数字化转型背景下中小财险公司财务管理模式

熊玲华

（英大泰和财产保险股份有限公司，湖北 武汉 430077）

一、数字化转型背景下中小财险公司财务管理模式概述

（一）数字化转型背景下中小财险公司财务管理模式的含义

数字化转型背景下中小财险公司财务管理模式是指在信息化技术不断进化过程中，为提升财务管理效能和进一步优化财务工作流程，利用信息技术，改变原有财务组织框架、财务管理工具，对财务基础工作管理、财务风险管理、财务质效管理的一种重建。根据《指导意见》，银行保险机构应从数据治理、数据管理、数据质量、数据应用四个方面，全面提升数据治理与应用能力，提高大数据分析对实时业务应用、风险监测、管理决策的支持能力；因此，无论公司业务体量多少，无论公司是处于哪一个阶段，都要求参与到数字化转型当中，作为数据管理中心的财务部门，其职能及运行模式的转变必定首当其冲。

（二）数字化转型背景下中小财险公司财务管理模式的重要性

1．有助于提升预算管理水平

通过数字化转型对财务预算流程的再造与跟踪，使财务预算管理的边界向前端的保险产品及客户服务延伸，帮助财险公司拥有更多的流动性，促进财险公司在不断改革中实现自身独特的竞争优势，促进品牌价值与客户口碑双提升。

2．有助于及时发现财务风险信息

利用投保客户的大数据分析，推测出客户对保险产品及保险服务的需求和喜好，而且可以降低与用户的信息不对称程度，使客户能够直接或间接参与保险产品及保险服务设计，以此减少开发成本，降低财务风险管理难度，及时发现财务风险信息。

3．有助于建立财务风控模型

利用云计算、大数据等高科技手段建立财务风险管控模型，不仅有利于业财融合效率提升，并且可以进一步甄别潜在财务风险，核查财务管理漏洞，形成高效的财务评价体系，优化偿付能力水平，从而帮助财险公司实现可持续发展。

4．有助于财险公司顺利实现数字化转型

《指导意见》提出，拓展线上渠道，丰富服务场景，解决“数字鸿沟”等若干问题，以提高服务内容运营、市场活动运营和产品运营能力；这些内容均与财务数据的准确可靠性、财务预算的科学合理性、财务收支的时效性有着极其密切的关系；因此，财险公司能否顺利实现数字化转型，财务管理模式的转变将至关重要。

二、数字化转型背景下中小财险公司财务管理存在的主要问题及预期变化

经过信息技术的发展以及监管机关的推进，各财险公司陆续通过建立信息化平台，逐步由业务端到财务端的信息化应用发展到ERP信息化集成应用。

（一）存在问题

虽然经过近三十年的不断改进优化，各财险公司在信息化应用水平上不断提升，但在关键领域、关键环节的后台信息化融合及财务管理质量上存在问题，主要表现在。

1．业财融合度不够，会计信息质量不高

如销管系统与承保、财务的信息对接上，应由销管系统进行参数维护与预算管控的业务跟单费用及销售人员薪酬绩效，应由销管系统进行源头控制承保端的手续费比例及财务费用预算，但财险公司普遍存在线下由人工进行跟单结算及薪酬计发，由财务人员通过手工进行会计核算，导致业财数据存在人为操作空间，不仅影响了会计信息的真实性、准确性、可靠性，也成了监管历年监控及处罚的重点。

2．财务管理职能后置，事前风险控制不足

主要在财务资源配置及预算分析方面，由于财务数据存在一定滞后性，以及财险公司普遍存在财务预算管控系统功能不全问题，财务预算管控的信息化应用未能嵌入至销售管理系统，未能延伸至公司各职能部门、各成本中心，且对于市场环境变化及公司经营的非财务信息获取途径有限，导致财务部门无法及时跟踪、分析财务预算资源配置的科学性、效益性、有效性，无法及时给公司管理层提供决策依据。

