民营企业中人员流动性大，工作人员队伍个体素质差距大，良莠不齐，致使人员队伍素质整体水平可能也不高、专业控制和管理人才缺失严重，各部门合规方法还未有效建立，一体化合规控制思维的建立差距更大，短期内无法从根本上扭转。这种整体相对滞后的内部控制理念、偏低的内控控制和合规化执行业务水平、必然带来风险防范能力较弱的情况。如果企业不能做到一步一个脚印，刺激合规管理基础建设活力，很难建立起有效的一体化的合规管理制度和执行体系。比起客观困难，员工的懈怠心理产生的负面影响更大，难以形成凝聚力。

三、完善财务管理合规化建设的对策建议

（一）企业实际经营者决策者思想的转变

随着企业的发展，社会的进步，原有粗放型经济发展模式，可能会也一定会在某个阶段逐渐丧失其原有的有效性。随着企业规模以及业务复杂程度的增加，人员也逐渐增加。尤其是加入多元化因素以后，企业决策有效性就会逐渐失灵。作为经营者必须解放思想，追求进步，与时俱进。随着企业发展，自己也要不断学习，促进自身管理思想的逐步转变。

（二）建立有效的合规化制度，加大投入

有效地合规化制度建设，不是一朝一夕的事情，需要从企业实际情况出发，实事求是，抓到本质，探索自身改革和发展模式。有关自身的问题不一定能看得那么清楚，需要跳出企业，站在第三者思维角度来思考企业的制度，才能真正做到客观独立。条件允许的情况下，加大投入，引入第三方来辅助建立内部控制和合规化制度是个不错的选择。

（三）组织全员加强学习，执行必须到位

财务合规制度的建立是一个长期的系统工程，也是企业文化变革的重要推动力，需要与时俱进，不断进行完善和改进，加上有效内部控制制度配合执行，建立起全面的内外部监管环境变得尤为必要。合规建立的首要前提就是做全体动员，调动所有人的积极性，全员参与、全员学习、全员贯彻执行，才能达成财务管理合规的共识，形成统一。条件允许的情况下开展第三方独立审计评估。加大外部监督投入，聘用会计师事务所或者专门的内部控制第三方机构，从独立外部角度，对企业内部控制情况进行分析，发现问题，提出改进建议。借助外部先进经验，由外而内，促进内部控制改革，建立健全高效一体化制度。健全企业公司治理层面监督机制，将强化监督上升到公司治理层面，作为化解防范风险管理的另一个抓手，督促高层管理者将合规建设写入董事会和管理层的总体发展战略；载入公司章程，融入公司治理的各个环节；强化治理层面重视内部控制评价和监督，推动财务管理一体化合规进程。

（四）加强内部控制建设，强化监督效果

当企业发展到一定阶段，内部管理的合规矛盾将从次要矛盾上升为主要矛盾。企业内耗也会变大，如果这个时候内部控制建设基础没有提前搭建好，将会将该阶段的内部矛盾无限放大，将企业实际控制者拖入管理泥潭。进入企业发展的瓶颈期，这个时候再谈强化内部监督，往往会进入周而复始的怪圈，难以摆脱。内部控制的建设和财务监督的强化要尽早开展，尽早实现。建议建立统一的风险管理、内外部管理和财税制度，统一协调，统一管理，统一发布，统一解释，统一执行。并且和绩效考核相结合，管理和考核相互融合促进。

（五）强化各部门契合度建设，实现高效沟通

要想刺激各个部门之间的活力，内部绩效评价将变得尤为必要，我们可以从解放思想，内部创业角度入手，在各个部门之间，鼓励建立公平的，无上限的绩效考核制度，建立不同的业务考核单元，大搞内部良性竞争。让员工感觉到是在为自己而战，每一个人都是老板，都是一个利润单元。管理者的放权同时还要和各个部门间的高效沟通建立衔接，多套考核层次相结合，相互制约，相互配合。

四、结束语

现代企业必须顺应时代潮流，与时俱进，艰苦奋斗，认清形势，抓住现阶段变革和发展新机遇。根据自身企业发展情况，结合现阶段科技发展和政策风向，及时调整企业内部控制方式，追求建立健全一体化内部控制制度。拓展思路，寻求外部帮助，条件允许的情况下，寻求外部协助甚至聘请第三方执行等，制定有利于现代化财务管理水平提高的一体化合规措施，借助优秀外部经验，全面展开对企业财务管理一体化合规化建设的积极探索和思考，为实现提升企业综合内部控制和财务管理水平。提高企业各个层级管理人员内部控制执行和一体化合规的专业水平，拔高企业整体管理水平，建立健全现代化合规管理的企业文化。加强企业内部各个部门控制制度建设以及一体化合规制度建设的融合，规范内外部监督机制、建立健全长期有效的绩效评价激励制度，刺激发展活力，将内部控制有效执行和财务管理合规化，作为企业总体合规建设成功的重要保证，积极探索新时期商法财税一体化建设新路径。