3．财务管理深度不够，价值创造能力不足

各财险公司虽较早将信息化科学技术用于经营管理，但目前平台功能方面仅停留在流程化操作层面；如财务管理，仅有预算管理、收付管理、费用报销管理、核算管理、单证管理等偏操作性的基础管理工作应用信息化平台，且预算管理在各财险公司普遍存在与业务前端、各成本中心未完全对接的情形，对于指导财险公司经营的数据决策分析，仍处于浅层的数据汇总与趋势变化上，不能精准反映每一保险产品的经营情况、每一投保客户的保单品质情况，不能实时与业务同步、及时反映经营结果，为财险公司的费用预算管理、产品条款设计、客户服务质量三大重要经营管理环节提供更具有价值的财务服务与财务支持。

（二）预期变化

在历经会计电算化、ERP集成两次信息化革命后，财险公司财务管理在资金管理、预算管理、会计核算、报表管理、业务收付、单证管理等方面因此逐步由技术性工种向事务性工种转变，行业头部公司于十多年前就已率先对财务组织架构进行优化，对财务职能进行调整，而中小公司财务架构、财务管理模式基本趋同，仍停留在较为传统的由分公司实行集中管理模式；在实现数字化技术以后，随着信息技术的进步，中小财险公司的财务管理将出现以下几点变化。

1．财务管理环境的变化

随着监管对数字化技术的推进以及对行业高质量发展的要求，财险公司的经营与管理将围绕“大数据”“人工智能”，全流程构建智慧化平台，以提高工作效率与保险产品管理质量，提高管理人员决策的科学性与有效性；财务部门作为财险公司核心部门，随着日常工作被信息化技术所替代，其专业化程度将集中体现在如何“理财”、如何为公司创造价值方面，届时将会彻底改变中小财公司财务部门的工作重心及绩效目标。

2．组织架构的变化

在实行会计电算化的初期，头部财险公司就在地级市机构建立财务中心，将县（市）级机构财务职能上收至地级市，不单独作为独立核算单位，实行财务报账制；经过几年的运行及信息化技术升级改造，这种集中管理模式提升至省级分公司，由省分公司实行统收、统支、统一核算，地级市及下辖县（市）级均实行财务报账制；在实现数字化技术以后，中小财险公司目前的集中化管理模式将会进一步提升层级，将由财险公司总部直接集中管理，未来省级分公司及以下单位财务部门将不复存在，其管理职能将会以其他形式存在。

3．管理职能的变化

传统模式下，中小财险公司仅省级分公司层级存在预算、资金、报销、核算、收付、数据分析等管理职能，待实现数字化技术以后，现有财务管理内容将大幅缩减，除了预算管理、数据分析，其他管理职能均可能会收至公司总部，省级分公司财务管理将会聚焦“参谋”职能，围绕企业战略发展规划，以信息挖掘为主，通过对业务数据、财务数据、内部信息、外部信息的整理加工，为分公司经营管理决策提供预算配置、成本管理、产品优化、客户服务等数据分析及信息支持，提出相关合理化建议。

三、数字化转型背景下，中小财险公司财务管理转型的对策

中小财险公司除了围绕数字化对财务工作流、财务风险管理、财务质效管理重建及创新外，还需要与内外部信息进行互联互通，与外部系统实现有机集成，形成以全面预警为核心的偿债能力、盈利能力、营运能力、财务杠杆系数、客户满意度、市场占有率等综合财务和非财务指标的财务预警系统，从管理机制层面和技术层面进行转型升级。

（一）管理机制层面

1．财务管理动力机制方面

财务管理动力机制又称利益机制，主要由物质动力、精神动力和信息动力组成。本文主要围绕中小财险公司物质动力和精神动力两个方面。首先，根据《指导意见》，作为业务经营管理数字化的重要组成部分，财务管理数字化的物质动力方面，如财务信息化平台的重建、财务信息化改造投入、外部信息源的对接、财务信息化人员培训、原有财务人员分流及数据分析研究型人员的引进等，中小财险公司需要在整体数字化转型过程中对财务数字化转型予以资源倾斜；其次，在财务人员的精神动力方面，实现财务数字化转型后，随着财务组织架构的调整，对财务人员专业素质要求方面将会进一步提升，中小财险公司对财务人员的绩效评价与财务队伍的培养也就需要重新调整与规划，建立更加科学、合理的绩效管理机制，激发财务人员在新的历史起点上积极进取、创新创效，为公司做出更大贡献。

2．财务管理调节机制方面

财务管理调节机制是通过运用不同的协调手段，以理顺财务关系、消除管理障碍为目的而建立起来的管理机制。在一个企业的财务活动中，如果不及时调节内部和外部的单位和个人之间的矛盾和纠纷，就会使财务活动陷于被动。财务管理调节机制主要由组织调节、利益调节和公关调节等要素组成。本文主要围绕中小财险公司组织调节方面。实现财务数字化转型之后，随着数字化信息技术的应用，原有的财务人员工作内容将会通过财务信息化平台由各级分支机构业务前端和总部会计作业中心完成，如收取保费、退保费、手续费结算、付赔款、费用报销、会计核算等与资金收付、账务处理相关工作将无需由各级分支机构的财务人员完成，为此，财务组织架构的调整必定是中小财险财务数字化转型的首要工作。

3．财务管理风险机制方面

财务风险管理机制是指在财务风险管理中形成的相关要素相互联系、相互制约的功能体系，是规避和降低企业财务风险的关键所在。企业财务风险管理技术一般可以分为控制法和财务法两种，控制法的目的在于降低损失概率、缩小损失幅度或改善损失的不利差异，它是在损失发生前防止和损失发生时减少损失的技术措施。本文主要围绕中小财险公司现代风险管理技术的控制法。在实现财务数字化转型后，大部分财务活动将直接由业务端及经办端发起，如涉及保费、退保、手续费、赔款及费用报销等，由于涉及资金收付及相关原始资料均有严格的内部控制规范和合规管理要求，因此，中小财险公司需要在应用数字化平台之前，对这一系列财务活动的财务风险进行全面梳理，通过数字化平台进行绝对控制。

（二）技术层面

1．从数据分享转化为数据驱动

需要财务部门转换角色，分两步实施。首先，将财务数据生产者转换为财务数据产品设计者，在合适的时间，用合适的方式把合适的数据传递给合适的人，帮助他们进行决策；其次，成为公司经营决策的驱动者，通过数据、算法、模型，用数据模型结果替换财务主观思维与角度，得出决策建议，向公司领导提出经营管理建议。

2．从业务流程转化到具体应用场景

需要站在公司全局的高度，站在公司决策层的角度，关注跨部门跨流程的应用场景，基于不同的应用场景，基于不同的用户权不限，通过业财数据融合、财务数据模型，实时形成一键式财务数据展示，如分险种的保费计划达成率、应收保费率、简单赔付率、经营概算以及固定费用分项预算执行率及其可用预算额度、变动费用分项预算执行率及可用预算额度等，帮助各级管理层实时监控绩效指标动态变化，及时调整相关管理决策。

3．从IT技术向DT技术转变

需要将IT技术所关注的流程、连接、功能，关注到数据本身，从服务公司经营管理角度出发，关注数据收集、数据清理、数据加工、数据存储、数据建模、数据分析、数据可视化，形成数据治理、数据质量管理、多维报表分析、数据服务，实现IT和DT的双轮驱动，避免过度放大ERP功能，忽视基础信息系统的构建。

四、结束语

随着信息化技术的更新迭代，在实现数字化技术以后，中小财险公司在财务管理的信息化建设上将会凭借算法、模型，搭建更为智能的智慧平台；在组织架构、人员组成上，构建财务共享中心或会计作业中心，大量启用第三方外包人员，将操作性工作集中到公司总部完成；在管理职责上，公司总部财务部门将成为“利润中心”，负责推动公司的价值创造，省级分公司及以下机构财务部门或企划部门将成为数据共享中心，负责将数据信息转化为经济效益，“保险会计”这一名词或将在不久的将来随着财务管理数字化被改写。